分层分类错位营销方案

A. 营销推广策划方案怎么写

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网络营销策划书六.营销战略：（主要从4p分析）（一）目标市场：1.要确定目标市场，就得先进行目标市场的细分。因目标市场细分有其重要的作用：有利于分析市场，开掘新市场；有利于集中使用公司资源，取得最佳营销效果；有利于制定和调整营销方案，增强公司应变能力。
2.市场细分的原则：
（1）可衡量性：表明消费特征的有关资源的存在或获取这些资料的难易程度；
（2）实效性：目标市场的容易即获取性得公司进行开发程度；
（3）可接近性：能有效地集中力量接近目标市场并有效地为之服务的程度；
（4）反应率：不同的细分市场对公司采用不同的营销策略组合所具有的不同反应程度；
（5）稳定性：细分市场必须在一定时期内保持相对稳定，以便公司制定较长期的营销策略，有效的开拓并占领该目标市场，获取预期收益。
3.市场细分的一般方法：（根据细分程度的不同）
（1）完全细分；
（2）按一个影响需求因素细分；
（3）按两个以上影响因素需求细分。
4.目标市场的评估：
（1）细分市场的规模和增长程度；
（2）细分市场的结构吸引力；
（3）公司的目标和资源。
5.目标市场范围策略：
（1）密集单一市场：只选择一个细分市场集中营销的策略；
（2）有选择的专门化：选择若干个细分市场，再进行专门化，但这些市场必须能使公司能获得利润；
（3）市场专门化：公司集中生产某一市场所需要的各种产品策略；
（4）产品专门化：公司在几种产品中，专门生产一种适合各种顾客需求的产品策略；
（5）完全市场覆盖：公司用各种产品满足各种顾客群体的需要。
6.目标市场进入策略：
（1）无差异营销策略：公司将整个市场当做一个需求类似的目标市场，只推出一种产品并只使用一套营销组合策略；
（2）差异营销策略：公司根据各个细分市场的特点，相应扩大某些产品的花样，品种，或制定不同的营销计划和办法，以适应不同顾客的不同需求；
（3）集中营销策略：公司集中力量于某一细分市场上，实行专门化生产和经营，以获取较高的市场占有率。
7.公司从分析中选择无差异营销策略，向整个社会的整个花卉市场有需求的顾客销售公司产品。

（二）市场定位：在确定目标市场后，使目标顾客理解和正确认识本公司有别于其他竞争者的形象，我们进行了目标市场的定位。
1.市场定位的依据：
（1）产品实体差异化：主要是关注产品实际的，看得见的，可感觉到的差别，这是顾客理解和认同定位诉求的基石，出发点依然是顾客的心理需求。
（2）服务差异化：就是附加产品的差别化。服务是软性的，好与坏的标准难以确定。但公司可以从送货服务，顾客培训服务，咨询服务等方面寻求与竞争者的差异；
（3）形象差异化：在市场上，当实体产品以及附加产品都相似时，公司可树立独特的形象，以显示与竞争者的不同；
（4）人员差异化：公司通过雇佣和培训出比竞争对手更优秀的员工，来赢得强大的竞争优势。
2.市场定位的策略：
（1）比附定位：就是比拟名牌，攀附名牌来给自己的产品定位，借名牌之光而使自己的品牌生辉；
（2）属性定位：根据特定的产品属性来定位；
（3）利益定位：根据产品所能满足的需求或所提供得利益，解决问题的程度来定位；
（4）与竞争者划定界限的定位：与某些知名而又属司空见惯类型的产品做出明显的区分，给自己的产品定一个相反的位置；
（5）市场空挡定位：寻找市场上尚无人重视或未背竞争对手控制的位置，使自己推出的产品能适应这一潜在目标市场的需求的策略。
（6）质量价格定位：结合对照质量价格来定位。
3.公司根据市场定位的选择方法，制定了公司市场定位的策略：属性定位，利益定位，市场空挡定位和质量价格定位四中定位策略相结合。

（三）产品：产品是完成市场销售的基础，产品策略直接影响和决定着其他市场营销组合因素的决策对企业成败关系重大。
1.就目前：公司着重开发和推广核心产品；然后在此基础上增加产品的样式，改善包装等的形式产品；从消费者的角度以满足它们的消费需求开发期望产品，形成个性订购消费；最后根据消费者的购买特性，出售与鲜花相关的产品，如：礼品生日蛋糕等。
2.产品生命周期各阶段的市场营销策略：
（1）介绍期：公司采用缓慢渗透策略，以低价和低促销水平推出新产品。可以使市场迅速接受公司的产品，同时也能实现较多的利润。
（2）成长期：公司主要是改善产品质量（服务鲜花品种等），包装以适应市场需要；开辟新的销售渠道，扩大商业网点；改变广告宣传的目的。由投入期的以建立和提高产品知名度转为以说服消费者接受和购买产品。
（3）成熟期：公司将扩大市场，进军外省的市场，并进一步改善产品及其附加产品。
（4）衰退期：（由于鲜花是人们生活相关的消费品，它的实效性很长，公司暂不考虑）
3.商标：商标代表着一个公司的形象，为此我们在我们的产品（包装长期产品）上印制公司的商标，以提高公司知名度。公司的商标将自行设计，具体采用图形和文字相结合形成单一商标。（请参看网站）
4.包装：公司以简单，富有公司特色的包装来包装产品，主要是美化产品和便于消费者携带。
5.品牌：公司的推广的品牌有以下二种：文字：成信花园域名：www.xxx.com
（四）定价：
产品价格受到诸多因素的影响，包括内部因素（企业的营销目标，营销组合策略，成本和定价组织），还有外部因素（市场和需求的性质，竞争和其他环境因素）。
销售价格制定依据主要有以下三种，见图：
上图主要针对的是传统的定价方法，适合于店面方式销售的定价。而网络营销的价格就必须要具有绝对的诱惑力，人们才更容易进行网络消费，并且网络营销比传统营销方式更节约资金人力等，因而网络销售不能单单根据以上的定价方法，还要结合以下的定价方法：
在确定定价方法之后，还要综合产品销售成本的构成来最终确定产品价格。本公司主要是从种花商人那购买鲜花，然后经过包装等加工出售给客户。所以，公司的产品销售成本主要有：鲜花的原始价格，运费，包装加工费，送花费用；还应包括店面，人力，网络运营等其他成本开支在考虑以上二种因素后，最终决定产品的价格：在公司刚成立时可以实行略高于成本的低价策略，以吸引顾客；在公司进入良性发展后，可以结合特价销售，免费销售以及定制价格，拍卖定价等方式进行产品的推广。在价格上和网上消费上形成不同于其他公司的定价形式，使顾客有购物的新鲜感和乐趣，让他们认为得到了实惠，更能打动他们在我们公司购物的信心。
（五）分销渠道：
一个网络分销系统是企业关键性的外部资源，对于大量从事网络分销活动的企业以及它们为之服务的特定市场而言，网络分销系统代表重要的公司义务的承诺。所以，本公司旨在建立完善的产品分销渠道。
1.其重要性可以从它的功能来说：a.连接产销b.反馈信息c.促进销售d.承担风险e.融通资金。
传统的分销渠道：
企业——消费者
企业——零售商——消费者
企业——批发商——零售商——消费者
企业——代理商——批发商——零售商——消费者
2.网络分销渠道是公司的重要发展部分，就网络分销渠道来分析，它包括：
a.网络直销：生产商通过网络直接销售渠道直接销售产品。可以具体通过建立自己公司的网站，由专门的网络管理员处理有关产品的销售事务；或者委托信息服务商在其网站发布信息，企业利用有关信息与客户联系，直接销售产品。网络直销有许多优点：能够促进产需直接见面；对买卖双方都会产生直接的经济利益；营销人员可以利用网络工具开展各种形式的促销活动；可以使企业能够及时了解用户对产品的意见，要求和建议，改善企业经营管理。
b.网络间接销售：可以克服网络直销的缺点，中介机构成为买卖双方的联系通道，发展前景很好。
c.双道法：企业同时使用直接销售渠道和网络间接销售渠道，以达到销售量最大的目的。
3.综上，本公司将采用双道法进行网络直接销售。在发展的基础上，寻求电子中间商和代理商，以发展分销渠道的多样性。
（六）物流渠道：
1.在公司建立起分销渠道后，把产品传到顾客的手中就要有完善的物流渠道。保证物流渠道的自动化，网络化，信息化，智能化和柔性化，建立适合公司的物流渠道。就公司状况，我们采用物流分层结构和直接结构组合的策略。具体流程请参看流程图示：
2.在物流渠道的模式上，我们采用外包物流和自营物流相结合。利用专业的第三方物流服务，可以降低公司物流成本，提高运作效率，可以把物流所要花的资金用在改善服务质量和发展新业务上来。对那些有特殊要求的客户可以由公司出面进行送货到门。
3.具体的网络营销物流解决方案：订单由网站生成，产品由物流企业完成。具体如下：
（七）销售队伍：
1.销售队伍规模：
公司现在规模较小，拥有x个店面和一个和店面相配合的网站。根据工作量和产出百分比，就有关人员数设计为：
店面工作人员网站技术人员
X人X人
2.销售人员的激励：
（1）销售定额：规定销售人员在一年中应该销售的数额并按产品加以确定，然后把报酬与定额完成情况挂钩；
（2）佣金制度：按销售额和利润额的大小给予销售人员的一定报酬。可以采用如下一些形式：送礼奖金销售竞赛旅游等变相地给相关员工，以激励他们为公司多作贡献。
3.销售人员的绩效评估：
要对销售人员进行激励，就必须建立在他们为公司所做的贡献上来看。评估他们的业绩，以便对他们实行差别激励，对公司和员工都是公平的。
4.本公司评估业绩主要采用以下二种方式相结合的方法：
（1）将各个销售人员的绩效进行比较排队。绩效包括多方面，如：销售潜力工作量促销组合净利润等；
（2）把销售人员目前的绩效同过去的绩效相比较。可以从产品销售额定额百分比访问次数平均客户数等方面进行比较。
（八）服务：
公司从以下四方面建设服务平台：
1.实施员工满意制度，对员工进行培训：使他们掌握处理顾客关系的知识和技能，提高解决顾客问题的能力；
2.提供良好的资讯和个性服务：利用信息平台及时的处理顾客反馈的问题，以及满足他们个性的需求；
3.建立服务质量信息系统，改进服务流程：通过多种途径和方法收集，分类，整理和传递服务质量信息。这些途径包括：顾客，员工和竞争者调查，顾客员工交流，电子邮件，BBS等；
4.及时修复服务缺陷：对于产品，服务员工的素质缺陷或现行服务体制不完善等及时的发现和修复，解决公司存在的各种问题。
（九）广告：
广告在营销战略中占据着重要的地位，选择适合本公司广告方案尤为重要。
1.广告目标：（不同发展时期广告目标有所不同）
（1）.在投入期时采用通志广告（向消费者介绍公司的产品，告诉消费者公司产品的价格质量和售后服务等。并纠正消费者对产品的误会，减少他们的顾虑，树立公司形象和产品形象），以促使消费者对公司初步需求的产生；
（2）.在成长期采用劝说广告，劝导消费者购买公司的产品，突出产品特色，介绍产品优于其他同类产品之处，处使消费者形成品牌偏好；
（3）.在成熟期采用提示广告，提示消费者购买。
2.广告预算：
（1）市场份额：在鲜花销售产业领域，我们已占有一定的市场份额；
（2）广告的频度：我们已经使用投放了一些广告，预算费用交高；
（3）产品特性：我们的新产品具有独到性，所以宣传具有优越性。
3.广告信息：
（1）.经过公司全体员工的讨论，提出公司的广告信息表达口号为：
成信学子诚信为本。
（2）.信息评估：
在公司针对产品市场和公司服务对象的基础上，提出广告语：成信学子诚信为本。既说明了公司的主要消费者，又体现了公司的企业文化：诚信。不仅有亲切感，还突出现代社会所需要的公司形象。
4.广告媒介：
为了达到广告目标，并结合公司的具体情况，公司在以后的发展中，将采用以下广告媒介以及具体形式：
（1）互联网广告：
互联网广告有着比传统广告更多的优点（价格低廉收费合理广告效果更及时更客观更广泛），所以是公司主要的广告宣传手段。
a.旗帜广告：采用486*60像素的gif图片，如公司网站的logo，投放在与公司产品相关的网站中；c.弹出式广告：采用图片弹出式广告，可以大量的投放在著名的网站中；
d.赞助式广告：和其他相关网站联合举办活动，投放少量的资金，要求合作者为公司提供宣传平台。
网络广告形式吸引网民点击的比率：
•游动式广告：40.7%
•横幅式广告：31.2%
•插页式广告：9.8%
•邮件式广告：6.2%
•按钮式广告：7.9%
•文字式广告：4.2%
（2）传统广告：
a.传统广告在人们眼中还处于重要的地位，也是人们生活身边的容易接受的广告形式。他和互联网广告互相补充，因此进行一些传统广告的宣传是很有必要的。但具体的投放时间和投放资金规模则视情况而定。着眼于公司的目标群体，在学校的报刊和广播中进行投放，在取得一定的良好效益后，可以进一步在成都的媒体中投放，形成一个圆，不断地向四州扩散。
（3）其他广告：
在以上的广告投放后，结合实际市场环境，可以灵活的增加其他广告形式。
5.广告效果评估：
（1）通过服务器端的访问统计软件随时进行监测：利用统计软件生成报表，公司就可以很方便的了解什么时候有多少人访问国广告页面，有多少人通过广告直接进入到公司网站的；
（2）通过察看客户反馈量：从form提交量和email在广告投放后是否大量增加，来判断广告投放效果。
通过上面的效果评估方案得到广告投放的效果，对于那些没有实际收效的广告要果断的退出，对于那些投放效果良好的广告要么保持或增加投放。在有必要时可以投放备选广告方案。

（十）促销：
公司的促销方式主要分为两种：人员推销和非人员推销，并且在公司发展的不同时期有重点的采用具体的促销方式。
本公司主要从事的是鲜花礼品的销售，属于生活资料生产经营的企业。根据促销组合的推广影响因素，公司主要运用拉式策略，重点放在广告上，其次是营业推广，然后是人员推销，最后是公共关系。
针对公司刚刚成立不久，在资金，人力等方面都面临着困难。因此，在公司的投入期主要以广告和适当的人员推销为主，使公众认识和了解公司的产品和服务目的，基本的在消费者心里树立公司的企业形象，使一定数量的消费者能在公司购买产品并利用他们对本公司良好服务态度宣传公司。具体促销方式组合如下表：
公司在不同时期的促销目标和组合
产品生命周期促销目标主要促销方式
投入期认识了解产品广告适当的人员推广
成长期增进兴趣和偏好广告公共关系
成熟期创造和保持竞争优势保持和扩大市场占有率广告公共关系营业推广
衰退期促成信任，提醒购买营业推广为主，铺以广告
如果在投入期能按照促销方案顺利进行，以后的促销就能有保障，公司一定能取得销售量的长足提高，抢占市场占有率，使公司得到更大得利益。
（十一）R&D（产品完善与新产品开发举措）：
在当今社会，经济社会飞速得发展，给新产品的开发和产品的完善带来了很大的难度。为此，公司着眼于本市场的热点，着重于产品品种的完善，引进我国没有的又有特殊价值的鲜花产品。与种花客户联合 培养花种，并增大这方面的投入。
（十二）市场调研：
1.公司市场调研采取的手段：
（1）询问调研：在顾客与销售人员进行产品交易的同时，销售人员可以礼貌的与顾客交流，询问一些有关产品和服务以及顾客的认知等问题；或通过网站的BBS留言，email等电子手段进行调查；
（2）观察调研：销售人员在销售商品的同时，观察消费者的购买习惯，购买行为已取得资料；
（3）调查问卷：在一定时期发放问卷，以收集没有在本公司购买过商品的人为什么没有选择公司的产品。
2.在确定具体的调研手段后，公司具体制定了调研的步骤：
（1）预备调研阶段：包括初步情况分析和非正式调研二项内容，一边以便明确调研目标；
（2）正式调研阶段：收集一手和各种二手资料；设计调研表格，让被调查者填写；抽样设计，抽取一部分推算总体情况；实地搜查资料；
（3）结果处理阶段：主要是整理分析资料，用统计的方法得出调查结果，提出调查报告和追踪报告采纳程度和实施效果。
（十三）公共关系：
公共关系是一种以长期目标为主的间接的促销手段，但不仅仅限于促销。发展良好的公共关系也是我们公司的又以目的。
1.公司作了如下公共关系决策：
（1）公关目标:成信花园，诚信交易；
（2）公关活动：a.利用新闻媒体向社会大众介绍公司和产品；
b.加强与公司外部组织的联系，得到他们的支持；
c.举办专题活动，扩大公司影响。如有关花卉的知识有奖比赛等；d.参与公益活动，展现公司风貌和改善人际关系；
e.建设公司文化，提高公司职员素质，活跃公司文化氛围，美化公司环境等。
2.评估公关效果：主要方法是计算宣传报道在媒体上的显露次数和时间。
八．行动方案：（用表格方式加以说明）
时间具体营销活动备注
2004．11建立公司活动地点，招收员工和初级产品的来源建立公司
2004．12建立公司电子商务网络并取得公司域名等电子商务网络建设
2005．1进行各种广告投放，宣传
2005．2进行产品营销推广，建立完善的物流体系不定期进行公共关系营销战略
2006寻求合作者，连锁分店
2007制定新的战略和新产品的开发
注：更多营销活动略
十一.方案调整：
以上的整个方案实施过程中，难免会出现营销战略计划与现实情况脱节的地方。为了避免和减少未知的损失，有必要在出现问题的情况下进行方案的及时调整。下面就具体情况详细说明调整的方案：
1.在定位方面：针对公司的不断发展，可以从原来的成信学子扩展到整个国内消费者，面向中上等的消费者，提供更完备，更好的服务；
2.在产品方面：提高产品的档次，以及增加产品的种类；引进更多并且是消费者需要的附加产品；
3.在定价方面：从原来的低价销售过渡到中等销售价格，并可以变相地给予消费者以实惠；
4.在分销方面：可以转变公司角色，成为其他销售公司和客户的纽带，在其中收取中间服务费；同时完善本公司的多种销售渠道，创新销售渠道的规则和方式；
5.在销售队伍方面：业务的发展要求更多的营销人员，并加大他们业务能力的培养；增加激励措施，引进有能力的网络营销人员；
6.在服务方面：建立更加完善的售后服务和面对面的销售服务，及时的解决客户的问题和各种争议，提供更好的服务；
7.在广告方面：随着网络的发展，有更多的人会进行网络消费，在以后的广告投放中，加大互联网广告的投放，逐步减少传统广告业务的比例。并增加互联网广告的形式，以适应不同年龄段的消费者；
8.在促销方面：增加促销的形式，如：限量抢购零价格产品买一送一等促销手段；
9.在其他的方面：根据具体情况而定。
当然，调整要根据具体的环境而定，如果在有必要进行调整的时候，现状又发生了未知的变化，那么就没有必要再按照以上调整方案进行。就得再根据具体市场环境作好方案设计，以保证整个营销计划的顺利进行，使本公司得到更高的社会经济利益。

网络消费者分析：
（一）网络环境下消费者行为的转变：
1.消费者消费个性回归
2.消费的主动性增强
3.消费者直接参与生产和流通的全过程
4.消费者选择的理性化
5.时间上现货、期货市场并举
6.价格仍是影响消费的重要因素
7.追求消费过程中的方便和享受

（二）总体特征：
1.很年轻：网络消费者年龄从1995年开始略有增加，至今为33岁；女性用户继续增加，并且大多是现代年轻人；
2.很富裕，有知识：第五次调查结果表明，网络消费者平均年薪为59000美元，并有更多的计算机人士加入网络。目前，网络消费者中从事与计算机相关工作的人数众多，为31.4％；教育界用户占第二，为23.7％；
3.很有理想：大多数用户认为他们是民主人士；
4.很注重自我：他们都各自有一些独特的，不同于他人的喜好；
5.头脑冷静，擅长理性分析；
6.对新鲜事物的孜孜不倦的追求是网络消费者的又一大特色；
7.好胜而缺乏耐心是网络消费者的共同特征；
8.网络消费者的品位越来越高；
9.网络消费者的价值观的变化使得他们采取了不同以往的态度与期望。

（三）网上消费者的5W1H分析模型：
WHO——网民及网上购物者年龄/性别/受教育的程度/收入水平/行业分布
WHY——上网目的及网上购物理由
WHAT——信息内容及商品和服务
WHEN——上网时间及配送
WHERE——上网地点及网站选择
HOW——上网方式及网上支付

（四）消费者市场的类型：
1、男性消费市场
2、中青年消费者市场
3、中等收入阶层市场
4、具有较高文化层次的职业层市场
5、不愿意面对售货员的顾客市场
就目前，网络商面临的挑战是如何吸引更多的网民，并努力将网站访问者变为消费者。

（五）消费者的购买动机：
1.网络消费者的动机是指在网络购买活动中，驱使网络消费者生产购买行为的某些内在的驱动力；
2.对公司促销部门来说，通过了解消费者的动机，就能有依据的说明和预测消费者的行为，采取相应的促销手段；对于网络促销来说，动机研究更重要；
3.网络消费者的动机可分为：需求动机和心理动机。前者是指人们由于各种需求，包括低级的和高级的需求而引起的购买动机，后者是由于人们的认识，感情，意志等心理过程引起的购买动机。

（六）消费者的需求动机：
1.传统需求层次理论在网络需求分析中的应用：主要有：生理的；安全的；社交的；尊重的；自我实现的的需求。对于多数人来说，实际生活中的需求是多层次的，如下图说明：

2.现代虚拟社会中消费者的新需求：这种需求是人们希望满足虚拟环境下三中基本需要：兴趣、聚集和交易。设计的网站要从调动顾客兴趣着手，利用和谐的气氛和丰富的信息资源聚集顾客群体，通过完善的检索手段和通讯设计充分交流信息，最后达到扩大销售的目的。

（七）消费者的心理动机：
1.理智动机：众多网络购买者大多是中青年，具有较高的分析判断能力；
2.感情动机：是由于人的情绪和感情所引起的购买动机；
3.惠顾动机：这是基于理智经验和感情上的，对特定网站，图表广告，商品产生特殊的信任与偏好而习惯地前往访问并购买的一种动机。

（八）网络消费需求的特点：
1.网络消费仍然具有层次性：网络消费本身是一种高级的消费形式，但就其消费内容来说，仍然可以分为由低级到高级的不同层次；
2.网络消费者的需求具有明显的差异性：网络消费者来自世界各地，国别不同，民族不同，信仰不同，生活方式也不同，因而产生了明显的需求差异性。所以公司必须在整个生产过程中，从产品的构思，设计，制造，到产品的包装，运输，销售，认真思考这种差异性，并针对不同的消费者的特点，采取有针对性的方法和措施。
3.网络消费者的需求具有交叉性：在网络消费中，各个层次的消费不是相互排斥的，而是具有紧密的联系，需求之间广泛存在交叉的现象。
4.网络消费需求的超前性和可诱导性：网络冲浪者大都具有超前意识，他们对新事物反应灵敏，接受速度很快。从事网络营销的企业应当充分发挥自身的优势，采用多种促销方法，启示，刺激网络消费者的新的需求，唤起他们的购买兴趣，诱导他们将潜在的需求转变为现实的需求。

（九）网络消费者的消费特点
1.地域特点：以经济、文化、政治等中心城市为主
2.文化特点：以大学、大专、中专文化程度为主
3.职业特点：专业技术人员，学生，办事员，商业／服务业人员，国家行政管理人员，生产／运输设备操作人员，无业人员，军人，农林牧副渔水利业生产人员
4.年龄特点：35岁以下
5.性格特点：注重自我，要求独特；头脑冷静，擅长分析；兴趣广泛，追求新鲜；争强好胜，缺乏耐心。
6.性别特点：男性达到67％
7.收入特点：中等偏上收入家庭4000元/月以上

（十）影响消费者购买的主要因素：
1.节省时间：46.7%
2.操作方便：44.2%
3.节约费用：33.4%
4.出于好奇，有趣：32.6%
5.寻找稀有商品：29.7%
“节省时间”(46.7%)和“操作方便”(44.2%)仍然是网民进行网络购物的主要原因。从网民进行网络购物的原因可以看出，就某些特定的产品而言，与传统的店面购物的方式相比，网络购物更加方便、快捷、实惠且充满乐趣，这些特点已得到越来越多的网民的认同。

（十一）网络消费者购买行为类型：
介入程度
品牌差异
高度介入
低度介入

品牌差异很大
复杂的购买行为
寻求品种的购买行为

品牌差异很小
减少失调的购买行为
习惯性购买行为

（十二）网民一般采取的付款方式：

1.货到付款（现金结算）：37.7%
2.邮局汇款：25.3%
3.网上支付：15.3%
4.信用卡（或储蓄卡）：14.0%
5.EMS、快递代收货款：2.0%
6.银行汇款：4.1%
7.银行存折账户划付：1.6%
（十三）网民认为目前网上交易存在的最大问题：
1.安全性得不到保障：33.4%
2.产品质量、售后服务及厂商信用得不到保障：33.0%
3.付款不方便：11.5%
4.送货耗时、渠道不畅：8.7%
5.价格不够诱人：6.6%
6.网上提供的信息不可靠：6.0%
7.其它：0.8%
与传统的销售方式相同，信誉和服务仍然是B2C电子商务网站需要恪守的原则。

B. 基层市场部如何开展精准营销

对于烟草行业来说，精准营销的关键是追求“依据状态、全面覆盖、动态匹配、全程服务”，在销售策略制订和市场调控中，务求“不断档、不积压、稳价格、促销售”。衡量精准营销的指标是销量、库存、价格和份额。 基层市场部精准营销有四个层面的含义：第一是要树立精准的营销思想。第二是要实施精准的服务。第三是要建立精准营销数据库，通过可量化的精确的市场定位和服务定位，突破传统营销定位的局限性。第四是要密切与客户的互动沟通，不断满足客户个性需求。那么作为基层市场部该如何推进精准营销呢？ 一、树立精准营销思想，提升基层市场部综合把握市场能力。 随着烟草市场化改革的深化，以市场需求为导向思维模式对卷烟营销提出更高的要求。“精准营销”已经成为经济运行上水平的重要抓手，只有做好“精准营销”这篇文章，才能推动企业做精做强和可持续发展。 1、要想迅速而准确地掌握市场需求，就必须离消费者越近越好。因此基层市场部是精准营销的先头阵地。市场部也是信息传递的第一环节，在众多的市场信息中经过多个环节的传播、过滤，才能上传到决策部门，这就需要基层市场部对市场信息进行知觉的选择性注意、选择性理解、选择性记忆、选择性反馈。例如：客户经理对零售客户开展新品牌培育，零售客户往往无法正确传达新品牌信息，或者无法实现营销推荐。因此，精准营销应构建面向消费者的服务营销体系，已实现终端营销的延伸，强化品牌培育效果。由于各环节主体利益的不同，他们往往出于自身利益的需要而过分夸大或缩小信息，从而带来信息的人为失真。例如：零售客户为获得更多紧俏货源，夸大虚报市场需求，经常出现紧俏烟多报、常销烟少报的问题。因此，市场部需要定期对对社会库存、客户销量进度数据进行科学采集分析，对市场卷烟价格行情进行监控，为品牌培育与货源精准投放提供数据支撑。 2、精准营销是渠道最短的一种营销方式，实现货源从生产企业到消费者需求的直接匹配，或者形成匹配的最优方案。因此作为烟草公司直接面对客户的基层部门，就必须把把握市场需求作为工作的重点，通过日常市场拜访和市场调查，发现市场需求的变化趋势和变化类型，利用信息传递渠道上传决策部门，实现货源投放与客户个性化需求的匹配，确保零售客户拥有较高的货源满足率。例如，客户经理经营指导就是为了充分挖掘市场的需求潜力，调动卷烟价格行情，确保零售客户赢利水平的提升。通过我们对市场情况的反馈，使决策部门把握货源投放节奏，保持市场货源“稍紧平衡”，达到货源能够满足市场需求，又能稳定市场价格，使零售客户获得合理的利润。 3、精准营销中管理精细是关键，市场部通过客户经理的市场拜访掌握更多客户信息，来了解市场的实际需求和品牌发展趋势，同时利用我们的专业知识为客户提供更精确的服务。例如，利用引进新品牌来补充产品线的不足，利用外部网站、自助语音系统、短信平台等信息系统来开展宣传营销，网上订货来方便零售客户订货，缩减优化服务流程，提高服务的效率，实现与客户的双向互动沟通。例如，对客户进行分层分类，细化服务标准，精准服务方向，通过关心客户细分和客户价值，强调客户关系管理，采取面对面、一对一的个性化服务和指导，满足客户的个性化需求。利用提供超过客户期望的服务，来留住客户，提高客户的忠诚度，打造亲情服务品牌，为客户提供高满意度服务，并通过口碑宣传，实现客户的链式反应。 二、实施精准服务内容，提升基层市场部综合服务市场能力。 1、实施精准服务，就必须对客户进行分层分类，分类的标准可以根据客户的综合情况进行分类。A型客户：经营能力强、经验丰富、资金足、城区、集镇繁华地段零售客户。该型零售客户大部分卷烟以整条销售为主，对公司价格信息较敏感。以长期经商积累的人际关系为基础，拥有良好的信誉口碑，具备一定的协作营销能力与积极性。B型客户：经营规模中上等、经验相对丰富、地理位置好的零售客户。该型客户一般卷烟、副食兼营，卷烟品种齐全，是卷烟销售、新产品推广、市场价格等信息反馈的重要来源，也是新品牌推向市场的重要桥梁。AB型客户：学历较低、经营实力较弱、地理位置较差，城郊、农村、山区零售客户。该型客户配合程度较高，待人热情，将卷烟经营看作副业（以妇女为主）。O型客户：中高学历、经营具有潜力的重要路段客户。该型客户经营头脑灵活，卷烟经营资历较浅，主要依靠地段便利、店面形象、聚众娱乐（看电影电视、闲聊乘凉）、增值个性服务等优势吸引消费者。N型客户：新办证零售客户，一般年龄较轻，接受能力较强，但销售经验缺乏。该型客户经营模式没有固化，销售潜力需要不断挖掘。W型客户：违规零售客户，一般存在违规、违法情况，但经营能力强。该型客户经营方式灵活，经营知识丰富，销售需要不断跟踪。 2、调整心态，端正服务态度。始终要牢记我们的服务职责，端正服务态度，拜访中要首先和客户打招呼，向客户问好，让客户感受到对他们的尊重，获得其好感。在了解客户的性格后，有时可以跟他们拉拉家常、开一些玩笑，拉近彼此距离。用心服务，延伸服务内容。在服务过程中，除了按公司服务方案要求完成“规定动作”外，也要力所能及地帮助客户。但是我们对于客户的要求一定要量力而行，力所不及的一定要向他讲明原因，当场要委婉的拒绝他，不要采取敷衍态度，答应后不办，这样会直接导致客户不信任，工作开展难以获得客户支持配合。 3、强化指导，提升客户经营能力。在摸清客户经营薄弱环节的基础上，深入分析辖区客户经营状况和市场变化动态，帮助客户熟悉周边消费群体的变化，发现和挖掘新的销售增长点。通过高度关注客户价格执行情况，进、销、存数据，引导客户在保证正常销售的同时，客观定位自身需求，做到不积压、不脱销、不断档，逐步引导客户转变经营思想，提高经营能力。加强大户监控，保障客户经营利益。农村市场价格执行不到位很大程度上是由于“大户”的影响，要坚持“控制大户、扶持中小户”的工作原则，控制“大户”的同时，客户经理要跟踪其周边小户的经营状况是否得到改善，通过数据跟踪和拜访调查相结合，对工作效果进行验证，查找原因，总结经验。 三、建立精准营销数据库，提高基层市场部了解市场能力。 1、现行CRM主要是对客户基础信息进行采集、维护和提取，所起作用只是数据式作用。卷烟精准营销理念下，CRM改善市场营销与客户服务和支持等范围内的客户关系相关营销流程，深度开发目标客户，支持公司发展战略，实现群体信息的管理与应用，建立以消费为中心的集中式营销管理平台。卷烟精准营销的指向在于创造客户并留住客户。客户忠诚度是指客户寻某一品牌的消费行为的持续程度，客户忠诚表现为客户对品牌的认知（Perception）、态度（Attitude）和行为（Behavior）等三方面，客户忠诚度决定了客户与品牌保持长久的消费关系而不流失到竞争品牌那里，即使品牌出现短暂的价格上或营销服务上的过失。 2、在众多的客户数据库中，必须进行整合，畅通渠道，客户数据库进行分类分级。类别可以分为普通客户、维护客户、监控客户。根据客户的类级收集市场信息和销售数据，并把销售数据、市场信息、客户类级进行归纳总结形成客户类级数据库。其实上面的客户类级划分是为建立用户数据库而服务，精准营销也都是以数据库为核心，但我们厘清的一个观念就是对于企业精准营销的关键不是利用现有的数据库，而是建立起适合自己企业营销需求的用户数据库。因此首先我们要利用现有的数据库资源，实现自身的营销目标，其次建立个性化数据库，对客户进行类级优化。所以在市场拜访中要获取更多的有效客户的信息，扩大的潜在客户边界。 3、数据库是卷烟精准营销的支撑点。数据库是维系顾客关系，提高销售额的有效手段。在市场拜访和市场调查中，了解客户和消费者的购买情景、购买频率、购买金额，通过计算客户的价值，制定有效的营销方案，通过有效的指导提升客户的价值，从而提高客户对我们的忠诚度和满意度。数据库建立的关键是要直接面向客户和消费者，通过数据挖掘手段，开展并实施与零售终端和消费者长期、有效的互动沟通，培养消费者的品牌忠诚度。通过核心零售终端数据库、消费者数据库，逐步建设主动宣传推介卷烟品牌的营业员群体、中高端品牌消费群体、（婚庆、会议等）特定消费群体、零售终端中的核心零售户群体等四大消费群体，运用数据来计算客户的价值，进行市场预测和经营之道，并且获得客户的实时响应，在消费者和零售终端建立长期有效的可我关系。 四、通过精准沟通实现客我互动，提高满足客户个性需求的能力。 1、与客户进行双向沟通。双向沟通是站在消费者的角度，抓住消费者的心理，开辟出双向渠道，在掌握消费者忠诚度的同时，既满足了消费者参与的成就感，同时更增加了产品的实际销售。卷烟精准营销就是运用DM（邮件）、EDM（网络邮件）、直返式广告、电话、短信、网络推广来实现个性化沟通，依据客户的消费心理、消费行为，进一步实现品牌消费规模的可循式增长。 2、目前客户经理采用一对多沟通模式。一对多的沟通模式，通常是在对客户的商圈进行划分后，对客户进行细分后选定目标商圈，根据商圈的的特点，同时向一群目标客户穿递信息以达到沟通目的。在沟通媒介的选择上更加的精准，更加贴近客户的实际需求，一对多沟通需要具备以下几个条件。首先，要对目标市场进行商圈划分，保证选定的目标市场具有一定的相似性，符合企业产品的定位。其次，在确定了较为准确的目标商圈后，对于顾客沟通而言，就是确定了准确的沟通对象。对已确定的沟通对象进行研究，选择有效地沟通媒介，传递我们的信息。再次，要有精准的信息组织能力。针对选定的目标顾客的特征，将要传达的信息进行有策略的组织，在信息到达客户时能够吸引顾客的注意，充分表达出公司与客户沟通的目的。最后是具备对客户信息的追踪能力。一对多的沟通与一对一的沟通是同时存在的，同时也使一对一的顾客沟通的基础，要对客户传递出来的信息进行追踪，进一步了解客户的特征，对于完善客户信息数据库，提高一对一的顾客沟通效果有很重要的意义。 3、一对一沟通模式是一对多沟通的具体化。一对一直接沟通理论是精准营销的理论基础之一。一对一直接沟通是最理想的传播沟通方式，不仅实现了沟通距离的最短，也使沟通的效果得到强化且容易按照信息传播方的希望进行传播，很大程度地降低了信息传播过程中的失真。一对一的直接沟通模式建立在目标客户进行精准定位的基础上。

C. 如何搭建银行场景化营销体系

1、 细分客户 客户细分与分层对众多银行从业者来说已经不是一个新鲜的事情了，客户的细分与分层是差异化营销制定的关键核心基础，长期以来，银行是以客户在银行的资产对客户进行分层，就像意大利经济学家提出的“二八定律”成为银行业黄金利润的分割点，20%的利润来源于优质客户，80%的利润来源于普通客户，多数银行将这20%的客户区分为私人银行客户和财富管理。 分层细分的好处在于便于制定和实施差异化的进阶式服务策略，对于优质客户来说，分层细分帮助客户享受到更多的金融服务，从而有利于吸引客户不断收拢、沉淀在银行外的资金，对于零售客户来说，客户分层是将客户分为不同的维度，从客户的盈利、时间和特征三方面入手，充分考虑彼此的相互作用，银行还可以根据忠诚度、人口属性、客户价值、客户消费、现金流等特征对客户进行细分，形成客户的特征化标签，使得银行的数据沉淀和分析变得更为丰富，打造线上线下营销，拓宽营销渠道，疫情的原因，也改变了部分中老年人的群体消费习惯，必然使得后续线上营销的目标客群被扩大，这一机会银行也是需要抓住的，在银行积极推动线上营销的时候，客户细分就显得格外重要。
2、 自建场景，将场景化与客户细分相结合 在场景化营销概念中，强调“销售即场景”，通过制造场景的方式，重构零售的人、货、场，从场景选择上来说，自建场景的第一步就是筛选细分市场，根据上述的细分原则针对不同的群体构建不同的场景，然后对现有的渠道进行清洗再利用，努力挖掘新的场景，以客户需求作为依据，重新审视和挖掘场景的资源和作用，完善场景的效果问题，抓住需求更高频的场景，同时对现有场景不断细分，才能带来新的场景价值。
3、 建立递进式情感链接 千篇一律的单刀直入式营销已经让客户心生厌倦，因此对于营销人员来说，不如换一种营销思路，抛开金融产品的利益功能，从客户其他的需求入手，寻找情感的链接点，通过情感链接的方式获取客户信任，面对我们推出的产品，形成一种与客户之间的情感递进式链接，倾听客户对产品的意见以及客户需要什么产品的诉求，尊重客户意见，与客户之间搭建信任基础，比如面对中老年妇女的客户群开展一场营销活动，除开产品的金融特性外，很多银行想到了“广场舞拓客”的方式给阿姨们创造了表达金融需求的条件，通过服务加礼品的模式去打开关口，从而成功营销。
4、 嵌入式营销 以往银行为客户提供的金融业务总是自成体系，无论是营销、服务还是创新都在自有渠道、自有产品的范围内展开。但随着互联网金融的快速崛起，再加上金融机构竞争日趋白热化，原先的获客方式已经行不通了，因此银行必须转变策略，获取金融服务的“入口”开始逐步散落到需求场景中，转变为“客户本位”的服务模式。把金融服务融入到外部环境，成为生态中的一个组成单元，与众多参与方共同服务客户，“共享客户”成为基本共识。例如越来越多的银行以更加开放的态度寻求第三方合作，将过去独立的金融服务分散的嵌入到一个个生活应用场景之中，再通过各种APP，人工智能等技术的发展，更是为融合外部服务边界打下坚实的金融基础。作为一站式数字化服务解决方案提供商，金易联可以为金融机构提供开放的数字化技术能力、帮助企业打造行业级生态、实现多机构链接。

D. 营销策划的运作误区有哪些

在进行企业营销策划的时候，一定要提前做好品牌规划，这样才能对品牌之后怎么发展有更加清晰的方向。但是很多企业在进行品牌营销策划的时候存在很多的误区，这对品牌的塑造以及发展会造成不利的影响。那么品牌营销策划存在的误区是什么呢？

1、品牌盲目延伸急于求成。做品牌不能急于求成，快消品行业基本是个十年磨一剑的长期工程。房地产与快消品差距太大，恒大基本没有做大众消费品的历史，核心决策层基本没有经营消费品的基因，缺乏消费思维，在整体品牌营销策略上闭门造车的痕迹明显。根本无法理解在过度竞争、产能过剩的快消品行业，需要去讨消费者的欢心。

2、品牌定位没有形成认知度，价格战略错误。做品牌，就是要做认知，做到认知度。特别是想做一个高端品牌，你必须能够占领消费的心智。事实证明更个霸位的更有可能成为标杆，但在高端水这个市场，排在前面的品牌多的是，而消费者的选择只有一个。

3、做品牌并不只是打广告，公关传播严重缺位。做品牌并不是简单的打广告。大幅度的广告投放的确可以在短期内提升品牌的度，但这样的投放往往存在着很大的盲目性，会浪费大量广告成本，更终得不偿失；再者，品牌度可以在短期内达到，但美誉度、忠诚度和品牌联想呢？它们决非仅靠广告所能做到的，可口可乐、加多宝之所以能够称霸，“正确的品牌规划+持续的整合传播”才是它们成功的真正原因。

品牌的整合传播是以品牌策略为基础，传播手法主要包括：广告、促销、公关、网络营销、终端推广。其中，公关新闻更易提高关注度，可惜恒大冰泉在这方面几乎毫无动作，很多传播出来的也是与更终消费者毫无关系的招商铺货新闻稿和业内顾问的一片质疑。

4、广告诉求多变，代言人选择引非议。在众多广告的商品中，一位用户能记多少是具有一定限度的，他(她)不可能记住看到的所有广告， 用户只会记住文案中的一个强烈的主张，或是一个突出的概念。广告诉求就要单一，不要见一个爱一个，爱太多，你的爱就贬值了。而且品牌在选择代言人时一定要谨慎，要考虑代言人的费用和影响力；要考虑他是否符合品牌战略，还要考虑可能带来的负面影响。

现在的社会瞬息万变，因此企业在进行品牌营销策划的时候，需要以不变应万变，这样才能在这个竞争激烈的社会上更好的生存。也要对这些策划误区进行了解，这样在进行策划的时候，可以尽力避开这些误区，为企业的发展提供更多的机会。

E. 如何才能有效做好老顾客的营销

对于老顾客而言，转化成本低，产品认可度高，业绩稳定，抗风险能力强， 具备传播性，所以做好老顾客的营销尤为重要。

做老客户营销和维护的前提是定位、产品、服务。

做老顾客还要注意什么：

1) 坚持和耐心，老客户需要时间去沉淀的，做老客户营销不能快速的看到回报或者收益，需要坚持做;

2) 拒绝诱惑

各个类目二次营销流程解析

1、通过客服聊天记录、客户评价分析客户利益点

营销有效性的关键点是抓住客户的需求即客户的利益点。解决客户利益点最好的办法是看评价和聊天记录，且不要依赖于简单的文本挖掘软件。建议由运营团队的专人完成这件事情，记录下来客户在评价和聊天记录中提出的问题。并针对性的解决。

这里我们以母婴类目、女装类目、化妆品类目、3C类目为例，来说明具体如何操作。它们分别代表了垂直大类目、时尚大类目、快消品大类目、耐用品大类目。

母婴类目是一个垂直类目，既包含食品这样的快消品，也包含童装这样的时尚类消费品，同时还有婴儿床这样的长周期耐用品。因此，在这种复杂的商品构成周期下，不能简单的用商品消耗周期，客户购买周期来制定营销策略，而是先要搞清楚，各个子类目下，客户关心的问题是什么，各种不同的客户群体(新老客户)，关心的问题是什么。只有解决各种关心的问题，才能针对客户的利益点入手去做营销。比如在母婴是品类目，客户关注的更多是安全问题;而孕妇装，客户关注的更多是质量问题。

女装类目是一个时尚类目，客户关心的更多是尺码的问题，图片是否符合描述的问题，服装质量的问题。这些问题都可以从客服聊天记录和评价中找到。我们可以针对客户提出的问题，专门针对性的去做关怀。

化妆品类目，客户关心的更多是，是不是真品，是否有效，以及皮肤适用性等等问题。

而3C类目，客户关心的往往是售后、质保的问题。

只有针对这些客户关心的问题去做优化，才能提高客户满意度，创造口碑传播和二次营销。

2、通过客户利益点切入，针对不同的买家进行分层营销

1)首先，按照购买频次切分客户，把12.12来的新客户和12.12来的回头客切分开;

2)其次，对于新客户和回头客，分别考虑一体化、多波段的综合二次数据营销方案

a.感谢短信：对于新客户感谢，且发放一些淘宝优惠卷，鼓励他们在有好的体验的时候，回来购买;对于回头客感谢他们一贯以来的支持，同时可以采取一些类似手机二维码、转发给朋友的优惠卷等形式鼓励他们带来更多的新客户;

b.释疑：在感谢之后，紧跟着的动作是关怀，通过针对1分析出的买家的问题，对于采购不同类目的客户普遍关心的问题，制定出几种类别的答疑和关怀方案。比如购买奶粉、食品的买家往往最关心宝宝一天吃几次，怎么吃，东西好不好;购买童装的买家会关心衣服是否耐脏等问题;把这些方案分类，区分好，通过EDM，手机WAP、旺旺等形式，跟着之前的短信，对客户进行关怀;

c.跟踪、数据分析和评估：
刺激响应率、刺激响应率和自然回购率的对照、多种不同手段下刺激响应率的平行对照、不同周期下的刺激响应率、自然回购率对照、不同周期下的回购人群订单分析(买了啥，有啥关联销售的内容)、特征分析(各种指标的分布情况)、流量分析(通过哪个入口进来的，浏览路径如何，各个点的转化率如何)

F. 如何在培训体系设计中体现分层分类管理的原则，以更

现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理 体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何 从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面，价值评价和分配 本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 我们可以看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性” 和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见下图表 因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑： 1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。 2、企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。 3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。 4、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。 5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。 表二：分层分类人力资源管理模式详解 组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。 1、战略性人力资源管理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺 公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。从垂直分层上看：应考虑“战略层—管理层—操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。 2、战略性人力资源管理的定位——对企业长期发展战略的系统规划 它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。 公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。 3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理 建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI 体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。总体思路为配合KPI 目标管理的“分层分类”的考核体系： 4、战略性人力资源管理的价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬管理 有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。战略性人力资源管理中的 “价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现分层分类的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路： 1、必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力。即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析）,希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其 中起到什么样的作用”。 2、必须围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来体现。 5、战略性人力资源管理的培训开发体系——以在职培训为基础构建学习型组织 现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训 的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的 培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，配合公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。 5、战略性人力资源管理的配置异动体系——以竞聘上岗为基础的用工管理 战略性人力资源管理要求企业打破人才流动中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳 配置，实现劳动力(员工)与其它生产要素的有机结合。能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。公司按照公平、公正、公开、竞争、择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。 总之，公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。 对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。但是，从实际情况看，集团公司整体价值不但没有提升，反而有所破坏。其中一个重要原因是集团公司对下属业务单位的监控体系和集团战略脱节。如何建立有效的监控体系，贯彻集团公司战略意图，实现战略目标，是值得关注的重点。 纵向不一致是集团控制体系中的常见问题 集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营职能，不直接插手业务单位的产品经营活动。集团公司下属业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营。 一般来说，集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。业绩考核控制是最重要的控制手段，以指标的形式表现出来。权限控制规定业务单位享有何种权限，主要是针对业务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管理。信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递，集团总部能掌握运行的实际情况，及早发现问题，防范风险。上述四种控制手段之间互为补充，共同构筑了集团公司基本的控制体系。其中，业绩考核控制是最终目标，权限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保证，信息控制是实现其它控制的前提和基础。 只有集团总部和下属业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使，但是组织特有的层级结构加大了做到纵向一致的难度。在争取资源方面，业务单位更多地考虑自身利益，把自己作为集团的一个部分。在增强集团的整体实力方面，由于所处层次的局限性，业务单位难以从集团角度考虑自身的发展。因此从集团战略出发，把业务单位纳入集团整体战略，也就是使业务单位和集团保持一致，才能带来集团的利益最大化。 但是，由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。 业绩管理是战略实施的重要手段 集团公司要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到各业务单位当前的各项工作中去。 业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1．企业内外部环境分析；2．战略的制定；3．战略 的实施；4．测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。 实践证明，平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。它提出了一套具体的指标框架体系，包括四部分（或称为四个指标类别）：1．学习与发展，2．内部管理，3．客户，4．财务。平衡记分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。同时，BSC 明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。 建立集团公司战略性业绩管理体系 我们结合咨询案例，说明集团公司如何通过战略性业绩管理建立控制体系。 某集团公司主营业务为机械及电子类产品，其下属的两个业务单位：A 为支柱业务，目前集团主要利润来源于A，市场占有率居国内首位，但优势不明显；B 虽起步较晚，但市场潜力大，公司将加大投入力度，培育B 业务成为未来的支柱业务。 年初，集团为加快A 业务和B 业务的发展，加大了激励力度，大幅度提高了销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题，A 业务的产品成本相对于竞争对手偏高，经调查是库存过高。库存过高不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售预测远高于销售实际数量，因为担心低库存可能导致不能及时交货并损害客户关系，最终影响销售额。B 业务的产品结构不合理，80%以上的订单来自低档产品，原因是公司产品质量稳定，具有较强的竞争能力，但是低档产品的利润空间有限。同时还发现，研发人员流失严重，原因是对高档产品市场开发不够，不重视新产品研发，长期必定削弱竞争优势。 上述问题的关键是业绩管理体系和集团战略脱节。一味追求销售额，损害了长期利益和竞争优势。解决办法是明晰战略，分解目标，建立战略性业绩管理体系。 首先确定集团对业务单位业绩管理重点。A、B 业务在集团的战略地位、管理重点的差别如下表所示。A 业务处于成熟期，关注重点是行业地位、利润率的提升；B 业务处于成长期，市场开拓力度、竞争优势是目前的重点。 将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程，制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。至此，由集团战略出发，充分体现战略的业绩指标体系建立完成。该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。 仅建立战略性业绩指标体系，还不能保证体系的有效运行。我们拟定了详细的业绩管理流程，明确了指标制定方法、信息收集方法、指标考核方法、考核结果反馈方式和运用等，明确了相关部门和岗位在流程中的责任，制定了具体的应用指导、表格等。 在完成上述步骤之后，该集团公司建立了清晰的战略性业绩管理体系。配合其他控制手段，集团公司将对下属业务单元实现有效的监控，达到集团的战略目的。 企业外部环境 本行业发展状况与趋势 劳动力市场的发育愉况 国家劳动人事法律规章 工会组织健全完善程度 企业内在条件 企业竞争策略的定位 企业文化建设的愉况 生产技术条件与装备 企业资本与财务实力 1、 要从企业文化的核心内容中提炼出人力资源战略规划的管理理念。其一要在企业内部创造平等、自由、竞争的工作环境；其二要树立起“客户至上、质量第一”的信念；其三要树立起创新就是最大效益的思想，在绩效考核工作中，应当把创新作为最重要的标准；其四要树立起“以人为本”的理念，在绩效与分配面前人人平等。 2、 要以企业文化为指导，招募认同本企业文化的人才，不要招募敌视本企业文化的人才。 3、 在人力资源管理政策实施中培育企业文化，约束有悖本企业文化的行为，建立起企业文化的控制体系，维护其正确的发展方向。 4、 要把薪酬政策与企业文化结合起来，做到相同的绩效，相同的回报。要细分企业文化 中的价值观、信念和习惯等方面的内容对企业绩效的影响，从对工作绩效评价出发，寻找影响工作绩效的企业文化方面的因素，以绩效考核和工资报酬分配促进企业文化的发展，以企业文化的发展促进入力资源战略规划的顺利实施。 5、 企业人力资源战略规划要适应企业文化的变比，并能及时做出调整。 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略 持续的资本投资 严密监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规则 强调具有技术上的资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪资 用绩效评估作为控制机制 差异化战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称 公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队为基础的训练 强调以个人为基础的薪资 用绩效评估作为员工发展的工具 专一化战略 结合了成本领先战略和差异化战略、具有一特定的战略目标 结合了上述两种人力资源战略 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提．也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的 培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足．从而对症下药，制定绩效改进方案．提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此．应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程．当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用．用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如．日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工．通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面．当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本．在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源．合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 自从威廉·大内1981 年出版《Z 理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schcin 认为企业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、外部适应是指处理组织外的各种问题，努力达到组织目标的过程；内部整合关心集体的创造性以及促使组织成员初谐地一起工作和生活的方法。此前，Cotgrove 从传统的社会学角度，把文化看成“一个让会系统中成员共同分享的规则和价值观”。在企业文化的研究方法上，triandis 超出文化的五准度模型，Triaodi 朔集体主义一个人主义模型。 Quinn 等R 喉出企业文化可以从两个维度(即灵活度和重，Ct 点)和四个因素即支持方向、革新方向、规则导向和目标导向进行研究。 由于企业文化具有多层次的特质，因而改善企业文化是组织发展的重要措施。企业文化是组织创新的重要组成部分，与组织战略性变革密切相关。企业文化是管理者影响和指导组织运营的杠杆。企业文化对组织、部门和个体形成压力，进而作出行为模式的选择。 人力资源战略研究从人力资源战略内容和人力资源战略管理过程着手。人力资源战略内容研究一般从人员选拔与配备、人员培训、工作绩效考核、职业发展与晋升、报酬与奖金制度、员工参与管理、工作质量管理等方面入手，而人力资源战略则包含计划、实施和控制(包括评价)三个方面。人力资源战略计划因素指在战略管理中突出计划性或制度性．认为企业能够把握内外环境并能作出导致成功的决策。人力资源战略实施因素在战略管理中突出入力资源战略的厘接产出(如工作绩效，而较少关注其它产出参与、培训、职业发展相文化建设)，同时认为企业无法为长期生存作出计划，管理者对战略(紧急的战略)尽可能多地从实用的妥协的角度考虑而不是去寻找最优的战略。入力资源战略控制因素指在人力资源战略过程中考虑系统包括社会环境、参与者的作用，它所指向的是多目标或复合的功能，并注重用利学的方法实施战略。企业通过操纵环境因素并实现为组织目标服务。 狭义的人力资源战略管理是根据企业战略的需要进行人才的吸引、维系、开发、激励等。而广义的人力资源战略管理不仅仅包括对人才的吸引、维系、开发、激励等，还包括对企业文化的调整变革和对组织结构的再造，以更好的管理和使用人力资源支持企业战略的 实施。 企业的人力资源战略是对企业战略的实施起支持作用的，因此，企业的人力资源战略就必须和企业战略保持一致，根据企业的人力资源现状，确定如何对企业战略进行有效的支持。根据人力资源战略实施的人力资源战略管理主要包括企业文化的支持，组织结构的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力资源实现企业的战略目标。 1．文化的支持：为人力资源战略的实施提供文化支持包括两个方面：企业文化的变革和塑造员工的期望。作为组织基础的企业文化必须要适应战略变革的需要，改革将组织结合 在一起的价值观、信念、规范等等，为企业战略的顺利实施提供文化的支持。有关的变量包括：是强调合作还是竞争；是鼓励风险创新还是认同沉稳扎实；是强调一致还是鼓励多样化；是不是以客户为导向等等。要根据企业战略的需要，使企业文化符合战略的方向。企业文化 中那些支持新的经营战略的方面要保持和不断的发扬，而与新的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。

G. 网络营销策划的策划分层

中国企业的网络营销策划大致可分为三层： 企业主要进行下列工作：
⑴网络营销调研。利用Internet在线调研可以轻松地完成大量的复杂的调研工作，能够充分满足各种统计数据的要求，提高营销调研的质量。由于它使用电子问卷，从而大大减少了数据输入工作，缩短了调研时间。
⑵网上销售。这是网络营销最具诱惑力的地方之一。数以千计的企业在网上安营扎寨，销售产品种类繁多。而实际中，这个企业也许仅仅就是一台电脑，没有厂房，没有员工，没有办公大楼。他们是网上的虚拟巨商，却又是如此的真实。网上销售与传统的商业销售的实物流程相分离，是一种信息时代的营销手段。
⑶营销战术系统。主要包括一些用于管理库存的子系统，用于宣传产品、链接网站的子系统及用于答复用户意见、反馈信息的子系统。决策者们利用网上的这一系统分析工具，进行着各种各样的决策活动。 “凡事预则立，不预则废”。这就是策划，用现代话语来解释下，策划也就是指为了达成特定目标，而构思、设计、规划的过程。
策划具体分为，策略思考与计划编制这两个过程。
从现代管理的发源地，西方管理角度来说，策划就是计划。策划=Planning。需要注意的是，这是一个动词，也就是表述一种动作和过程。 网络营销策划是一个大概念，它其实需要分解成很多模块和内容的。一般来说，主要可分成下述几大类：
（1）网络营销赢利模式策划：主要解决通过什么途径来赚钱的问题。
（2）网络营销项目策划：这个加上赢利模式就相当于是一份商业计划书，主要解决我们是谁，我们做什么，我们的核心优势，我们靠什么赚钱，我们的目标是什么，我们应该怎样实现目标，等一些宏观层面的问题。同时需要将具体的行动编制成甘特图，也就是行进路线和进度控制。
（3）网络营销平台策划：是策划建设网站，还是借助第三方平台来做，这个和模式需要相匹配。网站怎么规划？从结构逻辑、视觉、功能、内容、技术等怎么去规划。
（4）网络推广策划：网站怎么推广，品牌产品怎么推广，怎么广而告之，怎么吸引目标客户，通过什么手段来传播推广，有什么具体的操作细节和技巧，怎么去执行等。
（5）网络营销运营系统策划：
其实，从系统来说，网络营销策划就上面几个模块，因为在具体网络营销运营过程中，我们要动态平衡，专题策划，比如，某网站的销售力差、转化率低，那就形成了以转化率为核心的网站销售力策划，但是这其实在网站平台策划中就包含了。而网络推广策划中就可以形成以单一传播形式的的策划，如：博客营销策划、软文策划、网络广告策划、SEO策划、论坛推广策划，也可形成以主题为核心的阶段性整合传播策划，将各种网络传播管道集中利用。
另外，在网络营销运营过程中，数据分析是一个非常重要的模块，可理解为“为了达成提升公司网络营销效率的目标，而进行网络营销数据统计、分析、比对、解构和总结”的网络营销数据分析策划。

H. 怎么实施会员分层营销，更好地运用管理系统

把会员分成几个级别（比如黄金会员，白银会员），然后根据会员级别的分类进行营销，一卡易会员管理软件可以解决您的需求。

I. 在银行如何做好存款营销

可以让你熟悉的客户来银行存款，可以让你的亲朋好友来银行存款，也可以给客户发一些传单或者是给来银行办理业务的客户推销，把这个存款的好处告诉客户，这样就可以做好存款营销了。

J. 分层营销策略的优缺点

层架构的优点如下：
1.分离开发人员的关注。由于某一层仅仅调用其相邻下一层所提供的服务，所以，只要本层的API和相邻下一层的API定义完整，开发人员在开发某一层时就可以像关注集中于这一层所用的思想、模式、技术，这样，就等同于将分工带来的生产力提高优势引入软件开发。又如买蛋糕的例子，作为超市，只要知道下层API(如何从蛋糕厂获取蛋糕)和本层需要实现的API(把蛋糕销售给客户)，就可以制定自己的业务模式很策略计划了，而不必关心如何种小麦、如何磨面粉、如何做奶油、如何做蛋糕等。这样，超市只需进行商业运作，而不必进行产业运作，如此专一，必然提高业务水平。
2.无损替换。想象一下，如果某家奶牛场倒闭了，奶油加工厂也要跟着倒闭吗?当然不会，它可以迅速更换一家奶牛场，因为各个奶牛场都可以实现“提供牛奶”这项服务。再譬如，如果某天国家出台政策，要求所有奶油厂必须从审查合格的奶牛场引进原料，恰好某奶油厂的合作牛奶供应商没能通过审查，那么，只要换一家通过审查的合作就行了。而且奶油厂内部的各个环节一动不用动，因为不同的奶牛场都可以提供“供应牛奶”这个服务。而如果奶油厂自己养牛生产牛奶，一旦遇到这个政策，还得自己去有关部门进行审查，调整相应业务流程，牵一发而动全身。程序中同样的道理，最常听说的可能就是迁移数据库了。
3.降低了系统间的依赖。还是蛋糕那个例子，如果某天蛋糕厂内部换机器了，或业务流程调整了，请问顾客需要关心吗?显然不用，因为顾客只调用超市提供的服务。而超市为顾客隐藏了下面所有产业细节。如果每一个顾客买一样商品，都要了解这个商品从原料生产到成型再到销售的一系列细节，岂不累死了。换做程序中，就如表示层只管调用业务层的服务，至于业务层下还有几层?各种数据是怎么来的?怎么存的?是真实的还是捏造的?都不需要了解，这大大降低了系统各职责之间的依赖。
4.复用。例如，你可以去这个超市买东西，我也可以去这个超市买东西。蛋糕厂可以从面粉厂提取面粉，馒头厂也可以。这样，同样的层就可以为不同的上层提供服务
弊端：
1.级联修改问题。这个问题在现实中不好比喻，但在程序中相信很多朋友都明白。例如，一个人事管理系统，本来查看人员信息只能分页查看，而现在，需要增加一个功能：在分页的同时还能分部门。例如，可以查看“销售部的前50个人”，这样，为了这个功能所有层都需要修改。
2.性能问题。本来直来直去的操作，现在要层层传递，势必造成性能的下降。就如在购买蛋糕的例子中。顾客在享受分工带来的便利时，也要承受由于不同层的部门分布各地而造成的蛋糕价格上升，这是因为分层增加了成本，如运输、不同层间部门的协调管理成本等。
纵观以上分析，分层架构有利有弊。这是一定得，世上任何事物都有利弊，所以，把“分层架构捧上天”和“一棍子打死”这两种做法都是不明智也是不科学的。对待分层架构，我们的态度应当是明晰其本质和利弊，然后根绝具体情况做出理性的分析和抉择。
从上面的分析可以看出，分层架构可以降低层内变化的成本，而对于API的变化非常敏感。如在级联修改中提到的“在分页的同时还能分部门”的新需求，就是对API进行的变动。API的变动对于分层架构是致命的，修改起来难度非常大。所以，一个简单的判断法则就是：如果您的系统层内频繁变动(甚至整层替换)可能性很大，而API变动可能性很小，就使用分层;而如果API可能会频繁变动，那就要谨慎使用分层架构了。