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品牌和营销的案例分析

发布时间:2021-04-12 08:13:43

市场营销的案例分析怎么写

是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤:
1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵:

优势 劣势

机会 so战略(增长性战略) wo战略(扭转型战略)
威胁 st战略(多种经营战略) wt战略(防御型战略)

竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面:
●技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能
●有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息
●无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化
●人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验
●组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力
●竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位

竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有:
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O):
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是:

●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲,可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T):
在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是:
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征,社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

品牌营销案例分析 时间很紧 谢谢大家

这些问题专业其实不咋强,只是得运用"好人"的态度回答,因为你是销售者,讲求的是信内誉,而不是强势容;
一,1:首先你先感谢他关顾你的店.2:为什么买错,什么原因3:是选择退货还是退款,做生意讲求的是信誉4:如果可以做个朋友,为以后的发展赢得机会!(不讲理者无视)
二,1进行市场调查2分析市场需求3进行市场细分(年轻人与中年人)4制定企业规划5市场定位
先回答在这吧,有事,回答的不好,只作参考

⑶ 市场营销案例分析--请分析联合利华在中国市场实施的品牌策略

联合利华的中国战略
数据编号:K7-F5755

2001年11月中国正式加入WTO,本土企业在新的市场营销环境下,最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济,在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动,其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区,它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”
“在持续高速发展的经济大潮中,联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务,以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。”
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机,一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”
上述这些言论,出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口,我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年,联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂,于1986年重返中国后,先后建立起14家合资企业,正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上,联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢?联合利华显然已度过了“磨合期”,找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%,但它对中国市场极为看好,其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况
1999年,联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组,形成了三大主要业务:家庭及个人护理用品,食品及饮料,冰淇淋。同时,果断退出一些非主营业务领域,以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力,强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位,不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性,而且减少了内部各公司间的内耗,避免了无序竞争,提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略
1.人力资源本土化
员工本土化的组成,为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离,外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名,公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来,公司在大幅裁减外员的同时,提拔了很多本土经理人员,力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生,对他们进行国内外的培训,以提高人力资源的整体素质。
2.采购本土化
目前,联合利华在中国的本土采购已达到90%。业内人士评价说,经过几年的摸爬滚打,联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者,“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5%。而在沐浴市场,由于近年致力于对本土自然材料的研发,“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升,目前已占据中国沐浴市场70%的份额。而这些含有天然材料的洗护用品,其原料的采购几乎完全在华完成。
3.资本运作本土化
自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后,联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析,联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日,联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向,其新闻发言人在接受记者采访时表示,一旦证监会的有关法规和实施细则出台,公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来,能在中国国内上市有三大好处:一是跨国公司本土化的表现之一,通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来,能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工,吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法,目标是两三年后,让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票,让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。
4.形象本土化
以前,消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通,联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日,联合利华(中国)有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会,宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家,就有联合利华”,不仅是对联合利华进入中国后发展的总结,更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量,将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫,充分体现了联合利华重视中国市场,关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5.研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日,联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元,今年年底在此工作的中国科研人员将达150人,今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家,他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源,这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外,同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中,以不断增加产品的技术含量,提高产品的附加值,从而提升产品的市场竞争力。
6.品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时,也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌,并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度,使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌管理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看,它是采取了集中品牌战略,压缩品牌数量,并保证一线品牌的增长率;从当地战略看,它力求在发展全球品牌的同时,保护和发展本土品牌。总体上,使公司拥有的品牌处于动态最优状态,这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1.集中品牌战略
如何迅速提高、保持企业高速发展,一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样,对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华,提高企业发展速度也并非易事,所以公司于1999年提出了全球战略:即增长之路。增长之路主要包括:与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化,他们希望用5年的时间,经过一系列的调整,到2004年公司的年销售额增长率达到6%、利润率达到16%(目前联合利华每年的销售增长率为2%,利润率为10%)。目前增长之路虽然刚刚开始,但是在公司的财政报表上已有所体现,2000年第三季度的销售增长率为5%,亚洲新兴市场的销售也从21%增长到35%。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为,衡量公司是否健康发展的标准有两个:一个是一线品牌的增长率;一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年,一线品牌应该占到全部业务的90%~95%,年增长率必须达到5%~6%。目前,它们的业务占有率是80%。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌,其根据是80/20规律。那么,如何在众多的品牌中选择出400个品牌?联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然,没有被选择的品牌并非全部卖掉,有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。
2.全球品牌与当地品牌并举
联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列;中华牙膏是牙膏市场的老字号;奥妙洗衣粉在去年降价30%后,迅速成为城市洗衣粉市场的领导者;立顿红茶的市场占有率超过80%;和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。
保持如此惊人的市场占有率和知名度,与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌,联合利华进行本土化改造,使其符合本土消费者的需求;对本土品牌,联合利华对之注入国际经验、资源和技术,一方面充分继承和发扬品牌特色,另一方面不断推陈出新,为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩,这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上,很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌,而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
3.品牌创新
“品牌要发展就要不断的创新”,这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌,使之成为世界上广告花费最多的公司之一。
联合利华将品牌的发展分为三个阶段:第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力,如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良;第二个阶段是品牌要有新的形式,品牌要不断以新的形式创造新的价值,如过去的洗衣粉和洗衣液,现在公司发明了一种洗衣药片,洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能,品牌正是要通过其他形式创造价值;第三个阶段是要让品牌有突破,如联合利华目前推出的速食汤,它是一种投币购买食物,类似于从投币购买机购买可口可乐。
在许多人的印象中,过去47年里,“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌,给人这样的感觉:质朴、平和、成熟、稳重,但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果,中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护,牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。
联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上,同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧,因此自2001年5月中旬,联合利华重新设计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果:包装图文分明,标识醒目,色彩时尚;采用复合管,轻便耐用;在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时,更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘:华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素,同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变,但中华产品的定位不变:它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。
四、社会营销
作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分,联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求,这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值,却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司的公益活动包括两大主题,一是”希望家园”——加强环境保护意识,推行可持续性发展,保护水资源,以及提供更多受教育的机会;二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。
针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状,联合利华于2000年6月正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”,整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币,致力于在全国范围内植树造林,涵养水土,改善生态环境;同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。
在教育方面,通过“联合利华希望之星”项目,资助来自贫困地区的优秀学生,如在青海建造了7所小学;在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金;赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院,帮助中国培养更多的经理人才;资助清华大学公共管理学院,以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。
五、营销渠道策略
营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个,覆盖镇达全国总数的1/3,在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高,而且对渠道的管理和激励水平也比较高,使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。
和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市,除了和路雪自己,没有人知道这个企业确切的销售情况,但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。 2001年3月,和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧,定位是时尚青年的休闲场所,价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然,零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。
六、市场推广
联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性,形成了互动效应。虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深,但它的确是中国市场上的第二大广告投入商。
据悉,对于刚刚进入市场的产品,联合利华的广告投放毫不吝啬,投入额甚至占到销售额的50%。例如今年仅为京华茶叶的推广,联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品,联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌,其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面,联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新,并首次在央视投播30秒广告。
联合利华极力塑造自己的主流品牌形象。比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍,不留痕迹”,变成“越洗越鲜艳”,现在则热播一套广告——“有她不怕脏,孩子快成长”,联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍,转变到了对于品牌形象的再塑和维护。
通过广告成功传递各品牌信息,同时烘托联合利华整体形象,使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。
七、中国市场的特殊对策
1.价格战
虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”,但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙,而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难:在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中,不降价,市场份额不保;降价则有损品牌形象。早在1999年,联合利华第一个在行业内发动降价,400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元,相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心,老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了,市场由此洞开,奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加,整整比原来增长了4倍以上。
在中国冰淇淋市场上,低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位,特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额,而经过一系列调整后,两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初,和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动,力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示,中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场,每年都会有价格战,但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中,和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。
联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处,他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求,产品就必将被消费者所淘汰。”
然而,面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧,联合利华又开始大声呼吁,大家降价不要以牺牲质量为前提,而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。
2.打假
联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币,为了更好地保护消费者和企业的自身利益,联合利华公司已将打假列入议事日程,决定每年花费1000万元人民币,组建专门的打假队伍,遏制假货的蔓延。
3.定位双刃
联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略,但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾。其结果是,2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同,果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70%的老牌,被合资企业独家有偿使用了6年。合资后的前3年,美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久,联合利华对美加净采取了一项措施:把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方,换成比较低档的原料,使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次,于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下,销售情况严重滑坡。1994年双方合资之初,美加净年销量6000万支,但收回时年销量却只有2000万支。
在不动声色中,“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位,动摇它对固定消费者的长期承诺,是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢?
那么,现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措,是否会有新的认识呢?

⑷ 品牌战略有哪些案例分析和品牌战略有哪些技巧

一、提炼品牌的核心价值,作为企业的灵魂,贯穿整个企业的所有经营活动
品牌的核心价值的提炼,必需要进行全面科学的品牌调研与诊断,充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况,为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向,并在此基础上,提炼高度差异化、清晰的、明确的、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值,一旦核心价值确定,在传播过程中,把它贯穿到整个企业的所有经营活动里。
二、规范品牌识别系统,并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去
以品牌核心价值为中心,规范品牌识别系统,使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性;使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中,使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求,确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加法,从而为品牌资产作累积。同时,还要制定一套品牌资产提升的目标体系,作为品牌资产累积的依据。
三、建立品牌化模型,优选品牌化战略;通过整合所有的资源,实现品牌价值的提升
规划好科学合理的品牌化战略,并且考虑和优选品牌化战略,是品牌战略规划中重要的环节。在单一产品格局下,营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的,而产品种类增加后,就面临着很多难题。
对大企业而言,有关品牌化战略与品牌化决策中一项小小决策都会体现在企业经营的每一环节中,并以乘数效应加以放大;品牌化战略与品牌化决策水平高低,将会有不同的结果;如果决策水平高的话,企业多赢利几千万、几亿元是很平常的事情;如果决策水平低的话,导致企业几千万、上亿元的损失也会发生。
四、进行理性的品牌延伸扩张,避免“品牌稀释”的现象发生,追求品牌价值最大化
品牌战略规划的另外重要内容之一,就是对品牌延伸进行科学和前瞻性的规划。因为创建强势品牌的最终目的,是为了持续获取较好的销售与利润,使企业能够持续健康地发展;为了实现企业的跨越式发展,就要充分利用品牌资源这一无形资产,由于无形资产的重复利用是不花成本的,只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略,就能实现品牌价值的最大化。
五、加强品牌管理,避免“品牌危机”事件的发生,从而累积丰厚的品牌资产
如果要创建强势品牌,累积丰厚的品牌资产,就要加强品牌的日常管理和维护,尽量避免“品牌危机”事件的发生。首先,要完整理解品牌资产的构成,透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。

⑸ 品牌网络营销经典案例分析

现在我们经常在网上抄看到有网友在问:XX家网络营销公司怎么样?好不好?哪里有网络营销公司以及网络营销步骤、网络营销经典案例、网络营销策略、如何开展网络营销等等诸多的问题。实这些问题看似不同,实际上都是同一个问题,说明了网友们比较关心以下两个问题:

1. 网络营销推广是不错的营销方式,只是自己不会操作,又怕合作被人骗。

2. 自己想学习网络营销推广,希望找到一个比较好的方法,通过网络来提升知名度和变现。

根据《解密:网络营销推广实战和流量变现公式》一书中的解释:“究竟有没有一种以实战为根本目的,无需懂太多的网络营销技术,少花成本或者不花成本就能”更快、更好、更多“的通过网络来获得流量以至于流量获得和流量变现”公式法“呢?实际上网友的这些问题,一句话就能说的明白。

实际上网络营销推广是根据不同产品搭配不同的营销渠道方能起到好的推广效果,并不通用。好的产品又需要好的内容为写作基础,所以将产品进行分类+营销渠道进行分类+吸引力的创作才能获得好的流量效果。

具体的大家可以详细参考网络文库:《解密:网络营销推广实战和流量变现公式》

⑹ 品牌营销策略的案例分析

国内知名品牌营销策划机构品牌联播把品牌营销策略划分为差异化、生动化和人性化三个方面。
差异化。这比较容易理解。我们认为,无论什么性质的差异化,都要在盘活多种营销资源的基础上,充分考虑竞争者和顾客的因素。因为采取差异化策略的根本目的是营造比对手更强大的优势,最大限度地赢得顾客的认同。从这个角度出发,我们对其的了解就比较清晰了,其形式包括:
定位差异化。主要包括品牌定位、行业角色(竞争导向)等。
执行差异化。主要包括消费者沟通模式差异化(需求导向)和营销执行体系、机制、人员配置等差异化(竞争导向)。
个性差异化。主要包括产品包装、附加服务、品牌个性差异(需求导向)以及品牌名称、角色、卖点等差异化(竞争导向)。
生动化。动态品牌营销所强调的生动化,指的是围绕产品所展开的一切推广手段、方法和模式都要从过分的商业促销中走出来。从全民参与角度出发,强调趣味性、娱乐性和互动性,在活泼中融入个性,在轻松中吸引投入,同时,双方保持协同一致与交流沟通中增加理解、友好等动态平衡元素。过去,许多企业打着让利、惠民的旗号,动辄来个大手笔,什么免费、赠送、大奖等等,名头是很响,响应者却寥寥无几,即使是有人参与,也不外乎冲着你承诺的稍许好处,凑个热闹而已。对于产品品牌销量的提升,除劳命伤财外,一无是处。相反的搞一些为大众喜闻乐见的有意义的公益活动,大的不说,就说容易操作、小型多样化的,比如有奖征集与产品主题有关的广告用语、征文、书法作品、人生感言等等,反倒是可以快速提升产品的知名度与美誉度。以最小的代价获得最大的效果。
人性化。动态品牌营销强调产品营销要自始自终围绕人性和亲情这一主题来开展,变“请进来”为“走出去”。以往的企业也常号称售后服务,定期跟踪定期回访,但是,象这种隔着条电话线的沟通方式,远远满足不了消费者越来越挑剔的消费心理,也很难达到双方信息接受和反馈上的动态平衡,而走进消费者身边倾听消费者心声,为其提供心贴心的亲情化沟通,不仅满足了消费者的心理需求,同时更满足了消费者的精神需求,一旦这两方面都得到了平衡和满足。还担心消费者不成为产品的忠诚客户吗?
五粮液,一个有着二十几年历史的酒企慢慢成长为中国酒企的“巨无霸”,无疑是明确、清晰、准确、有力的战略在发挥作用。通过观察和分析五粮液的营销战略,品牌战略,可以从中看到三个层次:
基础层面:品质战略。这是五粮液一贯坚持的基本战略,正是得益于这一品质的坚持,稳固和不断提升,支撑起了五粮液的后续战略动作;
市场层面:品牌开发战略。中国市场大,区域发展不平衡是有目共睹的。大量开发品牌,既可以占有市场份额,扩大市场范围,也是传播核心品牌价值的进攻性战略——从这个层面上甚至可以理解为:绝大部份的五粮液子品牌,都是五粮液的“活广告”:企业品牌开发经营能够既有现实意义上的收益,又能传播品牌价值,提升品牌无形资产,这样的战略极富创意,也极具攻击力;
品牌层面:从品牌传播和管理上,五粮液的广告创意虽然只停留在树立企业形象阶段,没有新鲜动人的品牌价值主张,然而就是这种“综合性”传播,把“基础战略”和“品牌开发战略”统率在企业形象传播的“大旗之下,因此,五粮液的品牌价值力量空前强大。
作为“品牌开发”的战略领先者,五粮液获得了强劲的成长力量。而其他名酒企业的品牌“品牌开发”的跟风、追随却让自己陷入了尴尬的局面。一方面,跟随五粮液进行品牌开发的酒企丧失了自身的战略特点,丧失了产品、品牌所独有的价值;另一方面跟随战略开发出的来的“子品牌”,没有一个能达到五粮液的“子品牌”的经营高度。
可见,此种方式似乎不能让酒企走得更远,找到自己的品牌营销战略已是迫在眉睫。
在实际运用中,动态品牌营销不仅仅是酒企通过差异化来建构自身的内在核心竞争体系,更要通过外在层面的生动化和人性化来展示和延伸产品的附加值和文化内涵上的情感效应,同时内外之间达到双方认可的统一平衡,拓宽生存空间才有可能。我们知道营销是一种行为过程,它需要通过执行来演绎效果,只有不断在动态互换中才能真正实现效率和效益的双丰收。

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