推广标准化作业流程活动方案

『壹』 如何从作业区管理上推进标准化作业,使管理完善.

标准化管理
什么是标准化管理？标准化管理是什么意思？
所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性的、相关性征的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。标准可分为技术标准和管理标准两大类。
技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。
管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中，又通常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。
根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。
第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准；
第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系；
第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。
这三步的具体含义是：
第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；
第2步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场；
第3步：把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。
标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。 标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功
能，才能走好三步曲。
一、制定好产品标准是企业标准化的第一步
二、标准形成体系才能发挥作用
三、产品开发领域是企业标准化的制高点
国家标准化管理委员会
国家标准化管理委员会是国务院授权履行行政管理职能，统一管理全国标准化工作的主管机构。 国务院有关行政主管部门和有关行业协会也设有标准化管理机构，分工管理本部门本行业的标准化工作。 各省、自治区、直辖市及市、县质量技术监督局统一管理本行政区域的标准化工作。各省、 自治区、直辖市和市、县政府部门也设有标准化管理机构。 国家标准化管理委员会对省、自治区、直辖市质量技术监督局的标准化工作实行业务领导。
国家标准化管理委员会的英文名称是：Standardization Administration of the People's Republic of China，简称：SAC。
中国国家标准化管理委员会的主要职责是：
（一）参与起草、修订国家标准化法律、法规的工作；拟定和贯彻执行国家标准化工作的方针、政策；拟定全国标准化管理规章，制定相关制度；组织实施标准化法律、法规和规章、制度。
（二）负责制定国家标准化事业发展规划；负责组织、协调和编制国家标准（含国家标准样品）的制定、修订计划。
（三）负责组织国家标准的制定、修订工作，负责国家标准的统一审查、批准、编号和发布。
（四）统一管理制定、修订国家标准的经费和标准研究、标准化专项经费。
（五）管理和指导标准化科技工作及有关的宣传、教育、培训工作。
（六）负责协调和管理全国标准化技术委员会的有关工作。
（七）协调和指导行业、地方标准化工作；负责行业标准和地方标准的备案工作。
（八）代表国家参加国际标准化组织（ISO）、国际电工委员会（ IEC）和其他国际或区域性标准化组织，负责组织ISO、IEC中国国家委员会的工作；负责管理国内各部门、各地区参与国际或区域性标准化组织活动的工作；负责签定并执行标准化国际合作协议，审批和组织实施标准化国际合作与交流项目；负责参与与标准化业务相关的国际活动的审核工作。
（九）管理全国组织机构代码和商品条码工作。
（十）负责国家标准的宣传、贯彻和推广工作；监督国家标准的贯彻执行情况。
（十一）管理全国标准化信息工作。
（十二）在质检总局统一安排和协调下，做好世界贸易组织技术性贸易壁垒协议（WTO/TBT协议）执行中有关标准的通报和咨询工作。
（十三）承担质检总局交办的其他工作。
根据上述职责，中国国家标准化管理委员会内设六个职能部门：办公室、计划和信息部、国际标准部、农轻和地方部、工交部、高新技术部。

下面给一些关于税收的标准化管理的实践和思考，希望对你有用！

近年来，各地税务机关认真贯彻落实国家税务总局的工作要求和部署，在税收管理工作中积极探索，引入了规范化管理、流程再造、ISO质量管理、系统科学等先进理念，建立或实施岗位责任制、规范化管理制度、税收质量管理体系、税收执法责任制、能级管理等管理理论和方法。为学习各地税收管理工作中的先进经验，2004年初以来我们组织人员先后到国内二十多家基层税务机关学习考察。深受启发、受益匪浅的同时，结合自身实践，我们觉得有必要对基层税务机关如何将总局提出的“科学化、精细化”的目标转化为具体可操作的内容作一深入探讨。

一、当前基层税收管理工作中存在的主要问题及其根源剖析

1.科学理念支撑缺乏，理论基础薄弱。其一，理论没有落脚点。基层税务机关负责一线税收管理工作，往往在工作中关注税收实务多，对理论研究少；而专家学者或上级税务机关提出的一些理论观点和设想往往又没有和实务相对接、验证，其管理理念和方法要在一线的税收实践中运用并接受检验，需要一定的时间和过程。必须将管理科学的先进理念紧密结合一线税收管理工作实际，才能推进税收管理工作取得新突破。其二，理解运用有偏差。基层税务机关科研人才相对短缺，在工作中往往不能全面了解管理科学的理念和方法，只是根据专家学者的某一观点或仅仅是这一观点的片断解释作为“法宝”，以此指导工作实践。比如只关注“流程再造”、“ISO质量管理体系”等，认为只要搞好这一项工作，税收管理工作就会“一劳永逸”或“高枕无忧”了。其三，理念更新无延续。税收工作中最容易犯的错误就是往往将新开展的一项工作认为是对以前工作的否定，比如一推行质量管理体系，就要完全放弃以前管理方式。任何一种管理理论和观点都有自己的侧重点，仅仅依靠一种理论观点就想把基层繁杂多变的税收管理工作指导好，显然是不可能的。

2.相互有机整合缺少，质效提升缓慢。各地税务机关大胆创新，相继推行了税收执法责任制、ISO质量管理体系、岗责体系、能级管理、规范化管理制度等大工程，但是在多数单位未能将这些工作有机整合，而是形成了一个个孤立的体系，工作中就出现了重复、交叉和矛盾的地方，让一线税务干部重复操作，疲于应付，影响了工作质效的提升。出现这种情况的原因主要是：其一，上级布置或推行工作，牵头组织部门不一样，每个部门都自成体系。许多工作推行时，往往都是对本部门业务内容规定和要求制定得很细致，涉及到其他部门的工作，虽然也会写进文件中，但主办部门终究不能将不属于自己管理的业务整合起来进行详细的规定，不能从全局工作考虑妥善安排处理。其二，部门布置工作的时候为了强调工作的重要性，往往每一次都要形成一个具体的工作规程或体系，如纳税评估工作有纳税评估体系、税收管理员要健全一套制度、纳税服务要健全一套体系、货运发票管理也要有自己的一套规程等等，这些工作落实到基层只能是一线的同志去完成，如果基层税务机关不能将这些规程或体系有机融合，就会有“夹生饭”，就会出现顾此失彼的现象，工作忙乱、效率低下。其三，少数税务机关盲目跟风，哪个名词好、哪个名词新，就采取“拿来主义”。别人搞ISO质量管理体系认证，我也搞；别人推行能级管理，我也推，其结果是不仅浪费了大量的人力物力财力，还出现了严重的“水土不服”而半途而废或者草草收场的现象。

3.管理手段缺位，软件开发低效。1994年国地税分设以来，以国家“金税工程”为核心的税收信息化建设得到了突飞猛进的发展。各地税务机关纷纷开发了大大小小很多业务软件，有征管综合信息系统，有其他的小型单项业务软件，有些单位仅各种类型的税源管理软件就有多个。软件推广使用为税收工作提供了方便，但是在实际运行中也带来了新的问题。其一是软件开发缺乏统一规划，软件开发平台、使用语言不一致，数据不能共享，信息资料利用效能低下。其二是部分软件不能根据基层税收管理实际开发，由上级税务机关牵头组织开发的业务软件更多的是便于上级机关的汇总、考核等，不能反映基层税收管理工作和基层税干开展工作的需求。其三，软件界面各异，有些不便于基层人员操作，同样的业务需要在不同的软件重复操作等。另外，更有一些单位以软件开发为工作创新，成了“政绩工程”，不论是否切合实际或具有推广价值，就盲目投资组织开发，甚至有些地方的工作评比就是看各单位开发的软件数量，其结果只能是经费宽松、有资金投入软件开发的单位更能在评比中获得更好的名次，但是没什么推广价值，造成了很大的重复投资和浪费。

4.绩效考核制度缺失，有效激励淡化。绩效，是指一个人、一个团队在履行岗位职责中取得的工作成绩和效果。所谓绩效考核，就是通过科学的方法、标准和程序，对一个人、一个团队的业绩、成就和实际工作做出准确的评价，并按相应规定给予奖惩。目前，基层税务机关大多是按照“千分制考核”的模式对税收管理工作进行考核，尚未建立科学有效的绩效考核体系。其一，最突出的表现是为考核而考核，不是为管理而考核。只是仅仅从单项工作落实上去考虑，从局部出发，不能从税收管理工作的大局出发。考核的内容往往局限于一些指标的考核上。其二，考核的手段单一。过程考核与结果考核、人工考核与微机考核、日常考核与综合考核、员工考核与部门考核、业绩考核（定量考核）与组织评议（定性考核）、内部考核与外部考核等都不能很好的结合，只顾及一点，使考核方向发生偏转。其三，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。由于没有健全对考核实施的制约机制和对考核结果的简单处理（只是与奖罚相挂钩），在一些单位考核最终成了搞形式、走过场。即使少数推行了能级管理的单位，虽然在激发广大税务干部的工作及学习税收业务知识的积极性和工作热情方面发挥了较大作用，但是还没能真正解决对工作绩效的科学考核，更不能达到有效激励的目标，有些单位反而导致矛盾激化和人际关系紧张等现象。

二、提升基层税收管理工作质量和效率的途径选择

基层税收管理工作是一项复杂的系统工程，要正确把握系统管理的思想，有效整合，解决基层税收管理工作中出现的问题。所谓整合，就是将组织中各个人、各个部门的活动综合并协调一致的过程。组织对整合的需要程度是由工作的相互依赖关系和组织内部的分化程度决定的。从目前基层税收管理工作实践来看，在工作的相互依赖关系上，既存在着并列式、顺序式的依赖关系，也存在着交互式的依赖关系，在组织内部分化上，存在着纵向、横向和空间上的分化，如组织不能采取强有力的手段予以整合和协调，很难形成一体化的整体，发挥整体的效能。具体来说，其一，在认识上，要系统的学习、理解和运用各种管理科学理论，摒弃“只见树木，不见森林”的片面认识，形成基层税收管理工作的科学理念支撑。其二，强化制度整合，有针对性解决“重局部、轻全局”的问题。在大多数情况下，局部和全局的利益是一致的，但是有些时候，从局部来看是有利的，但从全局来看就不一定是有利，甚至是有害的。在这种情形下，局部的利越大，对全局产生的弊端就越大，就会出现局部优化而全局是不优的现象，必须对各项制度进行有效整合。其三，整合信息技术手段，提高综合应用效能。这需要对当前税收软件开发的现状，进行客观全面的分析，进行科学规划，提高软件使用的综合应用效能。其四，整合考核制度和方式，探索建立科学的绩效考核制度。也就是要把握考核体系的环境适应性，建立有效激励的科学考核制度。

组织进行整合、协调的方法一般有：①通过组织等级链的直接监督；②通过程序规则的工作过程标准化；③通过计划安排的工作成果标准化；④通过教育培训的职工技能标准化；⑤通过直接接触的相互调整。结合税收管理工作实践，笔者认为，税收管理工作中不能有效整合的矛盾已经相当突出，影响了工作质量和效率的提升。而在实践中，推行税收标准化管理，是符合科学的管理理念和方法的。税收标准化管理工作是基于对当前基层税收管理现状的客观分析，积极探索和掌握税收管理工作规律，按照精确、细致、深入的要求，整合多个管理方法，明确职责分工，优化业务流程，完善岗责体系，加强协调配合，有效运用现代管理方法和信息化手段，提高管理效能，适合在基层税务机关推行的一种管理方法。这种管理方法以规范化管理理论和质量管理理论为核心，同时汲取了当代管理科学的各种先进理念，形成了较为坚实的理论基础，体制具有精细化、标准化、科学化、规范化、系统化等显著特点。
三、税收标准化管理体系的建立

1、注入科学的管理理念，形成税收标准化管理的理论体系。就目前的管理现状来看，各地结合各种管理理念进行了大胆实践，但要建立一套完整的税收标准化管理体系还必须以规范化管理理论和质量管理理论为核心。规范化管理理论定位于为管理实践经验进行科学总结与客观描述提供技术指导。其通过对重复性管理活动的目标、程序，对每一工序的活动内容、方式方法、工作标准、承办者及其职责权、考核办法等做出的明确具体规定并形成管理工作规范，通过研究制定、推行并不断优化管理规范推进管理工作的科学化和规范化。ISO9000标准是国际标准化组织制定和发布的一个管理类标准，高度概括、总结和提炼了世界各国质量管理理论的精华，统一了质量管理的原理、方法和程序，具有广泛的通用性和适用性，是一套先进的质量管理标准。它以满足服务对象的质量要求为目标，通过建立具有很强约束力的文件化管理体系使各项工作及影响工作结果的全部因素都处于严格的受控状态，并通过不间断的管理体系审核及评审，力求不断改进和提高管理水平，确保预期的目标得以实现。按照标准的要求建立和实施科学、系统、严密、可行的文件化管理体系，将促进管理的制度化、规范化和程序化。此外，科学管理理论、目标管理理论、流程再造理论、学习型组织理论、系统管理理论、帕累托法则（二八法则）和标准化理论都有很多被管理实践所证实的科学内涵，需要对其进行系统研究，把握理论的精髓所在，形成税收标准化管理的理论基础。

2、遵循税收管理规律，科学确立管理标准体系。推行税收管理标准化工作要做到方方面面都有一定的标准，这是税收标准化管理的前提和基础。否则，就失去依据，成了无源之水、无本之木。

首先，在工作标准的制订和落实上我们把握好以下原则：一是统一的原则，对多个管理方法文本中矛盾的地方进行统一，明确一个具体的标准，减少实际运行中的“撞车”现象；二是精细的原则，就是对于具体的工作事项、工作流程要准确描述，不放过细微末节，特别对容易出现纰漏而法律又无明确规定的环节，有标准、有规范，这样就避免了工作的盲目性、随意性和模糊性，明确了工作的导向；三是优化的原则，在确定标准时要求要高，不可平平淡淡，应采取“跳起来摘桃子”原则，确定一个优化再优化的标准；四是实效性原则，结合本单位实际情况，从实用角度出发，要重落实，切实便于基层干部操作。必须针对各个层面的每个岗位，明确具体的工作职责、任务目标、运作程序、时间要求、考核标准、奖惩办法等。突出实效性，加强针对性，才能确保各项工作按部就班的执行、落实，降低矛盾和问题的发生机率；五是动态原则，要建立制度，保障标准能够动态改进，不断融合新内容。

其次，合理构建标准文本的结构。严格对照原各管理方法的文本内容，对照税收管理业务的全部流程和业务内容进行梳理，以一套完整的税收管理标准来取代多个管理方法的内容，达到统一简化的工作目标。税收标准管理体系从业务上应包含税收执法业务、征管质量控制、纳税服务和税收行政管理四个部分的内容，从结构上包含管理文本、相关文件和档案管理三个部分。

最后，按照科学的步骤确定管理标准。第一步，结合实际通过弹性控制完善优化全局的岗责体系，使岗位职责和权限（尤其是执法职责和权限）得到了进一步明确；第二步，确定每一个工作事项所对应的各种法律法规以及上级文件，作为工作的依据；第三步，对每一工作事项所涉及的法律法规、上级文件与质量管理体系文件、执法责任制文本等逐个比对分析，严格按照统一、精细、优化、实效、动态等原则要求，对管理标准进行整合、优化，同时确定该工作事项所形成的工作记录；第四步，结合管理实际，认真对照法律法规、上级文件精神以及多个管理方法的考核要求确定该工作事项的考核内容；最后，按照便于检索便于利用的原则对相关文件和档案管理进行科学合理分类。经过以上步骤，我们建立了弹性控制结合实际的岗责体系、符合要求优化简洁的工作标准、便于检索利于学习的相关文件、制作规范合理归类的档案资料和重在日常要求严格的考核标准，从而高标准打造了税收标准化管理的平台。

3、推行高效的管理手段，建设信息化支撑体系。税收管理标准的落实如果在人工操作的基础上落实只能是低效和烦琐的，为解决这一问题，我们深入分析税收管理标准运行信息化技术实现的可行性，制定税收标准化管理工作的信息化方案或规划，组织开发各类业务软件，将标准文本规定的内容实现过程控制、信息化流转。根据我们对基层税收业务的分析，目前各地已经开发的软件可以纳入税收标准化管理体系的大概分为：行政管理业务软件、综合考核软件（如：考勤软件和学习考试软件）、征管信息系统、执法考核软件等等。这些软件的运行一方面提高了管理标准的运行质量和效率；另一方面，可以做到过程控制，做到实时监控，自动产生考核结果；另外，软件的上线运行确保了各工作环节的无缝衔接，基于税收管理标准的信息化技术有效促进了税收管理标准的落实。

4、建立监督制约机制，健全绩效评价体系。确定科学高效的绩效考核体系要汲取能级管理、规范化管理考核的科学内涵，全面系统的评价每一个具体的工作岗位和责任人员，同时也是对标准化管理工作运行情况的分析和评价。我们在考核方法上坚持日常考核与综合考核相结合、人工考核与微机考核相结合、定期考核与动态抽查相结合，考核方法日益完善。科学的考核要实现有效激励的目标，要改变以往的考核评价办法，通过科学测算确定系数和定性分析对绩效考核结果进行评比。从而通过有效的绩效考核，对税收标准化管理运行发现问题采取相应的措施，推进税收标准化管理不断持续改进。

四、税收标准化管理工作运行及成效

1、优化整合、精简统一。通过建立税收标准化管理体系，严格对照多个管理方法的文本，对照税收管理业务的全部流程和业务内容进行梳理，通过统一、优化、精细等过程再认真对照上级下达的相关文件，对原有内容整合，并适当增加体现本单位工作特色的内容，系统内每位人员都能通过税收标准化体系找到自己对应的文本、职责、工作项目和标准、责任追究、工作依据、相关文件、文档资料等。从局长、科长、主任、分局长、稽查局长到税收管理员、办事员，人人都知道该做哪些，怎样做，做不到应承担哪些责任。岗位之间沟通方便、交流迅速。建立税收标准化管理体系，从根本上以一套完整的税收管理标准来取代原多个管理方法的内容，达到统一简化的工作目标。

2、岗责清晰、质效提升。税收标准化管理工作通过弹性控制，建立了完善的岗责体系，岗位职责和权限（尤其是执法职责和权限）得到了进一步明确； 标准化管理文本明确了科室、分局、稽查局各项工作形成的工作记录名录，明确文档资料名称和数量，将各种工作记录统一制作标准和整理归档方法，合理分类存放，便于资料的检索，提高了资料应用的效能。例如各税务分局按照统一的标准设置了96个档案盒，将653种质量记录分类存放，直观展示、便于考核。干部的责任心显著增强，征管质量明显提高，税务登记率、准期申报率连续六个月达到100%；执法行为全面规范，执法差错率与去年同期相比下降了68%；加班加点补资料的少了，工作在日常得到了规范，工作质效实现大幅提升。

3、科学考核、有效激励。通过实施税收标准化管理，建立科学的绩效考核评价体系，努力达到多劳多得、少劳少得、不劳不得和优劳优得的结果，最大限度激发广大税干工作积极性。岗责具体到人，形成的表证单书具体到人，电子资料和纸质资料具体到人，考核检查具体到人，扣分和责任追究具体到人，结果直观明晰，减少了考核与被考核之间的摩擦，提高了考核实施、汇总、计分、兑现奖惩工作的效率和质量。同时严格对每一个岗位实施绩效考核，加大信息化建设的力度。由于大部分业务可以通过计算机考核，现场检查考核的内容减少到最低限度，方便基层人员操作，方便上级监督考核，实现了考核的精细化。绩效考核打破了平均主义，使干部职工的责、权、利紧密相连，克服了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的“大锅饭”状态，充分体现了个人的价值，增强了广大干部职工的竞争意识，激发了广大干部职工的创造性。

4、激励队伍，形成合力。推行税收标准化管理的过程，是坚持以人为本，积极倡导自主管理的过程，从而使税务干部对标准要求耳熟能详，进而自觉做到按章办事，自律意识、工作责任意识和工作效能意识显著提高。另外，由于对税收管理工作进一步明确了具体内容，强化了实时监控，促进了及时流转，税务干部普遍感到肩上的担子重了，责任大了，主动进位管理的多了，相互推诿扯皮的少了。由于各项工作都有量化指标，各个岗位都有具体职责，在单位内部逐步形成了一种言必谈标准、行必为标准、事事对标准、时时想标准的良好风尚，工作节奏明显加快，工作效率明显提高。

希望我的回答对你有帮助！

『贰』 目前怎么制定标准化作业流程标准化作业流程如何写

标准化作业流程的制定，以往通常是利用秒表和录像记录车间不同人员的不同工作方法，最后总结出效率最高的方法作为标准作业模式。这些数据统计起来是相当庞大和繁琐的，所以现代企业往往通过像vioovi的ECRS工时分析软件这样的工具，智能化的采集视频数据并自动生成比对数据，剔除多余步骤，重新整合成最适合企业的标准化作业流程，从而改善工作效率。

『叁』 请问现场作业标准化怎么实行如何实现现场作业标准化

要实行现场作业标准化，就要制定指定的作业标准，并以书面或电子文档形式呈现，要求员工严格按其执行。其实这些Vioovi的ECRS工时软件都能轻松解决，它的视频采集功能，还能自动分析比对出多余的步骤进行整改完善，持续化的为企业制定最优化、最合适的作业标准。

『肆』 如何推进和提高作业区标准化作业管理水平

如何推进和提高作业区标准化作业管理水平
青海省海东工业园区曹家堡临空综合经济园高铁新区工程项目位于平安县平安镇石家营村，项目东起三合沟，西至南绕城高速公路高架桥，南依山地，北临兰新高速铁路，东西长约2600米，南北宽约1400米，呈不规则三角形，总占地约235.6公顷(约3534亩)。

水电四局有限公司以BT模式参与海东工业园区高铁新区的建设，承担了安置小区，市政道路，平安渠改造和排洪沟工程的建设任务，具体委托投资公司负责融资、合同等方面的管理工作，在现场成立了高铁新区项目建设指挥部统一负责现场施工管理和协调工作，并成立了六个施工项目部和一个中心实验室，承担着10个片区的建设任务，其中8个片区已于2012年6月开工建设，共有144栋楼房(101栋多层，43栋小高层)，建筑面积79.5万m2，其余2个片区及新增楼房于2013年4月开工建设，共有31栋楼房(28栋多层，3栋小高层)，建筑面积13.7万M2。16条路网工程的建设任务，全长16281.566m。另外承担一条平安渠改线和一座排洪沟工程。

该工程也是中国水电四局第一次以BT模式承揽的如此巨大的房建及市政工程，成为我局工民建的典型代表，也对我局企业转型有着举足轻重的代表意义。该工程也是西部大开发的重点工程，是西北地区最大的安置房项目，青海省委省政府和海东市委高度关注，省委和市委主要领导多次莅临现场检查指导工作。

水电四局依靠丰富工程管理经验和良好的社会信誉，围绕“创精品工程”的目标，严格执行国家和行业规定，充分发扬四局“诚信创新、永争一流”的企业精神，积极运用多年工程施工管理经验，扎实推行标准化管理，在青海省乃至全国打出了品牌，一步步摸索出了一条“标准化管理”的新路子。

第一章 兵贵神速，以快取胜

项目管理必须从一开始就积极主动，要突出‘快’字，并将这种状态持续在整个过程中。

2012年3月进场后，指挥部以突出“快速”为重点，快速组织进场，快速打开施工局面，协助管委会拆迁，短短两个月完成90%拆迁任务，基本形成路网，小区施工局面逐步打开。

各施工项目部一方面尽全力协助地方进行拆迁工作，一方面做好协作队伍进场安排，做足施工准备，一旦条件成熟，就立即动工。一进场，指挥部主动出击，积极与当地政府、村镇联系沟通，迅速解决了中心试验室、拌合站的临时用地和建设工作，其中第三分局项目部成为整个BT项目最早开工的工点，并于2012年4月中旬完成拌合站和中心实验室的建设任务。

2012年4月，海东高铁新区管委会组织首次现场推进会，由于中国水电四局的建点速度快，开工最早而被推荐作为此次现场会的检查点。在平推检查中，中国水电四局的推进速度让检查人员刮目相看，连连说好，给青海省省委及海东区领导留下了好印象。

在快速推进的主导思想下，4月19日，由第六分局施工项目部承建的C-6小区图纸到达，六分局在第二天进行基坑开挖和井点降水工作，随后基础分局项目部A-2，四分局项目部A-3，一分局项目部A-6和七分局项目部C-3小区图纸陆续到位，各项目部因为前期准备工作充分，图纸到达后立即组织施工，第三分局项目部也不敢示弱，主动和设计院联系，拿到基槽开挖电子版图纸，立即组织开挖，用短短半个月时间完成23栋楼的地基处理工作。

第二章 创造性的贯彻标准化，提升标准化管理水平

因地制宜，细化制度，实现管理制度标准化。开工后，指挥部把认真学习宣贯标准化做为项目推行标准化管理的起步动作，同时结合项目实际情况，从制定标准入手，细化和完善制度，建立健全了内容详尽、针对性和可操作性强的管理制度。

制定管理标准，完善标准化制度。指挥部在认真落实标准化管理手册要求和建立健全技术、作业、管理“三位一体”管理自控体系的基础上，结合项目实际，又制定和细化了管理标准，夯实了管理基础。

制定作业标准，严格作业行为。有了作业标准，才能规范作业行为。指挥部组织各项目部讨论并提出作业标准和要求，各项目部根据房建施工工序编制了分工序施工作业指导书;针对各工序工艺，制定技术交底;根据各工序流程，制定了工序卡;针对各工种特点，编制操作人员应知应会手册。针对工程施工，分不同专业，分别建立了作业要点卡片，详细规定了不同工序的作业控制要点和质量验收标准。

制定考核标准，明确奖惩兑现。为确保制度办法的有效执行，构建“指挥部—项目部—作业队”和“指挥部—员工”的考核体系。指挥部每月对项目部从进度、质量、安全和合同管理四个方面进行考核，并在月初通报上月考核结果和奖罚金额。指挥部对员工的绩效考核主要为工作量化考核，主要面向各职能部门，所有员工根据自身岗位进行自评和交叉评，每人每月的考核分数即是当月的绩效工资系数。

按岗定人，强化培训，保证人员配备标准化。根据指挥部以人员配备标准化的思想指导下，对于管理人员进行统筹安排。对于管理人员，按岗定人，努力培养一专多能的人才，掌握员工的特点，把合适的人放在合适的岗位上，使其人尽所能，最大限度发挥个人能力，实现“专业精干、管理有效、监控有力、权责明确、节约用人、运作高效”的目标。配备足够的技术、质量、安全、资料、试验等负责人，并不定期进行培训学习。全面对现场安全、质量、物资、技术、试验等方面重点管控。

标准化作业要求管理人员、作业人员要有良好的专业素质和技能。指挥部除对员工进行三级安全教育培训外，还采取了专家讲座、现场观摩、导师带徒、岗位练兵等形式多样的培训，全方位提高参建人员的技能和素质。到目前为止，技术、质量和安全管理人员充分满足施工管理的需要。

推行精细管理，实现现场管理标准化。现场管理是施工管理的重点。指挥部通过深入推行标准化管理，狠抓现场精细化管理，全面实现现场管理标准化。

推行制度化管理，不断提升标准化施工能力。施工场区设材料存放区，原材料要在待检区进行验收后分批进入合格区，合格区原材料遵循先进先出的原则进入加工区和安装区域。材料分区域摆放，遵循限额发料管理制度，材料出场办理相关手续，并注明使用部位。

推行专业化施工，构建合理高效的施工组织模式。各施工项目部按照工序和施工特点分别组建了开挖、主体、外墙、门窗、装修、水电安装、电梯、锅炉、道路等专业化架子队或工班，还组建了小型构件加工等专业团队。通过构建专业化队伍，构建合理高效的施工组织模式，促进了高效运转，保证了工程质量和安全。

推行信息化管理，全面提升现场管控水平。严格执行信息化管理。努力实现无纸化和网络化办公，畅通了信息沟通渠道，能够对现场监控测量、实时采录和归集检验批等信息，及时分析，进行科学决策。信息化密切了上通下达，沟通更加畅通，使安全质量全面受控。

为了把海东高铁新区建设打造成四局工民建行业施工的亮点，各施工项目部按照指挥部标准化建设要求和文化宣传策划方案，对现场管理从视觉系统进行了精心的策划，处处体现出精细化管理的理念。大到现场场地的布置，小到一面旗子的布设，都能体现出管理者的匠心。在现场设立了大气醒目的宣传标语、文化墙、七牌一图等，整个施工现场标准、规范、文明，整齐划一，形成强大的视觉冲击，使所有到工地检查工作的各级领导眼前一亮。

规范流程，强化管控，实现过程控制标准化。过程控制是标准化管理的关键。通过规范流程，强化过程管控，使过程控制实现了标准化。各项目部依据“横向到边，纵向到底，控制有效”的质量保证体系，执行项目部、架子队、工班、作业人员四级质量自检流程。重要或隐蔽工程，技术人员旁站，实时全程监控，保证工程质量，优良率达100%。

为确保安全受控，指挥部坚持工地巡检制度，做到有检查、有整改、有回复。同时，开展“群众安全生产监督员”、“党团员身边无事故”等创岗建区活动，形成了严密的现场生产安全监控体系。

硬化施工便道，配备专门的养护队伍和设备，定时养护、清扫、洒水抑尘。美观的施工环境、规范的现场管理和标准化的施工作业，给到高铁新区工地的每个人都有一种赏心悦目的感觉。

所有施工严格遵规范标准和施工工艺，做到准备阶段扎实，考虑一切不利因素;施工阶段认真，区域明确、流程有序、流水作业;验收阶段严格，不放过任何问题。质量控制以技术交底书和作业指导书为准，严格奖罚措施。还配备了先进的检测设备，并分别安排了技术和试验检测人员现场跟班，严格质量管控。

此外，指挥部特别重视外在形象的塑造，要求各施工项目部充分利用现场设置了大幅宣传墙，各种标语大气醒目。施工车辆停放整体划一。现场施工规范，场面壮观，标准化氛围浓，得到了各方的关注。

工程施工，针对每道工序，严格落实值班、跟班、交接班制度，全方位、全过程严把质量关。

第三章 持之以恒 硕果累累

在整个海东工业园区项目建设中，水电四局以自身丰富的施工管理和良好的社会信誉，成为各级领导和兄弟单位观摩的重点。

面对这项“无与伦比”的殊荣，中国水电四局海东高铁新区指挥部除了自豪，更多的是对标准化管理理念的坚定和执着。各级领导多次参观检查，充分说明中国水电四局不放弃、不懈怠，持之以恒推进标准化管理最好的回报。

中国水电四局正是以丰富的施工管理经验，将标准化管理贯穿项目管理的始终，通过“标准化”的建设，提升了项目管理水平，从而获得了较好的效益。形成了一套完整的标准化管理体系，为中国水电四局在标准化管理方面积累了宝贵的经验。

同时也为中国水电四局培养了一批标准化管理的专业人才，把标准变为习惯让习惯成为标准，形成了标准化管理的思维模式和行为习惯，增强了水电四局人才储备。

标准化管理贵在坚持。中国水电四局不管遇到多少困难，都未曾动摇过标准化管理的理念，始终将标准化管理坚持到底，不打折扣，100%落实到位。

如今，工程逐步进入竣工移交阶段。中国水电四局将一如既往高举标准化管理大旗，勇往直前，以海东高铁新区房建项目开创中国水利水电第四工程局的新纪元。

『伍』 岗位作业流程标准化要把握哪三个关键

作业标准化推行非常关键，需要经过以下三个过程：
（1）通过培训与确认，使员工掌握本岗位的作业指导书。培训过程使员工知道要做什么、什么时机做、怎样做、达到怎样效果，通过文字考核与操作考核的方式对员工的掌握程度确认。（2）通过宣传活动，使员工接受和理解作业标准化活动。标准化作业推行不是发出红头文件，发放作业指导书这样简单。员工通常不愿接受工作习惯的改变，有些员工甚至不愿意将自己的操作经验共享，担心自己受重视的程度。标准化推行时需要有耐心，营造良好的改善氛围非常重要。
（3）通过工艺纪律检查，实现督促与改进。作业标准化推行不能依赖员工自律，管理人员要到作业现场做工艺纪律检查。鼓励先进、鞭策落后，让做得好的员工感觉到成就，做得不好的员工感觉到压力，逐渐完成作业标准化推行。

『陆』 如何推行标准作业指导书

一、新员工的培训与考核工作 新员工的岗前培训致关重要，充分利用新员工的求知欲，有利于 发掘及培养技术形人才。新员工刚上工作岗位，干什么，怎么干，什 么时候干，干到什么程度，对这些都不清晰。零件的名称，螺栓的大 小，所用工具的大小，量具的使用，锯片刮刀的使用等都不认识，这 就需要用到全面系统的作业指导书。 每个员工的接受和理解能力都不同，经过了初期的系统培训后，
1 怎样深入的将工作进行下去，这时候就要工长发挥作用了。工长应承 担起新员工的培训与考核工作，理论培训，实操培训及综合考核。一 个工作部位，请教十个师傅，可能有十个不同的工作方法，不能达到 工作结果的一致性。从作业指导书开始进行理论培训，养成有不懂的 就看作业指导书的习惯，作业指导书是作业标准，必须按作业标准执 行，才能标准作业。装机的实操培训，在各装、试机组进行，我们要 不断灌输标准化作业的意识，严格按照作业指导书进行工作，狠抓质 量点，把质量点控制好，记录好，避免低级错误的发生。试机实操培 训，集中新员工进行，使他们认识如何开机，开机后要注意的事项， 如何按照试机作业标准进行记录，然后是综合考核。根据考核成绩与 平时的工作表现作出适当的奖罚。抓好新员工的培训，是从基础上推 进作业标准化。
二、改变旧有工作习惯，严格执行作业标准化 车间已制定并推行作业标准化， 有的员工认为按照作业标准的执 行是浪费时间的事情，按照这样下去，工作多了，钱又挣不到。反正 检验要验证的，那我就不自检了。每个工序都有 1-3 个关键要点，狠 抓关键点严格按要求实施，坚持不懈地进行，即能确保生产质量和生 产能力。
三、找出自身的不足，完善作业标准化内容 把近期发生的质量事故、 经常发生质量问题和错误的记录等常见 的错误和预防方法张贴在显眼的位置。我们需要的是自省，真诚的总 结， 持续的日常对员工的教育和培训， 时刻提醒每位员工， 吸取教训， 2 避免以后类似事情的发生。根据错误及时应变，把注意事项纳入作业 指导书。作业标准化制定出来后，是要在实际执行过程中不继的总结 经验，寻求最合适的工作方式来完善作业标准化。
四、及时更新作业指导书和作业记录的内容 因现在市场需求各异，我司发展的机型变得多样化，而装、试机 作业记录的内容没有跟进到位， 造成员工们对作业记录里的内容无所 适从。有的班组抱着“反正没有数据，不如到时再调”的心态在装机 时就不作任何调整，在试机时再调整。这要工长在日常巡检中，听取 员工的意见，通过会议判断是否可行而改进执行。作业标准的及时更 新，是确保标准化作业的实施。 总结以上几点，作业标准化标准化作业，员工的培训是作业标准 化的首要条件，是标准化作业基础。狠抓关键点按要求实施，坚持不 懈地进行，作业标准化的推进，是集思广益，是与时俱进，在生产中 不断寻找最合适的操作方式和方法作为标准，严格按作业标准化执 行，使生产效率和产品质量得到提高。

『柒』 生产现场标准化作业如何实施

(1)做必要的标准化

首先确认实行标准化的项目，企业没有必要对所有的项目都实行标准化。在对某个项目进行标准化前，需要确认这项标准化是不是重要的。如果没有标准化就会导致混乱，则必须进行标准化；反之则不必。

(2)做标准的制定

选定了要进行标准化的目标，下一个步骤就是做出标准。作业的标准由以下几个项目构成：

①制定履历：制定时要记入制定日期，修订时记入修订原因、修订内容和修订日期；

②制定目的：记入为何要制定该标准；

③适用范围：该标准适用的部门、场所、时间。

在现场管理活动中，各种形式的标准化在不同情况下，可以有不同的名称和形式。但不管什么形式的标准，它们都有一个相同的目的，就是更加规范的执行任务。

(3)标准的执行

①正确的执行标准。如果没有付诸实施，再完美的标准对企业也不会有帮助。为了使已制定的标准彻底的贯彻下去，企业需要让员工明白这样一个思想：作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。

②在标准执行中寻找问题。随着实际条件的改变和技术水平的不断提高，标准中规定的作业方法可能变得与实际不适合。这就要求操作者抱着发现问题的心态去执行标准，在永不间断的发现问题、修订标准的循环中去完善标准。

③发现标准有问题时的做法。如果员工发现标准有问题或有更好的操作方法，不要自作主张，应按规定步骤去做。首先，将情况上报；其次，确定员工的提议是好的方法，修订标准；再次，根据标准改变操作；最后，根据实际情况再调整。

『捌』 公司在推行标准化过程中我如何做

标准化推进是按照流程进行的，找准自己的定位，按照要求，开展工作就好。

标准化管理流程
1、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础
流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础
为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。
当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。
3、实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力
局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。
4、以流程体系为基础，构建企业标准体系
标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在ARIS平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。
流程手册包含了执行流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。
5、通过多管理体系融合确保标准落地执行
以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。
以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。
以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。
总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。

『玖』 安全标准化实施方案

关于开展安全标准化活动的实施方案
为认真贯彻国家安全生产的法律法规，落实安全生产责任，夯实安全生产基础，全面提升企业的安全管理水平，达到安全管理系统化、规范化、制度化。按照南通市、启东市政府的要求，确定我公司为南通市开展安全标准化的企业。为确保开展好该项工作，经研究，特制定如下实施方案。
一、指导思想
深入贯彻实施《安全生产法》、《危险化学品安全管理条例》和《安全标准化规范》等法律法规，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚持标本兼治，重在治本，强化企业安全管理的基层和基础工作。通过开展安全标准化活动，进一步规范安全生产行为，改善安全生产条件，提升安全管理水平，实现本质安全，避免安全生产事故的发生。
二、达到的标准
公司作为XXXX企业，因此在安全管理上要坚持高标准、严要求，按照安全标准化企业要求开展工作，力争通过三级评审。
三、活动进度
为确保安全标准工作能够通过国家级评审，根据上级安全监监部门要求，结合公司实际，制定如下工作计划：。
时间 工作内容
2009年1月 1. 安全标准化活动领导小组；
2. 进行安全标准化活动宣传教育、员工培训，转变观念。
2009年2月上旬 1. 确定安全标准化活动开展计划；
2. 组织和动员全员参加安全标准化。
2009年2月中旬 1. 安全标准化领导小组进行培训和学习。
2009年2月下旬 1. 安全管理现状现状调查；
2. 确定管理薄弱环节，确定改进目标方案；
2009年3月至2009年4月 1. 编写安全标准化管理文件；
2. 完成危险因素识别；
2009年4月至2009年10月 1. 根据标准管理要求的开展管理；
2. 已实施的管理项目进行分析总结；
3. 纠正标准化管理过程中的存在问题。
2009年11月中旬 1. 对存在问题进行改进；
2. 提请验收。

四、成立安全标准化活动领导小组
组 长：XXX副组长：XXXX成 员：XXXXXX
领导小组下设安全标准化活动办公室，办公室设在总经办
五、完善安全生产管理制度
按照《安全标准化规范》要求，由安全部负责建立健全各项安全生产规章制度，由各职能部门和车间完善岗位安全操作规程。
七、依法培训各类人员，做到持证上岗。
根据安全标准化规范的要求，分别对各类管理人员、岗位职工进行安全培训，加强日常安全教育，并加强对新从业人员三级安全教育和和其他人员的安全教育，确保培训效果。
八、严格生产设施、设备管理
1、建立安全生产设施台帐。
2、编制安全设施、设备检修计划定期检修。
3、压力容器、管道等特种设备定期检验，证件备全。
4、建立关键装置及重点部位的巡检制度并认真实施。
5、建立生产设施安全拆除和报废制度。
九、建立安全检测监控系统，提高应急处理能力
1、制定关键装置、重点部位安全管理制度，保证制度能够得到贯彻实施。
2、建立关键装置、重点部位档案及安全检查书面报告制度，明确职能部门、分厂、车间及班组监控职责，定期、定线、定点巡查监督。
3、建立安全信息监控中心,在生产、储存、充装危险化学品场所，以及可能形成爆炸、火灾的罐区、在易燃易爆的危化品作业场所安装可燃气体和有毒气体监测报警装置，在重要作业场所和重点部位安装通信联络装置，保持通讯联络畅通，对设备运行，人员巡检及履行职责等情况实时监控。
十、严格现场管理、规范作业现场安全生产行为
1、对动火、动土、临时用电、进入受限室内作业、登高作业、设备检修等危险性环节进行风险辨识，制定控制措施，严格许可制度，严格审批登记。上述作业人员，配备、使用安全防护用品，岗位配备监护人员。
2、在易燃易爆、有毒有害场所张贴或悬挂警示标志和告知牌；在可能产生严重职业危害作业岗位的醒目位置设置警示标志和警示说明，告知产生职业危害的种类、后果、预防及应急救治措施等内容；在检修、施工、吊装等作业现场设置警戒区域和警示标志。
十一、严格充装环节安全管理
1、建立销售、充装各环节检查证件和登记制度。
2、在开具提货单据前对运输单位、车辆、驾驶员、押运员等有关资质严格进行查验，任何一项不符合要求，不予开具提货单。
3、装载危险化学品前，发货单位查验运输车辆的消防、抢修、防护等应急器材安全配置情况，达不到国家规定条件的，不予装载危险化学品。
4、装载过程中，提货单位驾驶员、押运员和发货单位操作人员在场，严禁超装、混装、错装。装载完毕，发货单位必须对装载重量（或液位）、系固情况及装载安全防护设施配备情况进行检查、核准，对不符合规定的，严禁驶离装载单位。
5、工作人员按有关规范正确佩带和使用劳动防护用品，按操作规程正确操作。
十二、及时排查治理安全隐患
1、在上级部门安全检查、公司自查及安全评价中提出的安全问题，车间要及时进行整治并建立台帐，一时难以整改的要制定切实可行的防范措施，定整改责任人、整改措施、整改期限，加强监控和防范，确保不发生事故。
2、建立隐患整改、技术改造工作责任制，依法保证安全生产所必需的资金投入。建立安全专项资金提取、使用台帐，做到计划、财务、现场工程三统一。
十三、加强对危险源的控制
按照《重大危险源辨识标准》（GB18218—2000）的规定，确定企业生产场所（车间）不构成重大危险源，但不放松对危险源的控制，对危险源进行登记建档，定期检测、检验和评估。安装监视测量和报警装置，运用信息技术等措施，落实安全监控，确保安全运行。
十四、完善事故应急救援体系，提高应急管理能力
1、按照《危险化学品事故应急救援预案编制导则（单位版）》，根据风险评价的结果，针对潜在的事件和突发事故，完善应急救援预案。
2、按照有关规定，建立应急救援队伍，配备应急救援器材。有毒有害岗位配备救援及防护器材。缺少大型救援设备、专业队伍的与区域救护中心签订应急救援合同，建立联动机制。
3、应急救援队伍驻地设立事故报警终端，与总控室联网，保持24小时通讯畅通，做到接警及时、出动及时、救护及时。
4、按规定组织应急救援培训和演练。应急救援预案报当地安全生产监督管理部门和有关部门备案。
开展安全标准化是国家对加强安全生产工作提出的一项新要求，对此公司领导高度重视，有关各部门必须密切配合，加强合作，确保按期、按要求完成安全标准化活动。若因工作不力，影响活动进度的单位应承担相应责任，并追究部门主要负责人的责任。

二〇〇九年一月十五日