汇源果汁品牌营销研究

1. 汇源果汁债务压顶背后真相是什么

公开资料显示，汇源果汁成立于年，是从北京汇源集团分拆而来，2007年年初在港交所上市，主营果汁及果汁饮料，产品包括百分百果汁、中浓度果蔬汁、果汁饮料、水及其他饮料。

汇源果汁在2017年半年报中提到，尼尔森2017年上半年对中国零售行业的研究显示，以销售量为基准，公司旗下百分百果汁及中浓度果蔬汁的市场占有率分别为45.8%及35.3%，继续领先市场。

而据东兴证券4月24日研报，目前国内果汁行业集中度比较饱和，以可口可乐(中国)、味全和北京汇源为首的行业龙头，市场占有率更是均超过10%，其中可口可乐(中国)14.6%、味全11.6%，北京汇源11.0%。

可就是这样一个行业龙头，在营业收入波动增长的同时，其扣非净利润却已经连续6年为负。Wind数据显示，自2011年以来，汇源果汁每年的扣非净利润便一直在-2亿元~-6亿元之间徘徊。

中新经纬注意到，2014年-2015年，汇源果汁净利润也出现连续两年亏损，2016年才得以扭亏为盈，录得0.13亿元。财报数据显示，这一年(2016年)，汇源果汁共取得政府补贴收入约1.2亿元。

与此同时，汇源果汁的负债总额却在逐年增加，截至2017年6月底已达115.18亿元。

“汇源是一个知名度很高的小公司，在前几年，其产能一度可以达到300亿元，但其销售额最多也才50多亿元，产能严重过剩，给企业带来了巨大的产能压力。”饮品行业观察员马磊接受中新经纬采访时如是说。

他提到，尽管汇源果汁在国内高浓度果汁行业占据着第一的品牌地位，但该品类果汁的销售额却一直上不去，“汇源在这方面投入的营销资源太少了，致使纯果汁发展缓慢。而其他品牌NFC果汁(即非浓缩还原果汁)的推出，对汇源来说更是雪上加霜。后来，汇源也推出NFC果汁，但效果一般。”马磊表示。

至于果汁饮料方面，马磊认为，汇源果汁在该领域的发展可以说是“投入大，收效小”。

“近几年，汇源也相继推出过真鲜橙、奇异王果、果汁果乐、柠檬me、萌果星球等果汁饮料。但与竞争对手可口可乐、康师傅、统一、娃哈哈等品牌相比，汇源的体量太小了，结果就是投入了大量的资源，在市场上却所获甚少。”马磊讲道。

而在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，地域布局的不均衡，也在一定程度上制约了汇源果汁的销售增长。“华东、华南是中国相对富裕的两个区域，但汇源在这两个区域是比较弱势的，以至于在消费升级以及区域消费红利下，汇源的业绩并未有很大的突破。”朱丹蓬接受中新经纬采访时表示。

朱丹蓬认为，汇源果汁应加强区域布局、渠道布局，在营销上多下功夫。

事实上，除了自身所存在的问题外，行业上的变动也给汇源果汁的发展带来了一定影响。东兴证券食品饮料行业首席分析师刘畅指出，由于需求端发生巨大变化，占据大量份额的低端果汁不再受青睐，目前国内果汁行业总体增长疲软，2016年我国果汁市场更是出现了销量、销售额双双下滑的现象。

“低浓度果汁近年销量与销售额持续下跌;中浓度果汁表现则接近果汁行业整体，加价减量销售额增长幅度进一步放缓;纯果汁因为其营养价值高，消费基数小，近年呈量价齐升趋势，成为果汁消费升级的方向。”刘畅提到。

对此，马磊建议，汇源果汁在产品战略上应加大纯果汁发展力度，弱化果汁饮料，裂变纯果汁品类，如儿童果汁、早餐果汁等，强化场景和窄众人群，提升纯果汁品类的毛利空间，同时增强营销力度。

“我们团队之前服务过汇源，就已经向其提出过这样的建议，可惜他们没有听。”马磊告诉中新经纬。

7月16日晚，汇源果汁发布公告，自2018年7月16日起，委任吴晓鹏为公司行政总裁，负责汇源果汁的整体管理及日常营运。公告显示，吴晓鹏实为行业外人士，此前曾在苏州金螳螂企业集团有限公司任职。

“这或许能够给汇源的发展带来新的思路。”马磊如是说。

2. 各位大侠，谁能帮我弄个关于汇源的PEST分析啊，谢谢啦

从汇源事件谈销售队伍管理
作为我国果汁市场的老大，汇源果汁宣布被可口可乐公司收购后，遭受到很多网民的抵制，也有很多营销专家纷纷撰稿发表自己的观点。笔者也在思考，比如汇源为什么要卖掉？汇源为什么不卖给非常可乐（娃哈哈）？因为笔者致力于研究中国销售队伍管理问题，故一直没有加入汇源卖身或汇源西嫁的事件探讨。笔者写过中国飞跃危机与销售队伍管理，从销售代表的销售道德思考三鹿事件，从销售代表的猝死思考销售压力管理，今天在网上搜索到汇源裁员，才意识到有责任与同道们来探讨汇源的销售队伍管理问题。笔者根据网络信息，浏览过200多篇关于汇源的文章，归纳出汇源的销售队伍存在五大问题，因为材料都是二手资料，欠妥的地方，敬请同道们指正。
1， 汇源的销售队伍的销售文化肯定有问题。
某汇源员工在网上公布了他给朱礼新的信中提到：现任某区域销售经理姜某，他在汇源干了十来年，无论在江苏大区还是盐城工厂，大家都能感觉到他是在用心为汇源服务，可盐城工厂总经理孙某把人家往死里整，听人说姜某在总部督察部时和他有过结。孙某来盐城工厂就职后，孙某就以市场未能搞好为由，将姜某调到仓储部做经理，姜某并没有因此而怀恨在心，反而在仓储部很努力将工作做好。去年年底发货高峰时，他每天正常休息不会超过5小时，我们员工是看在眼里，疼在心里，可到最后还是被孙某以种种理由调到市场销售状况较差的某区域。尽心为汇源办事，为汇源服务的人就是这样的下场吗？
这与汇源在网上公布的人才观非常矛盾。从朱礼新在这次汇源卖身给可口可乐事件中表现来看，如“企业要当儿子养，要当猪卖。品牌无国界。卖企业不是卖国。转战产业上游”就可以看出朱总不是有责任的企业家，不是一个诚信的商人，他的眼中只有钱。他不知道汇源的今天是他多年来挂在嘴边的民族产业而成就的，他忘掉了“汇入大海，源自中国”对国人的召唤。这是中国百姓买汇源果汁的精神因素。这就是民营企业在管理层次还落后的情况下，还可以做大的原因。
很多企业老总没有认识到这一点。在需要大家来购买的时候，就说自己是民族品牌，服务三农。而卖个好价钱的时候，却说无国界。这种没有诚信的商人，打造出来的销售文化必然是没有诚信的消极文化。
他们说的与做的完全不一样，在事情真相面前，还指鹿为马，愚弄消费者（他人），故优秀的姜某就成为这种文化的牺牲品。笔者认为销售管理的问题的根因就出在此。这种没有诚信的文化，必然会召集没有诚信的人加入其队伍，而有诚信的人则被逐一赶走。
2， 汇源的销售战略规划有问题。
从2002年开始直到今天，汇源的销售组织结构一直在“改革重组”，从营销总部制到事业制，再到大区制，再到销售子公司制，最到销售子公司专营制，销售子公司法人制，销售渠道从经销制到专卖店（终端管理制）。结果销售管理出现了机构臃肿、管理滞后、工作效力低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。结果出现少数专营公司为降低经营成本急于裁减销售代表。结果出现汇源公司鼓励销售代表签约成为其经销商去开辟空白市场，目前已有647名销售代表成为其经销商。可见经销商的实力是多么薄弱。结果出现专卖店和经销商矛盾重重，相互杀价与窜货，既影响了经销商的积极性，也让专卖店难以支撑其开销，最后专卖店变成了违背汇源本意的“花瓶”。两派俱伤！
这些举措表明汇源公司的销售战略规划存在问题，笔者在外资企业从事销售管理，发现他们一般采取渐进式的销售组织变革，他们的销售组织是从销售公司转为大区制再转为事业制，再到大区与事业混合制。销售渠道管理需要向娃哈哈学习。娃哈哈成功的秘籍之一就是建立了联销体网络模式，并帮助经销商赚钱，而汇源则采取专卖店与经销商创钱赚。
有位汇源销售代表去年在网上说，汇源对于经销商的管理运作非常原始与落后，采取总代制，并按裸价供货给经销商。而终端商从订货到货上架时间长达7天左右。销售渠道管理没有理顺，源于销售组织变化无序。我们知道娃哈哈一年销售额为187亿时，只有48个办事处，2000多名销售特使（帮助经销商与终端销售商），而汇源年度销售27亿左右，全国80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。结果汇源再2008年上半年年裁掉了1406名，从年初的3926名，裁到2520名，销售额为12.94亿。
虽然笔者没有计算过汇源的销售队伍拐点，但是笔者认为汇源的销售队伍肯定存在边际递减现象。汇源的销售队伍管理跨度与幅度肯定存在不合理，否则销售特使的销售效率不会这么低，汇源的销售代表平均销售额为600多万人民币，而娃哈哈的销售代表平均销售额为930多万。另外汇源在2007年销售额为26亿时，宣布2011年销售目标为100亿。
这就令笔者想起了杭州绿盛集团董事长在浙江大学EMBA的讲座中提到绿盛将在下个五年规划中销售额达到100亿，他说这100亿是以前五年的平均每年增长速度乘以现在的销售额而来的。笔者想汇源公司的销售战略销售目标可能也是这样毛估估出来的，是拍拍脑袋而出来的销售战略数据。可见我国的销售管理者根本不懂得用市场关键因素派生连比漏斗法与PEST分析来进行战略目标的规划。这就是我国很多企业不能突破第二次腾飞的根因所在。
3， 汇源的销售人力资源管理有问题。
有位汇源员工在网上发布了对汇源果汁销售管理的N种“不理解”。其中谈到：1，s大区在工厂调来27名营销人员，(注:大部分是刚毕业的学生，工厂z总要求他们在Z市干一个月然后回工厂，相当于实习一个月)27人知道一月之后回工厂，工作完全属于磨洋工，能少干就少干，能不干就不干；一月之后27人回工厂，总计铺货不超400箱。试问:刚毕业的学生有一线营销经验吗？一个月能熟悉Z市路线和市场吗？2，Y经理开会不在，回来之后销售代表s打小报告，将所有销售代表都告了一遍。（基本都是哪个男销售代表又和哪个女销售代表吃饭去了，哪个销售代表几点之前没有回办事处等等）结果Y经理将所有销售代表全部训斥一遍，更出人意料的是销售代表s被当场提成办事处主管，造成办事处人员人心涣散，丧失斗志，此后办事处拉帮结派，毫无团队精神。3，z市所有销售代表上岗时都没有经过任何培训，公司只发了个产品手册，到了办事处之后，Y经理也只是在开晨会的时候简单说了一下公司理念，教大家喊了一下口号，至于公司主推什么产品，如何打击竞品等支字未提，以至于许多销售代表第一天拜访终端时不知道产品价格和品项，闹了个天大的笑话。
从这些信息种可以预估到汇源公司的销售人力资源管理存在“招聘、培训与提升”种存在严重的问题。这种销售队伍的销售效率再也很难推动公司发展。而朱礼新等汇源的高管们，却把今年销售额与毛利递减归因于外部环境，如水果价格上涨与雪灾地震等。这就是汇源公司的直接悲剧所在。我们其他的本土企业要从中吸取教训，加强销售部人力资源管理的提升与训练。强大的品牌最终会因为销售队伍管理水平落后而被消灭。
4， 汇源的销售队伍辅导有问题。
我们知道销售辅导工作是指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的实地辅导、销售过程管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。在七大管理中，销售总监一般会偏重销售报表管理与销售会议管理，他们把很多精力用于会议的召开，疏于销售会议的管理，对于实地辅导几乎也很少进行。
汇源公司的销售管理者们也是如此，如那位汇源员工谈到“1，销售代表每天按点准时出发，但实际情况如何呢？销售代表经常漏访，公司规定每天按规定路线拜访50家，销售代表只拜访规定路线前半段或只拜访几家大店，等天一热便找地方凉快去了；销售代表经常走马观花式拜访，去了只问老板一句“要不要货”便走人，用不了一上午拜访完成，下午便去上网了；销售代表经常大单化小单，今天跑了订单20箱，回去只写10箱，那10箱干什么用？明天歇班，留着明天用。试问：销售代表这样做Y经理难道不知道？经理不看销售代表的日报表？看了就不知道查查是真是假？那样还写日报表干什么？我不理解。2，z市HY果汁市场铺货率极差，宣传画毫不夸张的说整个z市见不到几张，在z市HY百分百果汁在餐饮行业除了养加加果汁外几乎无竞品，但却放着餐饮不做（餐饮操作较为复杂，经销商不配合，不愿做，厂家业务也不会操作），更可笑的是，仲秋节临近，公司投入大费用推广礼品盒，Y经理放着生活区不做，却让销售代表把费用都用在市区的一条商业街上，主做商业街，周边没有任何生活区。”这些问题都表明汇源公司的销售管理辅导有问题，销售管理者的管理技能与进取心不足以支撑公司进一步发展。
销售代表是公司的命脉，而销售主管决定了销售代表的销售士气。如果企业不注重销售主管的管理技能，如果不加强对他们的管理，那么这支销售队伍将无战斗力。
5， 汇源的销售队伍评估有问题。
销售队伍的评估管理侧重点不在于对最后销售结果的评估，而在于达成销售目标的过程中及时对销售队伍评估，当他们取得成绩时，给予激励或奖励，为他们超越销售目标（不仅仅是销售量目标，还有如销售毛利、销售活动、客户数量）而不断地鼓劲加油，把超越目标的原因归因于其销售能力与销售努力。当他们离目标有差距时，引导他们把原因归因于销售努力不够，销售方法有待调整，而不是把原因归因于外部环境不好，销售任务太高，或销售能力不行，或销售素质不高等，与销售队伍共同努力寻找达成目标的方法，多些鼓励与辅导。
而“汇源公司对销售代表的考核非常直接，那就是完成任务，一个月完不成任务，你就别拿任务完成情况的工资，导致几任销售代表均在杀鸡取卵，谁也不愿意做市场，谁也不愿花精力去培养市场基础，因为如果连续两个月不完成任务，汇源公司就要亮黄牌警告，第三个月再完不成任务就要直接下课走人了。而此市场的经销商的库存，就够两个月销售的了，不压货没有更好的拓展方式。所以，汇源公司销售代表只能是压货，拿钱，走人，服务断档，销售政策不连续，出尔反尔，导致零售店的信誉极差。零售店就干脆不卖该产品。”
汇源公司这种评估销售队伍的做法，是导致销售队伍没有向心力与凝聚力的原因。这种评估做法的错误的根因在于其销售薪酬设计不严密。因销售考核扣罚销售代表的工资，员工没有得到善待，结果产生卡尼曼损失厌恶效应，他们自然就会去从曲棍球棒效应中找到一点点安慰。结果压货文化就出现了，厌恶情绪就蔓延开了。销售队伍就进入了“离职-招聘”的动荡期，有可能招聘中存在俄罗斯套娃现象，结果就陷入了棘轮效应，最后需要动外科手术来解决，推动重来。
根据本文的分析，汇源公司被购是有深层次的原因。那就是销售队伍管理出了大问题。尽管如此，汇源可以采取彻底自我革命，或者卖给优秀的其他民族企业，如娃哈哈、农夫果园等。在笔者看来，最强大的品牌，如果没有强大的销售量作为支撑，那个品牌就是纸老虎。而强大的销售量必须以强大的销售队伍为基础，销售队伍是成就伟大品牌（或伟大企业）的核心力量。
如果我们不来探讨汇源的销售队伍管理问题，将有更多的民族企业（无论是民营还是国营），都将面临被收购或倒闭的危险。没有了强大的企业，哪会有强大的祖国。企业兴，而国家兴。销售队伍兴，而企业兴！笔者呼吁政府与高校要加强销售队伍课程的研究与开发，为我国输送更多懂得销售队伍管理的人才，服务于我国企业。政府要扶植与大力培育销售队伍管理的研究专家与培训老师，让他们去提高企业的销售队伍管理理论与技能。美国所有高校都有“销售与销售管理”的课程给到MBA的学生，而我国几乎是空白。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，黄德华：浙江大学EMBA、中国销售管理学大师，中国销售管理问题研究专家，数十家企业的销售管理顾问，浙江大学MBA客座教授，浙江大学企培中心特聘老师。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯套娃现象与卡尼曼前景理论引进销售队伍管理研究的首创者。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历，曾获得中国最佳销售主管、销售经理和大区市场销售总监等称号。最擅长的培训模块：战略销售管理、战略营销管理、客户需求管理、销售沟通与销售拜访以及销售成功法则。目前在《销售与市场》《中国医药报》《医药经济报》《医药导报》等杂志发表论文27篇，在搜狐的博客为：中国销售管理大学

3. 哪位能提供汇源果汁物流 营销 采购方面的资料再说一下这几方面有什么需要改进的

标题复——汇源物流
自二十世纪制以来，我们倾力以赴，克服各式各样的物流挑战，而我们的业务建基与一个简单的概念：无论目的地是何方，我们也要助您把货物以快捷又经济的的方法付运。
虽然运输业历尽无数转变，但我们的目标却始终如一：把您托运的货物视如自己的一样悉心照料。
我们明白在这竞争激烈，瞬息万变的世界里，您需要一味在每个物流领域上均可信赖的伙伴。这位伙伴能肩负您的重担——他具备稳健财政、环球资源、卓有成效的系统及流程，让您事事尽在在掌握之中，无后顾之忧。就像汇源物流一样。

4. “汇源”果汁的销量近几年为何一直在下降，它到底怎么了

早期，汇源果汁被称为“国民果汁”，享有无限风光。它不仅连续多年占据国内果汁市场的很大份额，而且其领导人朱新礼也在2008年被中央电视台评为年度金融人物。现在汇源果汁的风景不再一样了。它不仅损失了销售额，还负债近100亿元。

汇源果汁负债如此之高，部分原因是市场萧条。如今，消费者对饮料有了多样化和个性化的需求。然而，传统饮料行业没有意识到这个问题，也没有跟上市场上消费者的步伐。在复杂的市场环境中，适者生存是基本原则。过去的辉煌不一定意味着长期发展。

5. 汇源果汁的销售渠道和促销策略

当初汇源果汁的成功发展模式，就是以餐饮渠道为主，大中型商超内作为辅助渠道。而餐饮容渠道的销售主要依靠的是销售渠道的推力，不是品牌自身的拉力。
现在的销售渠道应该是 厂家-批发商-零售商（超市、商场、小卖店）

促销策略 现在广告促销为主

6. 如果你是汇源果汁的营销总监你将如何确定目标市场

先做一份市场调查报告，看看市场上对果汁的需求情况，和消费者习惯，偏好之类的，再分析来确定咯。

7. 曾经的“果汁大王”，如今黯然退市，汇源果汁该何去何从

1月18日9时起，汇源果汁正式被取消上市地位，彻底告别资本市场。曾经的“果汁大王”到如今黯然退市，成立28年的汇源果汁到底发生了什么，今后又将何去何从？

麻智辉表示，就目前现状来说，汇源果汁如果不进行变革，是很难改变现状的，以后的市场也只会越来越弱。

8. 汇源果汁市场营销案例分析

（1）如何进行细分，那要根据汇圆的目标市场是怎么样的，他是想占领某一区域市场，还是较大的市场比如某一省市，假如是这样就比较复杂，要根据当地人的消费水平，合理定价，根据当地人的口味设计适合他们的饮料，还有....
（2）原因是多方面的1.竞争的加剧，2外企对它的狂轰烂炸，3人门的消费水平，消费观念都在发生很大的变化，然而汇圆却没有觉察到，总是一意孤行，从而落得倒退
（3）一开始汇圆的目标就有问题，汇圆果汁，果汁是什么 呢？就是水加浓缩果汁，那么消费者会认为那很健康吗？刚开始的广告轰炸，很明显是将汇圆拖向绝境，随着消费水平的提高，人们对健康的有很高的要求，然而它总是强调的是果汁。
那么如何占领市场呢，那么自己的思维一定要有高度，那就是根据消费者的心里设计最适合的产品，大大强调其健康功能，而不是好喝和...
果粒橙为什么能快速占领市场，仔细揣摩那几句广告词，一针见血，直达消费者内心深处。（揉取阳光粒橙，新鲜的就有果粒橙）就这一句话强调了三个概念，1纯天然橙子2健康营养的橙子，经过精跳细选得到的3就是对这个品牌的强调加强记忆与认知，还有这各品牌的名字，更是一针见血，因此关于汇圆如何占领市场果粒橙更值得借鉴
还有那就是既然要走专业化路线，那就没有必要搞什么多元化，比如可口可乐
它们的成功值得我们深思

9. 果汁大王汇源退市引发热议，从家喻户晓到面临退市，期间都经历了什么

业绩大幅下滑，品牌落后于时代，所以最终才被抛弃的。近日，一则新闻引起了大家的热议，知名果汁品牌汇源果汁正式从港交所退市，这家有三十年历史的果汁品牌，从当年的家喻户晓，走到了今天亏损连连，甚至不得已被迫的退市的地步，其核心原因还是没有在其行情好的时候，建立核心竞争力，如果随着竞争者越来越多，汇源果汁的业绩也一天不如一天，最后不得不摘牌退市。其实关于退市还有一件事才是关键，就是其在三年前因为一笔贷款而被港交所调查最后调查了三年还是没有结果，于是最终将该企业进行了退市处理。

从汇源果汁的财报数据来看，其营收和利润数据不断收缩，利润已经持续多年的亏损，而且再加上汇源果汁公司早前因为贷款事项没有及时披露，结果被港交所下发警示函，并且要求其按规定时间复牌，但其一直没有解决该问题，最终港交所将汇源果汁的上市资格取消了，早前汇源果汁公司还申请进行上市复核，但最后的裁决还是让其摘牌退市了。