华为升职培训计划方案

A. 华为任正非任总为何能成大事

说的华为在国内几乎是人人都知道了，因为毕竟现在华为在国产手机中的地位绝对是遥遥领先呢，甚至可以说是龙头地位。因为华为的产品不管是在性能上还是质量上都是很有保证的，并且一直以来，消费者都是十分喜爱。今天小编要给大家介绍的就是华为。曾经的副总裁，名字叫做李一男。可能很多人没有听说过他的名字，其实他从小的时候就是学霸，在22岁的时候就已经开始进入华为工作嘞。之后更是因为被任正非重视。

虽然很多人可能没有听说过他这个人物，毕竟和马云，马化腾这种互联网大咖相比，他可能没有那么吃茶风云，但是其实他的个人经历也是很奇迹一般。不仅在华为担任过副总裁。之前他也在网络，曾经担任过技术官一职。所以说他的才能真的是不如被忽视的。尽管已经不在华为任职，但是她自己的事业也正在。紧锣密鼓的往前赶着，相信以后会带给我们不一样的惊喜。

B. 华为员工培训体系

近几年来，任正非手底下的华为可谓是风波不断，受到芯片技术的限制，华为的手机业务呈现出下滑趋势，当然，华为的主营业务也并不是手机，而是通信技术，即使芯片技术出现一些瓶颈，但华为依旧坚强坚挺，这也得益于华为优质的人才储备，顶住了大压力。

华为不仅是一家强大的民营企业，更是一个人才帝国，截止于2019年，华为在全球的员工数量已经达到了19.4万亿，到现在八成也是超过了20万之数，毫不夸张的说，这将近20万员工，都是精英中的精英。

那么任正非是如何凭借一己之力打造出一个人才帝国得呢？这就要谈到任正非在人才培养方面所用到的“四把砍刀”。

一．第一刀“砍下”高层手脚

其实也就是限制住高层管理人员的手脚，为的就是让这些高层决策者能够集中精力去思考问题，从而达到统筹全局，而不是被各种琐事束缚起来；高层人员是不该整天为下属收拾烂摊子的，这样到头来反而会舍本逐末。

这也适用于国内的任何企业，当一位老板或者管理者经常想着帮员工收拾烂摊子或者亲力亲为，那么即考验不了员工，更操劳了自己，这样的企业人才培养模式，就已经进入了误区了。

二.第二刀“砍下”中层屁股

如果说高层是头部的话，那么中层人员是企业中的“腰部”，为企业担任承上启下的作用，而中层人员的作用，就是得抬起屁股，迈开大步，离开那张舒坦的椅子和空调办公室，到现场去实践，去调查，而不是纸上谈兵的指挥全局，那是高层人员的工作。

中层人员就该抬臀迈步，积极参与到工作实践当中去，要将指挥所建在能听见炮火的地方，这样才是一个中层人员存在的意义，就像任正非，虽然已经身居高位，但也依旧会到基层去实践工作。

三.第三刀“砍下”基层脑袋

华为有将近20万的精英人才，而聪明的人总会有自己的想法，如何驯服这些精英人员成为了企业培养人才最大的难题。

此时任老的一刀，直接削掉了基层人员的心浮气躁，基层人员被分到干什么活，就得老老实实把活干完、干好，不然其他的想法都免谈。

将自己的分内工作做完，足够优秀、能脱颖而出的才能拥有晋升的机会，如若不然，那就老老实实当一个“没有脑袋”的精英员工。

四.第四刀“砍下”一身赘肉

任老的第四刀针对的是全体员工，包括自己，这一刀要削掉的是员工身上存在的狭隘之气、幻想之气、怠惰之气。

虽然华为的工作压力不算小，但有很多人进入华为久了之后就会产生怠惰、狭隘的现象，觉得自己没有经济上的压力，就缺乏了奋斗精神，也就是陷入了所谓的“躺平”，因此任老的最后一刀，针对的是那些无法自律、格局小、爱幻想之人。

五.总结

对人才培训一直都是企业的必修课，华为之所以能够将20万员工管控的明明白白，正是因为他们拥有一套完整的规章制度，且每个人都遵守实施，如果国内的企业都能够像任正非那样去培训员工，善用四把砍刀，何愁没有能与华为比肩的企业出现！

而我们华埔学堂，也会尽全力将企业线上人才培训这一件事做好、赋能给全国各中小企业！

C. 华为培训经理需要负责工作内容

华为培训管理规定
第一章 总则 一、目的：为了形成更有凝聚力的企业文化，以高素质人员超过竞争对手、树立更好的企业形象和产生更好的经济效益，增强巩固培训效果，特订立本制度。 二、培训是公司活动的重要组成部分，主要包括以下几方面： 1、公司方针、精神、规章制度和行为规范；使员工掌握公司的共同语言，具有共同的价值观和与公司脉搏一致的步调。 2、员工岗位技术培训；通过技术和技能培训，让员工尽早掌握工作要领、工作程序与方法，尽快进入工作角色。 3、执行新任务之前进行所需要的知识和技术培训；通过培训使员工技能得以提高和充实，使其具备多方面的才干。减少工作失误，提高工作质量和工作效率进而提高我们企业的效率。 4、通过培训建立良好的工作环境和工作气氛，提高员工的工作满意感和成就感。 5、为未来的某一任务和目标进行专题培训。 6、进行职工素质提高培训；通过培训使团队更为团结、沟通更为有效，以具备更强的战斗力。并使员工理解、掌握企业新发布的命令、指示和制度。 7、进行管理培训；培养适合本企业需要的职业经理。 第二章 培训管理功能 一、根据公司的经营方针与人力资源部经理共同制定各不同时期的培训计划，并在各部门配合下实施。 二、结合公司各部门存在的问题，分轻重缓急，协助各部门制定经常性的培训计划。 三、编写各项培训课程教材，并根据形势发展变化，不断修改、完善。 四、协助制定并督促各部门的员工考核，并作为员工培养、晋升、再培训的依据。
华为培训管理规定
五、建立资料档案，将各类有实用性的资料编写、翻译、复制、印刷给有关各部门参考使用。 六、录制、购买或转录培训教学录像带、录音带、幻灯片等，不定期组织员工观看学习。 七、如有外语培训需要，根据部门岗位的要求，组织员工进行听说训练，以适应公司业务发展需要。 八、根据需要计划、组织、安排外请培训讲师至公司授课，并负责提供相应参考资料及对员工进行训后考核。 九、各部门制定年度培训需求，于每年12月将下年度培训需求报至人力资源部经理批转培训部执行。 十、将各部门岗位工作制度、操作进规程进行备份，作为培训部制定培训计划、核查培训效果、建立培训档案的依据。

D. 华为大学的培训制度

为了帮助新员工尽快适应公司文化，华为大学对新员工的培训涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。
华为还拥有完善的在职培训计划，它包括管理和技术两方面。不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。
除了为员工提供了多种培训资源，帮助其进行自我提高外，华为大学还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定。

E. 技术为王，华为如何打造任职资格和职业发展体系

1. 划分任职资格等级体系
华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即：职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。
2. 构建职业发展通道
任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的氛围和组织行为，以避免由于执业发展通道的单一，出现“官导向”和千军万马统计独木桥的现象发生。华为的职业发展双通道如图所示。
3. 建立任职资格标准
任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。它包括基本条件、核心标准和参考项三部分，其中核心标准是主体，它有必备知识、行为、技能和素质构成。每一个标准又包含诸多单元、要素和标准项。
4. 任职资格认证
任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。
相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
任职资格认证经过申请（个人或主管推荐）、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证评议、公司批准、结果反馈几个环节，确保认证程序的公正和透明。
5. 任职资格结果的应用
任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。
任职资格结果是评判员工针对目前承担岗位责任胜任程度的重要观察因素之一，但不直接导致员工职位晋升或薪酬提升。
针对具体岗位的准备度提升将有助于员工获得更多的任用机会。任职资格是人员选拔、职位晋升、岗位调配和任命管理的必要条件。
各级主管应根据认证复核过程中提出的改进点，指导员工制订改进计划、参加培训及相关锻炼；合理地分配工作任务，有针对性地对员工进行辅导。

F. 华为的晋升体系是怎样的多久可以晋升几年升一个职级

华为的晋升体系是怎样的？多久可以晋升?几年升一个职级？华为实行的按照级别晋升的，一般晋升渠道是 门店导购员-门店督导-零售代表-零售经理/渠道经理-某个更大区域的主管-全省部长。
半年进行调职调薪。只要在半年，你的工作绩效评分足够优秀都可以进行调整。只要你有能力，在华为都会升职很快，而且华为勇于用年轻人。只要你是千里马，很容易，而且一定会遇到伯乐！一级、二级指的是技术等级，13、14、15级指的才是薪酬等级，也叫职级。
职级没有严格的几年涨一级，和你的绩效相关。15级之前任职快的话，可以一年涨一级。15级及之后的职级就得慢慢熬了。
职级和技术等级之间有个对应关系，比如任职15级要求技术等级至少达到二级。但是技术等级达到二级不等于职级就是15级。技术等级是职级的前提，但不是等价关系。
技术等级达到二级要求的是，华为工龄至少3年，并且取得一级至少2年。
但是如果你的绩效是A的话，可以破格升级。

G. 华为的激励制度是什么

华为的激励制度已成为一个范本，大家都在学习。
一个企业要有长远的发展,就必须要有一种自己独特的企业文化.任总经过对企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化。
华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要。
企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。
同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看，这不失为一个成功案例，但是再完美的制度也有待于完善，华为的工作模式和激励制度并不适合每个人，许多员工都表示自己压力很大，在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。

H. 华为职务编制计划人员配置计划人员供给计划培训开发计划薪酬激励计划

摘要 第一章 总