A. 公司开展精益管理培训中,请问精益生产方式的来源有哪些
精益生产方式的来源：
精益生产的核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，为了实现这个目标，精益生产方式包含一系列具体工具和方法，成为一套独具特色、卓有成效的生产经营管理体系。
精益生产方式起源于丰田生产方式。20世纪50年代，丰田汽车公司要发展汽车工业，多次去美国向福特、通用等汽车企业学习，当时美国汽车企业采用的是“大批量生产”的方式。但是刚经历过第二次世界大战的日本，汽车购买能力低，缺乏像美国那样庞大的消费市场，每种汽车的销量不会太大。参观学习后丰田公司得出的结论是:“大批量生产方式不适用于日本”。丰田公司决定走自己的路，采取“多品种、小批量生产方式”取得了成功，创造了著名的“丰田生产方式”。
1973年发生了世界石油危机，当时各大美国汽车公司拿不出低能耗的新型车，被丰田等日本汽车企业抢占了风头。因为能以低成本提供多样化的产品，丰田生产方式在汽车制造方面显现出许多优越性。这种优越性影响到了市场占有率，到1980年，以丰田为首的日本企业产量超过美国成为世界第一大汽车生产国。美国的大批量生产方式不能支持它继续处于领先地位了。
许多美国有识之士已经明白，“丰田确实是在生产制造方面完成了一场革命”。于是关国人开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工学院(MIT)组织了53名专家、学者，从1984年到1989年花费了5年时间，实地考察了14个国家的近90个汽车装配厂，对大批量生产方式与丰田生产方式的差别进行对比分析，并提取出了丰田生产方式的许多基本特征。提炼出的这些基本特征不仅适用于汽车制造领域，也适用于许多其他领域。1990年，他们把来源于丰田生产方式的生产方式定名为精益生产(Lean Proction)方式。自此，精益生产方式超越了丰田，超越了汽车制造，成为在许多行业广泛应用的生产方式。
精益生产方式是一种带有工业工程理论烙印的，在丰田生产方式的基础上总结、发展而来的企业经营管理模式，是正确的管理理念和有效的管理方法的有机结合。
B. 通过精益生产培训5s管理咨询如何把员工变成精益生产的推动力
精益生产的效果好，方案也很好，但问题是怎么才能让员工接受精益思想，保证实施不走样呢？”有以下五个方面提解决办法。....
1、既重视培，也重视训
改变员工的行为，先从改变员工的思想观念开始。企业的培训，要让员工认识到精益生产带来的好处，让他们知道具体怎么做，以及要达到什么效果。长期形成的习惯，改变起来并不是那么容易，所以也要注重“训”，给员工做重复多次的训练。一次、两次不行，就三次四次，多一点耐心，改变他们的习惯。
2、多奖励，少惩罚
把精益生产管理带来的好处，和员工自身的利益联系起来，激励他们为此做出改变。多用奖励，少用惩罚，促进员工接受改变。比如，上文中的员工虽然没有完全按规定来，但也还是做出了一些改变。如果经理能发现这些细小的改变，并给予奖励，那么员工心中不仅没有怨恨，下一次会更积极地配合改进。而他的示范效应，又会带动更多的员工参与进来。效果就比罚款50元要好得多。
3、充分授权
生产主管碰到问题，向经理寻求帮助，经理亲自出马处理问题。经理通包通揽，虽然推进了项目的进度，但却使生产主管失去了锻炼的机会，阻碍了人才的养成。
推进精益生产管理，需要各级管理人员的配合。管理者要当好教练，告诉下属怎么解决问题，还要做到充分授权，不代替下属管理，以开发下属的能力。
4、加强沟通
生产主管如果没有及时发现员工的违规行为，那他的做法就会很快蔓延到整个生产车间。员工们会认为，规定可以遵守，也可不遵守。
实施精益生产，需要全员的配合。生产中不时出现大大小小的问题，这些都要及时反馈，及时沟通，快速找出解决方案，让员工立即看到改变带来的效果，增强员工实施精益生产的信心。
5、持久影响
精益生产是一个持续的过程，企业可以多举办一些活动，持续影响员工。比如读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动，都是调动大家积极性很好的方式。
实施精益生产的核心在于人，充分调动人员的积极性，把员工变成精益生产的推动力，生产主管们的遭遇，会越来越少，精益生产管理带来的成效会更多。
C. 精益生产管理培训课程大纲陈鹏
通过对精益管理专家陈鹏老师的精益生产理论学习，我对精益生产的理解更为深入，也让我认识到作为通信制造企业，要想在现在市场经济的大环境下有竞争力就必须着力于精益方式生产。精益生产方式是一种先进管理理念，也是一个永无止境的精益求精的过程它的核心思想是通过消除企业一切无效的劳动和浪费，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，也即是华为所推行的HPS。也是一个永无止境的精益求精的过程。
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中每一道路序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同
如何运用精益生产理念提高企业管理水平是没有定式的，它是一个需要结合企业实际的情况，以精益思想多角度着眼，使用不同的精益工具，由表及里逐步持续改善的过程。现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下：
一、“均衡化”与“多样化”
多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作技能。
企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的，要实行精益生产，
要关注以下几个环节：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
总之，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
D. 什么是精益管理培训
精益管理培训是一种宏观的企业运作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改善生产力和消除浪费的方法论。精益关注流程速度与效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是，为满足客户要求而进行的操作的迅速性
张驰咨询提供精益改善周，培训+项目辅导；
精益管理咨询项目如下：VSM、现场改善、精益布局与生产线设计、单元线生产、标准作业、TPM、SMED（快速换模）、精益仓库、内部物流设计..
E. 精细化管理实施方案要详细的
推行精细化管理是一个系统工程，需要公司内全体人员的参与，制订出周密可行的实施计划，对全员进行系统性的培训，分阶段推行，牢固打好每一个环节的基础。同时朗欧可以帮助培养企业自己的精细化管理专家，有效的、持续的推动精细化管理在公司中运行。
精细化管理实战派对精细化管理的解析：
精：精益求精，强调工匠精神
细：细化分解，强调求实精神
化：持续落地，强调较真精神
管：管事情，强调要做到知情
理：理人心，强调平等心（通过事情来管人）
朗欧精细化管理项目实操运作方案：
一、实地调研及形成项目运作方案
⑴ 调研方案的准备；
⑵ 管理人员座谈会及管理革新动员大会；
⑶ 调研各部门和各工作现场；
⑷ 企业管理运作体系分析；
⑸ 编写调研报告；
⑹ 排兵布阵——管理革新进程表；
⑺ 确定建立管理革新实施的程序和关键战役；
⑻ 陈述调研报告，并与企业高层沟通；
⑼ 将《管理革新进程表》分解为月推行计划、周项目任务书。
二、生产系统管理
⑴对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(组建PMC部统筹生产)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练销售人员、计划人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；
⑵对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员统筹安排)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性；
⑶对原有采购进度跟进的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练物控人员、采购人员新的工作习性；
⑷对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控、财务人员监督仓管员的行为)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员、财务人员、品管人员新的工作习性；
⑸对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(建立生产异常处理机制，由PMC来统筹管控)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；
⑹对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点(无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核)进行分析，设计新的控制点(建立数据统计、流动、应用管理、管制机制)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性；
⑺举行生产改善专项活动，汇集群体智慧，训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识，优化改善动作：
A生产协调会，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；
B劳动技能竞赛，训练作业人员新的工作习性；
C产能提升战役：训练生产管理人员、生产员工、PMC人员、技术人员新的工作习性；
D车间与班组PK机制，训练生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；
E库存及呆废料处理活动，训练PMC人员、仓管人员、采购人员、销售人员、生产人员新的工作习性；
F采购准交率提升战役，训练采购人员、PMC人员、仓管人员新的工作习性；
G生产现场物料清理及责任追究活动，训练生产管理人员、生产员工新的工作习性；
H目视化(看板)管理，训练生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性。
（8）日计划模式的导入，通过“滚动排查、前推后拉”导入主计划、主排查，周计划、周排查，日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式；
（9）日备料模式的导入。建立以“滚动排查、前推后拉”为基础的多重备料机制，为日计划的达成创造条件。
三、品质管理
⑴对原有来料检验过程中的失控点(无IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承担责任等)进行分析，设计新的控制点(形成品质对采购、仓管的横向制约)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员、采购人员、仓管人员新的工作习性；
⑵对原有制程品质检验过程中的失控点(无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检或巡检偷懒、品管无责任、检验记录不完整或不应用记录等)进行分析，设计新的控制点(建立互检、全员品质改善、对员工作业行为的改善、品质活动策划、责任分解到个人，形成品管对生产的横向制约)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；
⑶对原有成品检验失控点(无品管员、不检验、检验不及时、漏检、不按客户要求检验、不按标准作业、不合格品处理不及时)进行分析，设计新的控制点(形成品管对生产、仓管的横向控制)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、成品仓管人员新的工作习性；
⑷对原有品质异常处理失控点(对品质异常处理不及时、不预防、不深究或无纠正措施)进行分析，设计新的控制点(建立品管对异常的统筹处理机制，并承担责任)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；
⑸对原有品质检验状态（来料、半成品、成品无品质标识）失控进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；
⑹品质攻关模式的建立或优化，训练品管人员、技术人员、生产管理人员、生产员工新的品质意识；
⑺对原有品质统计分析失控(无统计、无数据、假数据、无分析、无应用、无责任、周期长)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员新的工作习性；
（8）建立物料品质的多重排查机制，确保上线物料的品质正常；
（9）举行品质改善专项活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员与生产员 工、技术人员品质管理意识。
A品质周例会，训练品管人员、生产管理人员、技术人员、采购人员、PMC人员新的工作习性；
B案例分析会，训练与品质改善相关人员新的工作习性；
C客户投诉检讨会，训练销售人员、品管人员、技术人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；
D供应商品质改善活动，训练采购人员、技术人员、品管人员新的工作习性；
E员工自检、互检活动：训练作业人员新的工作习性；将品质责任落实到到人；
F开展全员品质意识教育活动：训练全员新的品质意识，将品质责任落实到个人。
四、销售管理
⑴组织订单评审会，进行订单交期分解。对原有订单要求信息（交期、产品要求、服务要求、特别要求）评审、订单回传确认与变更机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制，优化订单进入控制模式。利用朗欧独创的稽查体系，训练销售人员、PMC人员、车间管理人员、技术人员、品管人员、采购人员，形成新的工作习性；
⑵对销售部门与各相关部门的衔接失控点（发货、客户技术资料转换、客户配件与赠品等）进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练销售人员新的工作习性；
⑶对订单按时完成情况的统计及信息传递机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练销售人员、PMC人员、成品仓管员新的工作习性；
⑷对原有客户投诉、退货处理机制进行失控点分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练总经理、销售人员、品管人员、品质责任人员新的工作习性；
⑸围绕订单的实现和处理举行相关活动，掌控订单信息，训练销售人员对订单信息管制新的工作习性，准确地为客户提供服务：
A、组织客户交流活动，训练销售人员新的工作习性，约束客户随意行为；
B、开展客户分类管理活动，训练销售人员新的工作习性；
C、开展订单清理活动，训练销售人员、PMC人员新的工作习性；
五、人事行政管理
（1）组建管理革新领导小组；
（2）召开管理革新例会，并逐步形成模式；
（3）组织结构优化与人员调整；
（4）《部门职能》与《岗位职责》调整；
（5）以天为单位的考核机制和PK机制的建立；
（6）横向问责机制的建立；
（7）绩效考核机制的建立；
（8）部门沟通机制的建立；
（9）内部管理信息传递模式建立；
（10）《会议管理制度》的推行；
（11）《稽查管理制度》的推行；
（12）开展人心改造活动：
A企业文体活动的组织；
B核心团队成员述职模式的建立；
C内部竞聘机制的建立；
D开展合理化建议活动；
E开展优秀员工及先进管理者评选活动；
F员工大会、部门周例会、员工早会机制的建立。
六、技术管理
⑴对原有产品技术资料输出、变更、使用过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(形成技术对生产、品质的支持系统)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练设计人员、技术人员、品质管理人员、生产管理人员、生产员工新的工作习性；
⑵对生产员工的随意作业行为(无作业标准、有标准不按标准作业、不承担责任、无培训、无检查)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用朗欧独创的稽查体系，训练生产员工、生产管理人员、技术人员标准化、职业化的工作习性，减少对员工个人经验的依赖；
⑶对生产工艺的不合理性进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用朗欧独创的稽查体系，训练技术人员、生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性，强化技术对生产的支持；
⑷开展“工艺检查”活动，完善标准，检查员工违规作业的行为，并追究责任。利用朗欧独创的稽查体系，训练员工按规定做事的习惯；
⑸开展技术积累活动与技术改善活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性，并不断创新、完善工艺，提升企业技术竞争能力：
A技术交流活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；
B专题技术改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；
C样板小组改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；
D开展技术资料的评审、审查、校对、修正、完善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性。
七、财务管理
⑴对原有物资盘点过程的失控点(无盘点或无组织、周期长、仓库自己调帐、财务不监督、盘点做假、盘点作业不规范、盘点数据不考核)进行分析，设计新的控制点(形成财务对仓库、物控、车间等部门的监督机制)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练财务人员、仓管人员、参加盘点人员及相关人员新的工作习
性；
⑵对原有账务处理过程的失控点(单据不进财务、单据变更随意、单据传递不及时、假单据、责任无法追究、财务不作为)进行分析，设计新的控制点(形成财务对各种单据的监督机制)及责任追究机制。利用朗欧独创的稽查体系，训练财务人员、仓管人员、采购人员、PMC人员新的工作习性，提升账务处理的及时性与准确性。
八、稽查体系建立
⑴组建稽查中心；
⑵开展稽查专题竞聘活动，训练稽查专员；
⑶《稽查中心部门职能、稽查人员岗位职责》的建立；
⑷《稽查管理制度》的推行、组织稽查专题培训；
⑸《问责制》的推行；
⑹ 开展稽查案例分析会；
⑺组织开展稽查沟通会；
⑻定期发布《稽查战报》。
九、企业管理培训学院的建立
⑴成立企业内部管理培训学院；
⑵建立企业内训管理制度，编定培训计划；
⑶公司派教育专家老师去企业进行现场指导和培训，现场全员培训等距离管理系统的理念及实操方法；
⑷为企业培养内部的培训讲师，派专家老师在现场指导企业内部讲师进行课件准备、演讲技巧的培训；
⑸协助甲方建立企业内部培训实用教材，形成组织记忆；
⑹协助甲方形成企业内部的人才梯队，实现内部造血功能。
以上精细化管理内容设计可根据企业的实际情况调整，具体实施方案以调研报告中《管理革新进程表》为最终项目实施依据。
F. 精益培训包括哪些具体内容啊 只知道分内训外训 具体里面有什么内容啊
内训外训来只是培训的场源地或针对的对象不同。通常内训是针对某个企业的特定要求，来组织的培训内容。而外训一般是由咨询公司安排的培训内容，邀请有类似需求的公司来参加。
精益生产的培训内容很多，比如7大浪费、增值和非增值、5S，目视化管理，TWI，标准化作业，TPM，快速换型，价值流图，问题解决、JIT、单件流、看板系统、拉动、防错、自动化、单元线设计、精益仓库、精益物流、精益信息化、合理化建议、员工参与改善等等。
G. 如何开展精益生产培训和5S管理培训及管理方法
1、建立专门的推动组织
成立一个专门的现场5S推动小组，每个部门都要至少派出一名负责人员加入
小组负责现场5S推动的规划，并及时与公司各部门进行沟通，逐步完善5S管理。
2、推行标准化的工作方式
①强调系统的管理
即强调的是在什么时间、什么地点、什么人、做什么事情、做多少、数量多少。
②以品质管理为目的
即把顾客作为中心、领导表率、全员参与，还要注意过程控制和管理。
3、调动员工的积极性，营造良好的工作环境
营造良好的工作环境，建立公平合理的员工激励制度，调动员工的积极性，积极努力地配合现场5S的推广，使员工形成自己就是推广小组的一员的观念，这样就可以大大的加快现场5S的推广速度。
4、注意利用五项活动的联系，逐步推动
整理是整顿的前提，整顿是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁来持续保养并巩固之前取得的成效，通过持续的宣传和实施、总结与改进，使之上升为一种习惯，即修养，从而使企业形成整体的改善气氛，能够进入良性的循环之中。
总之，5S作为现场管理的一种重要手段，可以使企业的现场生产环境得到极大地改善，它可以使企业的产品具备良好的品质，大大降低生产成本，确保准时交货，提高员工的素质，增强服务质量，极大提高企业的竞争力。但是5S管理制度的建立是一个长期的过程，企业管理人员只有运用正确的推行方法，持续的进行现场5S的完善才能建立起最适合企业发展的5S管理制度。
H. 精益培训内容有哪些
精益培训的内容很多，精益绿带，精益黑带和精益工具类的培训都不同的，可以参见启铭咨询的精益培训课程。
I. 精益六西格玛管理培训方式的选择有哪些
要想在公司内部推行精益六西格玛管理，首先要培训一批黑带人员，他们在公司内部实施精益六西格玛项目，通过这些项目的成功和成就让人们认识到它的作用，同时黑带作为公司在精益六西格玛方面的种子，也成为推动精益六格玛的中坚力量。他们学习完后就可以培训绿带或进行基础知识的普及培训。一些公司拥有了几个黑带，做了一些黑带项目，就认为是在公司里推行了精益六西格玛。甚至还有一些企业在培训完黑带多年后，发现生产效率还是较低，产品的报废率依旧居高不下，新产品开发的周期仍然很长，人们解决问题的思想和方法没有改变，团队意识没有加强。最后的结论便是精益六西格玛无用，精益六西格玛不过如此等。
我们接触过很多公司，精益六西格玛在公司内部推行得不成功，原因就是把精益六西格玛在公司里的推行看得过于简单。如果在公司内部只有少数人会用这些工具、有这些意识的时候，精益六西格玛就还未形成大气候。而形不成文化氛围，就不能改变人们的做事方式。所以，一个公司想要真正地引进精益六西格玛文化，就要有一个长久的战略，要有打持久战的思想，不断的培训黑带、绿带，不断进行宣传推动，以及管理者持之以恒的身体力行。要不断地培训黑带，把那些真正学到家了的黑带送到领导岗位，这些人一旦形成习惯，就会持续推行精益六西格玛。每一批黑带就像一期黄埔军校的学生，由他们去带队，去引领倡导精益六西格玛的文化。最后公司里就会拥有一大批具有黑带能力的人，这样精益六西格玛文化就会水到渠成。
公司选定培训的方式有两种：一种是送外培训，另一是入厂培训。送外培训的送外培训人数一般较少，所以总成本相对要低，但相对于内训人均成本要高得多。并且送外培训学员相比厂内培训得到咨询公司的辅导很少。在2000年以前，国内可以做精益六西格玛管理的培训咨询公司很少，所以较早推行的公司往往把要培训的人送到国外总部培训或国外的咨询公司培训。现在有些企业还是在选择参加咨询公司举办的学习班。对于入厂培训，培训的人数相对可以多一些，每班在30人左右，人均成本要低很多，而且咨询公司有一套精益六西格玛的推行方案。如果公司想真正推行精益六西格玛，建议选后者。按第一种方法，培训的只是几个黑带，是无法在企业推动精益六西格玛的。
J. 精益成本管理培训的八项原则是什么
1.全面质量管理原则
不论是传统企业还是精益企业，不论是制造企业还是商品流通企业抑或是服务型企业，质量始终是企业的生命和灵魂，是恒古不变的真理，企业应当一以贯之。精益生产发端于日本丰田汽车公司，然而近年来该公司先后遭遇“脚踏门”、“刹车门”事件，在2009年底至2010年3月短短数月，丰田公司因产品质量问题在全球召回汽车高达800多万辆，远远超过了其2009年698万辆的全球销售总量，昔日的“制造大王”沦为“召回大王”。人们不禁要问，精益管理模式在时代嬗变中是否仍然有效？事实上，问题的根源并不在于管理模式本身，而在于企业管理者在精益化管理道路上，遗忘了精益成本管理的精髓所在。究其原因，面对2008年欧美金融危机的新形势、新环境，丰田公司选择了效益至上，正常的经营节奏被打乱，流程中的差错被忽略，精益化思想的精髓——质量与技术的完美对接被忽视。企业全球化的生产销售业态，导致了丰田的产业平台铺得太大，内部质量管控体系出现了盲点和断层，这种发展状态造成了丰田当前的危机。
坚持全面质量管理原则要求企业坚守“六西格玛”原则，从设计、制造、销售各环节严把质量关，对产品或服务质量做到“零缺陷”、“零容忍”。“产品质量是生产出来的，而不是检验出来的”，抓住了质量这一企业持续发展的“命门”，就抓住了精益成本管理的本质和灵魂。同时，企业应当正确处理产品或服务质量与成本控制的关系，推行精益成本控制，绝不能以牺牲产品质量为代价，应从企业管理的各个方面实施全方位改进，加强产品全寿命周期管理，将低成本控制与企业的可持续发展有机结合起来，将低成本管理引向正确的方向。
2.顾客导向原则
以顾客为导向，过去是、现在是、未来仍将是企业经营管理的法宝，是精益成本管理的基本准则。顾客是企业的“衣食父母”，顾客需求是企业发展的动力源泉。企业的目标就是为了满足社会及顾客的需求，企业只有以优质的产品或服务满足日益变化的顾客需求方能赢得市场、壮大企业。建立起顾客驱动的企业文化，以顾客利益为先导，以顾客需求引导企业决策，是企业持续发展的行动指南和金规铁律。
坚持顾客导向原则要求企业按照最终用户定义企业价值，这是精益思想的出发点。当今的市场与其说是靠产品和营销推动的市场，不如说是由顾客“拉动”的市场。也就是说，企业必须敏锐地感知外部市场的变化，并根据外部市场需求构造和优化业务流程及管理活动，不断满足市场的需求。企业必须在顾客需求的拉动下有效组织供应、生产、销售及产品研发，才能不断塑造和巩固自己的技术优势、产品优势、服务优势和销售优势，否则企业的核心竞争力就无从谈起。
3.价值流原则
企业管理活动包括：
①从概念设想，通过细节设计与工程到投产的全过程中解决问题的任务；
②从接受订单到制定详细进度，再到送货全过程中的信息管理任务；
③从原材料制成最终产品，并送达用户手中的物质转化任务。价值流就是使一个特定产品通过这三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动，包括增值活动、必要但非增值活动（Ⅰ型Muda）和非增值活动（Ⅱ型Muda，即浪费）三类。研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。精益成本管理必须重视价值流的梳理，否则就会产生方向性错误，导致精益成本管理推行过程中困难重重。
坚持价值流原则要求企业对业务流程进行详尽的梳理和再造，从末端的顾客开始，识别顾客的有效需求，确定流程输出的关键质量指标，然后逆向确定企业的宏观流程，确立达到和符合顾客需求的流程输入质量指标，并保证流程顺畅地“流动”起来，防止停顿和中断。在这一过程中，企业应当借助于高阶流程图（SupplierInput-Process-Output-Customer，简记为SIPOC）和价值流图（ValueStreamMapping，简记为VSM），清晰地展示企业价值流动，以及信息流和物流。通过价值流的梳理，发现和揭示流程中的Muda，去除非增值活动或作业流程，让价值流从混乱变得清晰，从根本上确保精益化方向的正确。
4.人才优先原则
人力资源是企业的核心生产要素，是形成企业核心竞争能力的关键。在知识经济条件下，企业应当摈弃“以物为中心”的管理理念，更加倚重人才来推动企业的创新发展。企业推行精益成本管理，必须造就符合精益精神的人才队伍，让精益理念在员工心中深深扎根，成为他们行事做人的一种习惯、一种自觉行动，并通过他们的宣贯和言传身教，感染和激励周围的同事。久而久之，当企业员工养成了精益思维，按照精益理念在恰当的时间正确地做事时，真正的精益企业就悄然建立起来了。现实中，很多企业缺少优秀人才，企业精益战略、发展计划、管理制度难以落实，执行力低下，管理活动“精而不益”，企业花费大量人力、物力和财力建立起来的精益系统难以真正发挥有效作用，甚至半途而废。
坚持人才优先原则要求企业加强人力资源管理，注重人才选聘、职位设置、薪酬管理、绩效考核和员工职业规划，尤其要认识到员工培训的重要性，并设计一套适合本企业的人才培养方案。在人才培养过程中，企业要注意岗位和员工的差异性，并留意非常规人才和多能工的培养，培育员工之间的协作意识。
5.制度匹配原则
精益成本管理的推行必须有一整套成熟定型的制度作保障，包括作业标准、各种管理规范等。倘若缺乏完备的制度基础，精益成本管理只能是纸上谈兵、空中楼阁，精益成本管理难以推行，精益成果难以固化，更不能持续。实践中，很多企业要么缺乏完善的管理制度，要么制度僵化、管理松弛，制度建设与精益精神不匹配。制度基础的缺失，现场管理的混乱，如此局面又如何实现精益成本管理呢？企业必须意识到，精益成本管理是一种全新的管理哲学和指导思想，是一个集管理理念、方法和工具于一体的科学体系。在这一体系中，以“人的精益为本”是企业文化的基石，“价值流”是管理关注的焦点，“杜绝消耗资源的非增值活动，实现企业价值最大化”是管理追求的目标。
坚持制度匹配原则要求企业：
①建立与精益精神相匹配的扁平式组织结构，减少管理层级，提高组织效能；
②制定和执行完备的作业标准体系，既不朝令夕改，也不萧规曹随；
③建立健全激励约束机制，充分激发员工的潜能，提高劳动生产率；
④全面推行7S现场管理（齐忠玉，2011），营造安全整洁、高效顺畅、协作有序的工作环境，塑造员工的职业成就感；
⑤借助看板（Kanban）系统、图表等可视化工具实现可视化管理，便于上下级之间、员工相互之间的监督、配合，从而提高工作效率等。
6.系统性原则
企业推行精益成本管理，绝不可能仅凭局部之力即可实现，而必须强化企业上下的全局统筹意识，并积极地付诸行动。现实中，很多企业已然意识到精益成本管理的重要性或已经宣布开始推行成本精益化，但是企业上下却仍然对精益成本管理缺少统一认识。有的企业甚至将精益成本管理变革外包给顾问公司，然后坐等收获精益之果，精益成本管理最终沦为一句缺少执行力的空头口号。事实上，精益成本管理不是某位员工、某个部门或者精益管理团队的工作，更不是顾问公司宣传一下或协助改善一下就可以实现的，它需要全局统筹意识的形成。
坚持系统性原则要求企业统筹设计研发、生产制造、营销管理、 财务管理各部门，协调人力、 财力、 物力诸要素，做到上下一条心、 纵横一盘棋，让精益成本管理 “落地” ，真正成为助推企业持续健康发展的科学管理模式。精益成本管理不仅仅局限于生产现场，需要各部门竭力协作、 相互支持，形成企业整体的精益化系统。
7.协同原则
系统性原则强调统筹企业内部资源要素，而协同原则强调统筹企业内、 外部市场条件，形成供、 产、 销一体化的精益成本管理系统。企业精益成本管理不是 “孤岛” ，受到外部市场环境条件的影响，企业应当拓宽管理视野，将精益成本管理链条延伸至上游的供应商、 下游的客户，形成利益共享、 信息互联互通的战略联盟。供应链管理是企业精益成本管理的龙头部分，它的精益化程度与现场管理、销售管理等方面保持着密切的联系，其重要程度不可小觑。在现实中，大多数企业仍抱着 “供应商是企业的外部供应者” 的陈旧观念，采购环节不过是发挥着为企业提供原材料的辅助职能。其结果，企业无法与供应商建立长期合作关系，殊不知重新寻找替代供应商本身就是一种不折不扣的浪费，是违背精益精神的。此外，由下游客户拉动企业生产，实现生产制造和销售管理的无缝对接，即是前文的顾客导向原则。
坚持协同原则要求企业必须以市场为导向，实施全方位的精益成本管理，通过横向和纵向一体化方式，最大限度地节约资源。此外，企业还可以借助资源共享、 快捷对接、 动态联盟和信息流管理等方式促进精益成本管理的实现。真正的精益成本管理必须形成产供销一体化模式，借助一体化实现各方资源共享和各环节的快速对接，从总体角度来实现精益化目标。
8.持续改进原则
企业精益成本管理不可能一蹴而就，是一个持续不断的改进过程。一些企业花了大量的人力、 物力和财力，好不容易才导入精益成本管理，并建立了一整套的作业标准和相关的管理制度，一阵热情之后发现精益成本管理并未带来明显成效而束之高阁。究其原因，一些管理者将精益成本管理看成包治百病的一剂灵丹妙药，或是简单移植成功企业的精益成本管理模式，或是尚未培育起符合精益精神的企业文化，抑或是缺乏持续改进的信心和毅力，导致精益成本管理前功尽弃。
坚持持续改进原则要求企业积极引导员工树立精益成本管理意识，塑造和培育符合精益精神的企业文化，引领企业价值创造。精益成本管理永无止境，要做到尽善尽美、 至臻完善。精益成本管理不是一朝一夕之功，而要将其作为一项持续改善的系统工程。因此，上至企业高层领导，下至每一个普通员工，在日常工作中要养成 “问题意识” ，善于发现问题，勇于揭示问题，并通过 “头脑风暴”、“五问法” 鼓励员工提出解决问题的备选方案并积极践行，允许试错，容忍失误。