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雀巢培训方案

发布时间:2022-08-12 12:55:06

A. 雀巢用人原则是什么啊

中人网:雀巢公司的用人之道 对人才能力要求

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http://finance.sina.com.cn 2005年09月26日 18:30 新浪财经

中国人力资源开发网 褚明鹤

员工 最有价值的财富

雀巢(中国)有限公司人力资源及培训总监陈云雀介绍,1990年,雀巢在中国大陆的第一家合资厂已开始运营,如今,雀巢集团已累计从外国引进直接投资约70亿元人民币,经营

着21家世界一流的工厂,现有中国员工12,000多名。雀巢迅速健康的成长,与其人才战略不无关系。她说“员工是雀巢最有价值的财富,一直以来,雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素”,也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个小公司发展成今天领先世界的食品公司。雀巢拥有这么多国籍的员工,这在世界上都是少见的,而雀巢将本土和国际人才很好结合,以最好地发挥他们的潜质和能力,从而无论何时、何地、以何种方式,为消费者提供优质产品。

招聘 系统工程

在招聘方面,陈总监介绍,雀巢的招聘渠道有很多,而主要渠道是因特网、报纸广告、招聘会、校园招聘、内部推荐、猎头、与不同的商业学校合作等方式,以招到雀巢满意的人选。她举例说,我们的校园招聘过程是:在网上张贴招聘信息—校园面谈—求职申请信筛选—人事部电话交谈—人事评估中心—人事部面试—求职部门经理面试(或与人事小组一起面试)—做出决定,这样一个系统流程,以做到招聘的科学与规范。“而我们为求职者设立的面试问题,主要是着重行为方面的问题,问题会根据不同的职位及求职者的情况而改变,但我们没有标准的问题或者答案”。

新人选择 必备能力

“每年,雀巢大中华区会招聘一定数量的新人以适应公司快速增长的业务,2004年大约增加1,000个新工作机会,范围涉及中国内地、香港和台湾不同地区,职务包括销售、市场、财务、人事、技术等等”,陈总监说,这也是2005年招聘的需求所在。

在选择新人时,我们希望他们具备广泛的兴趣、良好的总体教育、负责的态度和行为以及健康的体质。总体而言,雀巢管理者应具备以下重要素质:

个人的承诺;

勇气、坚毅和冷静;

应付压力的能力;

学习的能力;

开明及领悟力;

交流的能力;

激发和发展员工的能力;

造成一种创新气氛的能力;

根据情况而非孤立地看问题;

值得信赖,言行一致;

愿意接受变化及应付变化的能力;

国际经验及对其它文化的理解。

重视培训 深耕未来

“在2004年,雀巢大中华区共有11,000人参加了我们的培训课程及研讨会,这意味着几乎每个员工在2004年都参加了至少一次培训”。为什么我们如此重视培训呢?陈总监对人才培养的认识是,在雀巢,我们相信“人的因素第一”,雀巢的成功就是那些做出过贡献的人们的故事,正是他们在开辟和发展新市场、新产品、新品牌、新制度和新流程上做出的不懈努力,才成就了今日雀巢的优秀业绩。

雀巢管理和领导原则即是发动所有层次上的全体员工积极参与公司事务。在选择了正确人选后,雀巢在大中华区积极致力于赋予有潜力、有希望的本地员工领导责任。不断学习是至关重要的,尤其是在我们这样一个快速变化和发展的环境里。我们为所有级别的员工提供不断的全面培训,同时越来越多的高潜力重要员工得到了培训,为赋予他们更高管理责任作好了准备。

人才评估 素质排序

在人才评估中,“我们不仅看其职能方面的能力和经验,也注重那些具有成为雀巢经理人的素质和潜质”,具备职业发展的潜力,再加上积极态度和对公司的长期承诺是我们招聘最为重要的标准。“对人才的素质要求,雀巢也是有先后考虑的”,陈总监说,其中,态度、热情、忠诚始终是最重要的素质,当然,不同职位对以上素质的要求排序也不同,总体而言,雀巢在人才评估中的素质要求排序如下:

英语能力

适应能力和灵活性

态度/热情/忠诚度

沟通技巧

独立工作的能力

团队合作技巧

领导技巧

创造力

B. 如何搭建人才培训平台

“乘机安全小贴士”安全出行要重视

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实现个人的价值。当前,虽然劳动力市场上主要是买方的行为占据主导地位。国有企业可以通过对大量信息的甄别找到具有胜任力的人才,但是,如何充分发挥他们的潜能和价值仍然是国有企业提高绩效的瓶颈。我们只有打破这样的瓶颈,才能真正的使国有企业的发展走上快车道。快速形成国有企业的核心竞争力,充分实现由经济增长带来的社会福利和社会责任,使整个社会良性地发展。国有企业也可以在一个新的平台上运行,在参与国际竞争中立于不败之地。我们的社会正在步入知识经济时代,社会和经济的发展以人的脑力、心力、智力为核心,从人出发,开发人、服务人。人的智慧和创新将成为全社会的第一资本、第一资源、第一目标和第一财富。人的智慧和创新开始充分地显现其巨大的能量和价值,人力资源作为生产要素在企业和社会中,越来越发挥着举足轻重的主导作用,成为企业创造超常效益和增值的最基本的源泉。人力资源的开发、利用和管理,人力资源价值的确认、计量,以及根据人力资源价值来确定收益和权益的分配,已成为一个迫在眉睫、急需解决的问题。著名管理学家彼德·杜拉克断言:“传统的人事管理正在成为过去,一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来!” 二、解决的问题
目前,已经有愈来愈多的组织己经认识到人力资源开发与管理的重要性,但我国国有企业人力资源开发与管理现状却令人堪忧。而我国的国有企业,对如何吸引、开发、使用人才,如何全面提高员工的积极性和工作效益,尚缺乏足够的认识和有效的措施。主要体现在以下几个方面: 1.培训经费的安排
目前,培训费用是由国有企业全部负担,但是与外资企业相比,投入明显不足。按照国家规定提取培训费用是不能满足培训的需要的。经费成为制约企业培训的重要因素。国有企业在条件允许的情况下,应考虑多渠道筹措培训经费,也可以考虑由职工来负担小部分费用。这样既可以减轻国有企业的负担,也可以使参与培训的人才真正成为培训平台运转的利益相关者(stake—holder),充分激励他们的积极性。当然,这需要安排质量较高的培训课程。 2.培训对象的选择上应该注意公平与效率问题
目前,国有企业在对待人力资源问题上,太注重管理,没有意识到:组织要发展,重在人力资源开发的环节。目前,在我国,尤其是理论界将目光过多地放在人力资源管理这一块,却忽视了人力资源开发问题。使用原材料时必须考虑消耗后的补给,使用机器设备必须考虑磨损和折旧。我国大部分国有企业并不重视员工的培训和继续教育工作,还没有把人才培养看成是知识经济时代最主要的基本建设,企业的人才培训还没有和员工的敬业爱岗、管理能力、创新精神以及自

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身价值等综合为一个整体去统筹考虑,还没有树立“日常管理是培训”、“终身接受培训”的观念。有的企业即使有一些培训,但培训内容的科技含量不高,也缺乏具体的要求,缺少具体的激励机制,使得教学形式单一,缺乏多样性,培训往往走过场,并不注重实效。有的企业往往是在人员不足或人员素质跟不上企业发展需要时才考虑招聘或培训,紧急需要时采取各种手段吸引人才,在不需要时又会考虑怎样降低人力成本。随之而来的是员工创新动力不足,造成人才大量流失。 所以公平和效率是一个古老和基础的经济学问题,同时,也是我们必须正视和解决的社会问题。鉴于公平和效率在一定程度上是替代的,因此,在培训对象的选择上应该兼顾效率和公平,片面的强调效率不利于员工忠诚度的培养,这也违背了开展培训工作的初衷;而过分地倾向于公平也不能够很好的实现企业的绩效,对有能力员工的积极性也是一个打击。因此,如何选择一个平衡点是十分关键的。 3.培训结果跟踪和评价过程中监督机制的建立
在传统的计划经济模式下,我国国有企业对职工的管理就像我们传统的婚姻方式:一个人学校毕业了,然后由国家分配到某某企业,嫁鸡随鸡,嫁狗随狗。企业不会轻易炒一个人的鱿鱼,员工也不会轻易离开企业,就像夫妻不会轻易离婚一样。强调“听从安排”,否定个人的需要和个性。管理的运行机制是自上而下,这种“垂直”模式重上级的意志和需要,人事管理只是执行上级下达的人事调配命令,而失去了管理的主动性,作为管理对象的下属只是被动的“棋子”。管理过程强调事而忽视人,人的调进调出和职位安排被当作管理活动的中心内容,视事为重心,把人降格为“执行指令的机器”;视人为集体之财产,只重于拥有不重使用。人才的发现和利用意识相当薄弱,尽管存在选拔、奖惩和培训等活动,然而,其标准主观随意性强,形式重于实质,管理制度常受到领导个人意志影响,管理过程常被人为中断。最终的结果是原本唇齿相依的企业和员工,由于企业不懂得爱惜员工,不懂得激励员工,员工也不在意企业的兴衰死活,做一天和尚撞一天钟,你是你我是我,最后只落得一个劳燕分飞、唇亡齿寒的结局。 如前所述,虽然对培训后果的跟踪是十分必要的,但从成本观念的角度出发,全程的监督显然是不够明智的。由于信息的分布问题,我们很难完全掌握所需要的信息。那么,如何在信息有限的情况下有效地对培训的效果进行监督?这样的机制如何建立?就是下一步需要解决的问题。
三、结合国外先进企业的培训方案,提出我国有企业对搭建人才培训平台的解决方案
(1)学习型组织的建立
知识经济时代的企业竞争主要依靠人力资本,人力资本成为一切经济资源中

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最重要的资源,国有企业要向外资企业学习,把教育和培训放在企业的中心位置上,抓好人力资源的开发与管理,努力营造学习型组织。外国的一些大企业进行培训的目的已经不仅仅是为了增强企业竞争力、创造利润,他们把教育培训看作是实现终身教育,建立学习型组织的有力手段。如雀巢、联合利华等公司,在招聘新员工的宣讲会上,都把企业培训放在比薪资更重要的位置来介绍,把个人在企业的发展机会和培训机会作为吸引人才、留住人才的有力武器。真正树立“以人为本”的观念。“人是管理工作的核心和动力,是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证”,国企要生存要发展,就必须树立人力资源是第一资源的思想,把人力资源看作企业最重要的资源。创造一个好的环境,让每个员工充分发挥所长,创出更大的绩效。在当前大多数企业面临困境的情况下,管理活动的成功标志不仅要看企业目标是否实现,还要看员工的个人目标是否实现,企业员工能否同管理者同心同德共渡难关是我们面临的主要问题。企业应该营造以人为本的思想,需持之以恒,不能朝令夕改,要不断培育和完善,使之成为企业的长期发展战略方针,作为树立企业形象的一部分,加大对外宣传,达到一种品牌效应,从而可以吸引更多、更好的人才为企业服务。同时,树立“以人为本”的管理思想,重视人力资源的开发管理工作。必须紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节,建立科学严谨的员工培训体系、激励体系以及灵活机动的人与事相适应的管理策略,使员工能充分分享企业成长所带来的好处,给员工发挥潜能、施展才华提供舞台,使员工能感到成功的幸福,能体会到人格受到尊重,能自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气 (2)区域性联动大培训平台的建立
为了保证培训平台的生命力,政府应在经费上给予更多的支持,构建一个区域性的大培训平台,由专门的机构负责管理。有倾向性的侧重于经济上较为困难的企业,这样不仅可以切实的帮助困难企业,进而使得社会和谐发展。同时,也可以有效地避免“木桶原理”的出现,更好地实现地方经济的协调增长。建立完善的薪酬管理机制。新的分配制度参照劳动力市场价位,重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜,拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制,使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。建立以岗位工资为主要形式的工资制度,明确岗位职责和技能要求,实行以岗定薪,岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定,拉开同一职级的管理和专业技术岗位收入差距,解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定,根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距,充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。在员工表现优秀的

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时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会;在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向,鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩,获得更高的报酬。 (3)培训内容要紧跟时代的需要
除了专业技能的培训之外,还可以增加外语、计算机、法律、管理、心理援助等多方面的培训,全面提升企业职工的素质,建立合理的人才梯队。并且可以将高层的管理人才“流动”起来,在多个企业进行挂职。增加职业经理人的人力资本存量,培养多专多能的复合型人才。加大职工培训力度。员工的教育培训是有效地提高劳动生产率的途径,也是企业人力资本增值的有效途径。加大职工培训力度,企业首先要从思想、手段、方法、人才、组织、策略上树立不断创新的观念,结合企业的自身实际,真正把选人、育人、用人、留人落到实处,不要挂在嘴边。其次,培训有全面的计划和系统的安排,将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来,以提高员工参与培训的积极性。对那些有发展潜力的员工,培训的目的就使为了让他们担负起更重要的工作。因此。对于参加培训且成绩突出的员工,应调到更重要的岗位上工作,或者提升职务。第三,要把培训与工作需要结合起来。对员工培训必须结合每个员工的工作需要、每个员工的能力,采取因人而异、因材施教的原则进行。同时,要加强一线员工的培训,提高一线员工的知识技能,而不能只培训上层管理人员。只有把培训与工作需要和个人能力结合起来,才能做到有的放矢,增强培训的效果,真正满足企业生产经营发展的需要。 (4)与大学合作,充分利用大学的资源
为了使我国国有企业的经营管理人才具备企业家的素质。我们也应该利用半脱产或者脱产的形式,并依托高校强大的科研力量和学习资源,对中高级专门人才进行集中培训。进而提高中高级人才的人力资本存量,有助于整个企业战略核心能力的形成, 完善多重激励机制,充分调动员工的积极性和创造性。人的行动是受其思想支配的,行为是受其动机制约的。而人的需要是多方面、多层次的,但基本的是物质和精神的两个大的方面。坚持激励原则,需要物质激励和精神激励相结合。国企想要留住人才、吸引人才就必须做到:(1)薪酬激励。通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪制度等措施,加快拔尖专业技术人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程,达到吸引人才、稳定骨干的作用。(2)事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华,满足他们的成就动机。以科技人才为例,他们都希望在专业上有所建树,对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。(3)学习激励。有计划、有针对性

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地对优秀人才进行脱产培训,选送到高等院校深造等。国有企业要树立“培训投资效益”观念,不仅发挥出培训的激励作用,还要从追求回报的角度努力实现培训效益的提高。另外,企业对员工的尊重与理解、良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任,从而激发员工为企业做出更多的贡献。
最后是培训结果的跟踪与评估
一项培训活动结束后,企业要对培训的效果进行一次总结性的评估或者检查。对员工对待培训的满意度进行反馈,同时,对员工学习的情况进行评估,制定相应的激励机制,对培训的成效进行奖励。并以此作为员工晋升和加薪的重要参考依据。另外,还应该对这些员工的工作绩效进行跟踪。通过成本—收益分析评价该项活动的效果,以便于下一次更好地制订培训计划

C. 雀巢专业餐饮培训生到底是做什么

比如你去一些西餐店,中餐店,里面有些口味很好的牛排奶茶等等的,这些原料其中有很大一部分源自雀巢,比如松花蛋奶,酱油等等的,专业餐饮主要就是负责这一部分的客户

D. 雀巢公司的品牌管理

产品革新:雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师,然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时,公司对研发人员进行2至3年的培训,与其它雀巢机构互相交流提高。
质量策略与生产效率:产品一经推出,公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如,亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料,因此公司便不惜花费研究预算的25%,开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。公司具有生产制造方面的高超技艺,努力保持其成本在同行业中最低。
产品线延伸:雀巢公司生产不同规格、不同形式的产品来满足消费者的不同偏好,这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间,从而有力防止了竞争者的入侵。
多品牌策略:雀巢公司认为一个精心策划的品牌将使公司受益终身。在每一个市场中,雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。

E. 什么是雀巢培训生

培训生就是用人单位招一批人进来(大部分是应届生)作为培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习,了解整个公司运作流程后,再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。但是最后能做到管理层的就是寥寥无几~

F. 雀巢咖啡

雀巢咖啡的起源可追溯至1930年。 当巴西政府开始与雀巢公司接触时,我们的咖啡权威-- 马克思·莫根特尔 ( Max Morgenthaler ) 立刻同他的研究队伍着手研究一种调配一杯高品质咖啡的方法--一种只需用水冲调同时又能保持咖啡原汁原味的方法。经过在瑞士实验室长达七年的调查研究,最终他们找到了答案。

这种新产品被命名为 Nescafe( 雀巢咖啡 )寓意雀巢与咖啡的完美结合。我们首次将雀巢咖啡推向瑞士市场是在1938年4月1日。而在随后五年里,第二次世界大战阻碍了雀巢咖啡在欧洲的成功拓展。

雀巢咖啡首次上市后,很快就出口到法国、英国和美国。不知不觉美国人在雀巢咖啡于美国市场重新上市时扮演了重要角色。原因是雀巢咖啡当时是包括在他们的食物配给中。第二次世界大战之后雀巢咖啡的风靡程度与日俱增,到了二十世纪五十年代咖啡已成为蜂拥至咖啡屋听摇滚音乐的青少年们的首选饮料。

据最近权威估计,平均每秒有近三千二百杯雀巢咖啡被饮用。相信您会同意自从1938年以来雀巢咖啡走过了很长的一段道路,而我们每个人也从马克思·莫根特尔 ( Max Morgenthaler )及其同事们的研究工作中受益匪浅。

总部位于瑞士的雀巢集团,是世界上最大的食品公司,在中国有着长久的历史。一个世纪以来,中国消费者已经非常熟悉并信任雀巢品牌,因为早在上世纪的1908年,雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。雀巢是最早进入中国的外商之一,对中国有着坚定的承诺。八十年代初,雀巢就开始与中国政府商谈在中国投资建厂,并将其在营养品和食品加工方面的世界上顶尖的专有技术和丰富的专业知识转让给中国。1990年,雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营,随后又建了多家工厂。雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品,替代进口产品,帮助中国在这方面节约了大量外汇。现在雀巢在中国大陆销售的产品中99%是在本地制造的。
在过去的十七年中,雀巢从瑞士对大中华区的直接投资已累计达七十亿元人民币。雀巢大中华区的总部设在北京,经营二十一家工厂,其中四家在上海地区、三家在广东省、四家在天津地区、三家在四川省、两家在山东省、一家在黑龙江省、一家在江苏省、一家在内蒙古自治区、一家在北京地区,还有一家在香港特别行政区。2001年,雀巢在上海成立了上海雀巢研发中心。这一研发中心致力于应用科技和营养研究,并开发中国消费者喜爱的、适合中国人口味和消费能力的营养食品。
2006年,雀巢在大中华地区的年度销售额达一百一十九亿元人民币,缴纳各项税款约十一亿元人民币。

自公司成立以来,雀巢开展业务的基本方式就一直是向有关各方承诺长期可持续发展的价值。
无论在世界哪个地方开展新业务,雀巢始终关注长期可持续的业务发展,而不是只重视短期利润。在中国,雀巢通过积极开拓和发展本地可持续的鲜奶生产和咖啡种植业来帮助中国偏远的农民大大改善了生活水平。

对中国社会的贡献:
从瑞士引进的直接外国投资累计:70亿元人民币
带来世界最大食品公司在营养和食品及饮料方面的先进经验和技术
以本地生产取代进口(中国大陆销售的产品99%是本地生产的)
发展富有竞争力的出口
为本地员工提供富有吸引力的工作机会,并提供国际培训
对本地产品及相关产业带来创新
可靠的纳税企业
对中国农民的贡献:

将大量易变质的农产品加工成优质食品
重要而可靠的本地原材料和包装材料采购商
1.每天支付约300万元鲜奶款给奶农
2.每年收购5000吨咖啡豆
为黑龙江、云南、山东省和内蒙古的农民提供稳定的现金收入
为农民提供日常技术支援,以改善质量、提高产量和效率(累计超过1亿元人民币)
对中国消费者的贡献:
提供具有足够营养价值的产品
成立于2001年的上海雀巢研发中心,致力于应用科技和营养研究,并开发中国消费者喜爱的、适合中国人口味和消费能力的营养食品。它是雀巢全球研发系列的一部分,并作为科学技术的交流平台,与中国领先的大学及研究机构在食品与营养领域保持着密切的联系。
“雀巢”已成为在大中华地区消费者心中最驰名并且最信任的外国品牌之一,该品牌覆盖了一系列按照国际质量标准制造的产品,包括奶粉、液体奶、酸奶、婴儿配方奶粉、婴儿米/麦粉、甜炼乳、成长奶粉、早餐谷物、速溶咖啡、咖啡伴侣(植脂末)、冰淇淋、巧克力和糖果、瓶装水、饮品、鸡精和调味品。属于雀巢集团的爱尔康公司也在大中华区制造和销售眼科产品。

历程:
雀巢对大中华区庄严承诺:我们一定会和中国人民一起,为中国迈向灿烂的明天而做出自己最大的贡献。

雀巢鹰唛炼奶是香港第一个注册商标。

雀巢在上海开设贸易办事处。

雀巢产品有限公司在香港成立。

台湾雀巢股份有限公司成立。

雀巢第一家办事处在广州成立;

雀巢第一家合资公司——双城雀巢有限公司成立(黑龙江省)。

双城雀巢有限公司投产。

雀巢牛奶香港有限公司成立;
东莞雀巢有限公司投产。

在这一年又有六家工厂投产;
雀巢中国总部在北京成立。

在上海与太太乐集团合资(雀巢占80%的股份)。

建立雀巢大中华区业务架构(中国大陆、香港、澳门、台湾)。

在四川省与豪吉集团签定合资协议 (雀巢占60%的股份);
在上海成立雀巢研发中心。

豪吉合资企业开始运作。

并购梅鹿在额尔古纳的牛奶工厂(内蒙古自治区)。

人才策略:
一直以来,雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素。也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个乡村的作坊发展成今天领先世界的食品公司。员工是雀巢最有价值的财富。雀巢集团今日的优秀业绩源于世界各地员工坚强的努力和忠诚。作为一个致力于生产优质食品,创造美好生活的公司,雀巢也十分关心自己的员工。雀巢公司的管理者和员工之间形成了亲密无间的工作氛围,使雀巢成为首选雇主。作为一个不歧视任何民族、种族、宗教、性别、年龄的世界性大公司,雀巢欢迎文化和社会的多元化。一个公司拥有这么多国籍的员工,这在世界上是少见的。雀巢坚信,只有将本土和国际人才相结合,才能最好的发挥他们的潜质和能力,从而无论何时、何地、以何种方式,都能为消费者提供优质的雀巢产品和品牌。
今天,雀巢在大中华区有大约一万三千名本地固定员工,给他们提供了富有吸引力的工作。每年,公司都会在国内和国外向众多本地中国员工提供良好的员工培训,包括在瑞士雀巢国际培训中心进行的培训。

G. 雀巢咖啡的服务策略是什么

一直以来,雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素。也正是这种“人回”的精神引领雀巢从答一个乡村 雀巢咖啡
的作坊发展成今天领先世界的食品公司。员工是雀巢最有价值的财富。雀巢集团今日的优秀业绩源于世界各地员工坚强的努力和忠诚。作为一个致力于生产优质食品,创造美好生活的公司,雀巢也十分关心自己的员工。雀巢公司的管理者和员工之间形成了亲密无间的工作氛围,使雀巢成为首选雇主。作为一个不歧视任何民族、种族、宗教、性别、年龄的世界性大公司,雀巢欢迎文化和社会的多元化。一个公司拥有这么多国籍的员工,这在世界上是少见的。雀巢坚信,只有将本土和国际人才相结合,才能最好的发挥他们的潜质和能力,从而无论何时、何地、以何种方式,都能为消费者提供优质的雀巢产品和品牌。 今天,雀巢在大中华区有大约一万三千名本地固定员工,给他们提供了富有吸引力的工作。每年,公司都会在国内和国外向众多本地中国员工提供良好的员工培训,包括在瑞士雀巢国际培训中心进行的培训。

H. 如何为雀巢咖啡做企划案

希望能够开拓你的思路吧!

国内大众对雀巢咖啡的认识,也许大都是从它那句家喻户晓的广告语"味道好极了!"开始的。其实,很多业内人士也熟悉它的一个经典掌故,那就是雀巢咖啡在诞生之初,曾因过分强调其工艺上的突破带来的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于,许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为"偷懒"而使用的产品。那是1938年4月l日,雀巢公司开发的喷雾干燥咖啡粉末的工艺正式在瑞士投产,世上最早的速溶咖啡诞生了。很快地,雀巢咖啡便在法国、美国、英国及其他国家进行销售。

如今,雀巢咖啡已在全球100多个国家中销售,每年的消耗量为17亿杯。尽管公司将近24%的营业额、110亿瑞士法郎来自饮品,然而雀巢并非只是一个速溶咖啡、果汁、矿泉水的制造商。1990年,雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎,而在1997年,头10个月的营业额就已高达569亿瑞士法郎,比去年同期增长217.5%。1994年底,雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌,价值高达115.49亿美元,仅次于可口可乐和万宝路。它在各个事业领域的营业额分配是:饮品(23.6%)、麦片、牛奶和营养品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹饪制品(12.7%)、冷冻食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、宠物食品(4.5%)、药品和化妆品(3%)、其它制品和事业(1.1%)。它被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

在中国,雀巢于1990年投产奶粉及婴儿食品。产量从1990年的316吨猛增到1994年的l万吨,销售额达2亿美元,到2000年预计达7亿美元。

本文主要讨论雀巢公司最重要的品牌--雀巢咖啡(它占据了公司营业额的15%)的传播战略,并在最后,从总体上概括雀巢咖啡公司成功的市场领导者策略。

雀巢咖啡的国际传播原则

从消费者的观点看,国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到同样的产品组成、同样的类型。这就产生了一个疑问,雀巢咖啡是不是一个真正的国际品牌?事实上,雀巢咖啡这一品牌到处是一样的,标签上的图案也可能是一样的,但产品的类型,实际的组成和口味在各国却是不同的。雀巢咖啡有l00多个品种,它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变,这使得旅行者很难识别产品。因此,或许把雀巢咖啡作为一种国际概念比把它作为一个国际品牌更为恰当,因为它所有基本元素的标准还都是一样的。

就食品而言,采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了极大成功,而遵循统一的国际策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一个最具说服力的例子。如同雀巢公司的经营理念所体现的,它在结构和组织上遵循"权限彻底分散"的原则。这也是雀巢公司里"市场头脑(MarketHead)"说法所表达的--就是想法要和市场实况连结在一起,采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席执行长HelmutMaucher先生强烈感受到:雀巢的各地公司能够最好地做出分析,判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味习惯和偏好,并兼顾到各国与食品相关的法规。

然而,要使一个品牌成为市场的领导者,正如雀巢公司在欧洲的执行副总裁RamonMasip所持的观点,必须成为一个"低成本的制造商"。一个公司要在营销和广告中取得更高的效率,就应该使它的产品与消费者之间信息沟通的方式更为一致和简化。例如在欧洲,方法之一就是在这样的定位下为整个欧洲开发一种新产品,而且使它在各国的包装和标签都完全一样。

雀巢公司根据欧洲市场在未来更加一体化的趋势,就采取了这样的一种新策略:在尽力使新产品达到更大的一致性外,同时也接受品牌呈现在各地的细微差异。

近几年,雀巢公司已采取了大量的措施,这反映在公司制定的长期计划中。计划的目标有:为雀巢公司最重要的战略品牌,如雀巢咖啡制定基本的传播战略;为这些战略品牌制定关于包装和标志符号的方针,以产生更大的一致性;通过减少为每个品牌效劳的广告代理商的数目,以提高同消费者沟通的效率和效力。

雀巢公司的300多种产品(不仅是咖啡)在遍及61个国家的421个工厂中生产。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(Vevey)的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定,而行政权基本属于各国分公司的主管。他们有权根据各国的要求决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针,又要追求更大的一致性,为了达到这样的双重目的,必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡,也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照同一基本方针、同一目标执行,没有考虑与之相关的所有因素,那么,这种平衡将很容易受到破坏。

为了正确贯彻新的方针,告知分公司如何实施,雀巢公司提出了三个重要的文件,内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节--

□标签化标准(LabellingStandards)只是一个指导性文件,它对标签设计组成的各种元素做出了明确规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色,以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例,建议各分公司尽可能早地使用这些标签。

□包装设计手册(PackageDesignManual)是一个更为灵活使用的文件,它提出了使用标准的各种不同方式。例如包装使用的材料及包装的形式。

□最重要的文件是品牌化战略(BrandingStrategy)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括:品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其它两个文件涉及的视觉特征、以及品牌使用的开发。

雀巢咖啡的广告及代理商

为了更好地实现品牌传播的一致性,雀巢公司早先就已决定大量减少它在全球的广告代理机构。现在,与公司密切合作的代理机构减少到了5个,分别是麦肯、智威汤逊、PubilisFcB、奥美以及灵狮,它们形成了一个国际广告代理机构网络。雀巢公司的总部为每个战略品牌指定了优先考虑的广告机构。有关雀巢咖啡优先考虑的公司是麦肯和智威汤逊。各地分公司可以从这些机构中作出自己的选择。实践表明,如果采用更集中的广告服务,效果将更加令人满意。

从历史的角度来看,雀巢咖啡的广告经历了三个阶段:

1.一开始,雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命,广告自然想到要强调因速溶而带来的便利性,却未曾料到这与许多家庭妇女的购买心理有悖--买速溶图方便?是否表明自己不够贤慧?这可不是男人期望的妻子形象。因为当时处于男尊女卑的三四十年代妇女缺乏自信,她们把照顾丈夫和孩子作为生活中的要务。随着时代的进步,妇女的解放,速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势终究大放了光彩。60年代进入日本市场,就立刻受到广大家庭主妇的欢迎,尤其对家里没有磨豆道具的家庭来说,更是喜爱。

之后,当这种优势由于省时省力机器的逐步推广而被削弱时,再过分强调这种便利性显然不会有效了。

2.于是,广告的重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香。因此,各国的分公司都采用了产品导向的广告,强调雀巢咖啡是"真正的咖啡"。这也与五六十年代普遍流行产品导向广告的大背景相一致。

3.当人们逐渐认可"咖啡就是雀巢咖啡"后,雀巢咖啡广告的重点转变为生活型态导向,广告尤其注重与当地年轻人的生活型态相吻合。例如,在英国的广告中,雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色。

1961年,雀巢咖啡进入日本市场时,当初采取的是产品导向的广告战略。电视广告首先打出"我就是雀巢咖啡"的口号,朴素明了,一时间反复在电视上出现,迅速赢得了知名度。之后,紧接着于1962年,根据日本消费者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡来表示咖啡浓度的习惯,开展了"43粒"的广告运动,可谓典型的USP(独特的销售主张)策略。广告片中唱着"雀巢咖啡,集43粒咖啡豆于一匙中,香醇的雀巢咖啡,大家的雀巢咖啡"。由于其旋律优美,竟变成了大街小巷的儿歌。

雀巢咖啡(Nescafe)这个名称,用世界各种不同的语言来看,都给人一种明朗的印象,和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中,"雀巢''给人一种温馨的感觉,和"家"有强烈的相关性)。70年代在日本,"了解差异性的男人"的广告运动表达这样的概念:"雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象,是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的"。广告营造了"雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感"的气氛,至今让许多日本人印象深刻。

雀巢咖啡在我国的广告战略可分为两个阶段。80年代早期,首先以"味道好极了"的朴实口号作面市介绍,劝说国人也品品西方的"茶道"。那时候,对于许多年轻人,与其说他们是品尝雀巢咖啡,还不如说他们是在悄悄体验一种渐渐流行开来的西方文化。"味道好极了"的运动持续了很多年。尽管其间广告片的创意翻新过很多次,但口号一直未变。它几乎成了80年代每个广告人津津乐道的成功范例。

最近,雀巢咖啡投放了新版的系列电视广告,主题是"好的开始"。广告以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带,以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等,表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力,增强接受挑战的信心。

这是在意识到90年代中国年轻一代的生活型态微妙变化后,雀巢公司作出的反应。

当今的年轻人,他们渴望做自己的事,同时又保留传统的伦理理念;他们意识到与父辈之间的差异,但他们尊敬他们的家长;他们渴望独立,但并不疏远父母;虽然两代之间有代沟,但有更多的交流与理解;他们有强烈的事业心,但也要面对工作的压力和不断的挑战。这就是当今年轻人的生活型态!也成了雀巢咖啡"新的开始"广告的沟通基础。

雀巢公司的市场领导者策略

在维持本公司在本行业市场内的领先地位上,雀巢公司堪称成功的典范。它的成功并不局限于某一局部战场,而是着眼于整条"战线"上的胜利。下面,我们以雀巢公司在亚洲的出色表现,总结它雄踞市场领导地位的一贯原则。

l.战略眼光与原则

□长期展望与持久毅力。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品,然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。雀巢公司为了进入中国市场,竟与中国坚持长达13年之久的对话,才受到黑龙江省的邀请,准允在那里生产奶制品,足见它的耐心程度。1990年,雀巢公司终于在我国建立了第一家奶粉及婴儿麦片厂。它不利用当地紧张的铁路和公路来取奶及传递奶制品,而是在27个村庄和工厂取奶点之间建立了自己的"奶路"。公司迅速付款给农户,以鼓励他们生产更多的牛奶和购买奶牛。于是,一个只装载雀巢产品的货车传运系统建立了。分析家认为没有哪家公司愿像雀巢那样在中国投资。

□彻底了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客,包括最终消费者和交易的惰况。它拥有自己遍布全球20家的研究机构,广泛进行消费者偏好调查。例如,公司意识到亚洲人对食品有着更高的标准要求,他们不希望只图方便而降低要求(其中对方便面和速溶粥是一个例外)。因此,雀巢生产出了调味料和肉汁,可以储存起来在烹饪时拿出来使用。现在,雀巢已帮助像斯里兰卡、印度、中国、印度尼西亚、马来西亚和泰国这样的发展中国家建立起了本国的乳品加工业和对咖啡饮品的消费偏好。

2.产品与品牌

□产品革新。雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师,然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时,公司对研发人员进行2至3年的培训,与其它雀巢机构互相交流提高。

□质量策略与生产效率。产品一经推出,公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如,亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料,因此公司便不惜花费研究预算的25%,开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。公司具有生产制造方面的高超技艺,努力保持其成本在同行业中最低。

□产品线延伸。雀巢公司生产不同规格、不同形式的产品未满足消费者的不同偏好,这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间,从而有力防止了竟争者的入侵。

□多品牌策略。雀巢公司认为一个精心策划的品牌将使公司受益终身。在每一个市场中,雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。

3.销售渠道

□良好的合作关系。雀巢公司坚信贸易伙伴是在亚洲取得成功的重要因素,因此,它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢在日本首先使用了销售网点推销活动,与当地的批发零售系统完全融为一体,同时还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在泰国,为了与当地的超级市场建立牢固的关系,雀巢向它们提供了最新的库存管理系统,并教会他们如何使用。

4.沟通与促销组合

□大量广告。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面,雀巢公司从不吝惜花钱,这使公司很快赢得较高的市场份额。例如,在韩国,雀巢仅用7年时间夺得35%的市场份额,瓦解了卡夫(kraft)通用食品公司长期以来的垄断地位。这主要靠大规模的广告战。

□具有进取心的销售人员。雀巢拥有一支高水平的销售队伍,他们熟练掌握英语,大学毕业(甚至是MBA),能够卓有成效地争取到货架空间,并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。在泰国,他们被冠以"红热销售突击队"的雅号。

□SP与公共关系。雀巢公司因地制宜,设计促销战役。与此同时,雀巢也在试图尽量减少SP的活动,而转向广告和公共关系,以建立长期的消费偏好。例如,在中国上海,雀巢公司热心资助大学社团的活动,如文艺会演,英语角等。公司还乐于在大学作专题报告,向大学生赠送公司资料,传播公司文化。

I. 雀巢品牌的介绍

http://www.nestle.com/

这个是雀巢的官网.

http://ke..com/view/24508.html?tp=0_11
网络的介绍.

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