1. 培训方案怎么写啊
物业管理公司员工培训计划
一、前言
罗伯特-欧文曾说过：把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资。被称为朝阳产业的物业管理行业，经过20多年的发展，已显现出越来越强的生机，为适应市场经济发展的需要，物业管理企业员工培训工作已显得十分重要。
二、目的和意义
（一）员工培训是物业管理企业参与市场竞争的需要
物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争，物业管理企业除了从市场上招聘到合适的人才外，更为有效的方式是通过培训提高现有员工的素质，使其成为满足企业需要的人才。
（二）员工培训是物业管理企业管理者激励员工的方法
当今社会，学习培训已成为很多人改变自己生活和环境的重要手段，几乎每一个人都有对学习的需求和渴望。物业管理企业内浓郁的学习氛围，以及有效的学习政策都会对员工产生足够强的吸引力，有利于员工队伍的稳定。有远见的管理者甚至还把学习培训作为一种员工福利用来赠送或奖励员工。
（三）员工培训是物业管理企业经营管理现代化的基础
经过20多年的发展，物业管理行业已从过去传统的房屋协作管理转向以委托管理方式为主的市场化经营管理。这种社会化、市场化的经营管理方式对物业管理从业人员的素质提出了较高要求。物业管理已不仅是一个劳动密集型的行业，需要有大批精通管理的优秀人才来推动它的发展。因此，员工培训是实现物业管理企业经营管理现代化的基础环节和可靠保证。
三、制定物业管理企业培训规定
培训工作对物业管理企业来说是一项长期工作，物业管理企业应结合自身情况制定培训规定使培训工作制度化、规范化。培训规定主要包括培训的目的和意义、培训的基本内容、培训的方法、培训的分类、培训的组织实施、培训的监督管理、培训的效果评估等内容。
四、物业管理企业培训的内容
物业管理工作涉及内容较多，培训工作相对复杂，但总的来说，培训可包括三个方面的内容。
（一）企业相关知识的培训
该类培训是为了让每一个员工对企业的历史、现状、未来规划、管理服务理念、经营范围、内部规章制度、人力资源管理等有一个全面的了解。
（二）物业管理工作基础知识的培训
该类培训主要是让管理人员及操作人员熟悉并掌握与企业管理、物业管理相关的基础知识。
（三）物业管理从业人员专项技能培训
该类培训是为了提高基层管理者及操作者的实际工作技能。
五、物业管理企业培训计划
（一）培训需求分析
1、培训需求分析的内容
在编制培训计划之前，首先要对企业的培训需求进行全面的分析，培训需求分析主要包括三个方面的内容。
⑴组织分析
结合企业的年度经营管理发展计划，分析企业及各部门需要哪些培训以保正计划的实施。
⑵任务分析
依据企业的工作内容，分析个人需要进行哪些培训才能保证任务的完成。
⑶个人分析
依据企业的人力资源现状，分析哪些人需要培训，培训的具体内容是什么。
2、需求分析的方法
⑴问卷调查法
向企业员工发出培训需求问卷，让员工结合企业发展战略对企业应当组织怎样的培训提出建议。让员工结合自己的工作任务提出培训要求；让员工结合自己的个人发展提出培训需求。问卷法是一种非常普遍而又行之有效的方法。这种方法能培养员工关心学习、热爱学习、参与学习的热情，既是培训需求分析方法又是企业文化建设的重要内容，较为有效。
⑵约见面谈法
挑选不同管理层次、不同工作部门的管理人员以及不同工种的操作人员进行面谈，根据面谈了解到的信息以确定公司的整体培训需求。
⑶会议调查法
召开培训需求分析会，让参加会议的人员提出培训需求。
⑷工作表现评估法
根据员工的日常工作表现以确定员工在哪些方面有缺陷，从而有针对性地进行培训以提高这些方面的工作能力。
⑸报告审评法
根据各部门提供的培训需求报告进行综合评审以确定所需的培训内容。
（二）制定培训计划. 培训计划是为了规定培训工作的目标，制定整体规划以实现这些目标；以及将培训计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
1、制定程序
企业各部门根据培训需求分析的内容，结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划，上报到企业人力资源管理部门，再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个企业的培训计划。
2、计划内容
为保证培训工作按时、按质地实施，培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。
⑴培训目标
培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果，这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定培训计划的基础，培训目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，培训目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。
⑵课程设置
培训课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重，有利于提高培训效果。
⑶培训方式
根据培训内容以及培训对象的不同，可采用不同的培训方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。
①讲授法
讲授法是最常用的一种教学方法，通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多，可同时面对多名学员，一次教学可让很多学员同时受益。
②学徒制
学徒制是最古老的教学方法，但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅，负责帮带一名或几名新来的员工，通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种
③小岛讨论法
员工以5-7人为一组围在一个圆形桌前（也称“小岛”），对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见，但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上，同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一种意见进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。
④角色扮演法
角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题，对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如：让员工扮演业主要求提供相应的服务，以提高员工的服务意识；让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。
⑤管理游戏法
这种方法寓教于游戏中，通过完成事先设计好的精妙游戏，让培训对象领悟到其中的管理思想。例如：组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论，在辩论中提高认识。
⑥观摩范例法
通过组织实地参观考察，运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息，让员工学习经验、发现问题、改进工作。
2. 如何做好e-learning培训体系方案
结合近几年发展迅猛的企业E-Learning培训系统，以及平时工作的摸索，作为对传统培训的补充与完善，E-learning培训系统和传统培训一起，构成了一个组织实施培训的整体。连锁企业也应该及时建立E-Learning培训系统，基础方案提议如下。
一、连锁企业培训现在突出的问题
许多连锁企业采取以下几种方式，但遇到了许多共性问题：
1、 企业自己培训：
（ 1 ）不能及时进行培训，往往要等到人员够一定数量或时间到了时才能进行培训；
（ 2 ）外地人员来参加培训时，有大量的差旅费、住宿费支出；例如宏基电脑全球培
训课程高达 600 种以上，全部教师每年的差旅费远远超过薪资； 台新银行每次举办大型的培训 , 单是差旅、住宿、场地租用及设备费用，平均要花 10 万；
（ 3 ）培训的结果不好衡量，受训人员的绩效不易跟踪。
2、参加外部培训：
（ 1 ）培训费用高昂。例如台湾麦当劳的 310 家分店每年人员流动率高达 70% 以上，
员工的培训是公司的一大负担；
（ 2 ）重复培训；
（ 3 ）培训不能保持一致。
3、在职培训：
（ 1 ）培训教师的水平不够；
（ 2 ）要占用培训教师的时间。
……
从上面可以分析出，连锁企业暴露出来的矛盾主要归纳为：
1、庞大的培训数量需求与有限的培训经费之间的矛盾；
2、专门的培训管理部门因为人手与精力的限制难以准确把握不同职能和业务部门的培训需求；
3、分权式的培训管理方法与集团统一文化、统一职业行为之间的矛盾；
4、统一的培训组织工作与不同部门正常业务安排产生很多时间冲突；
5、统一的培训组织与大量差旅费用之间的平衡
……
二、连锁企业实施E-Learning作用与意义
1、 连锁企业通过 e-learning系统建设，使整个企业在建设e-learning的过程实现知识、企业文化、工作行为的整合，从而增强了企业凝聚力，提升了沟通效能；
2、通过配置e-learning系统使学习成为一项关键性的企业业务，而不是一次性的活动，从而实现了企业内部知识的沉淀、管理、传播和创新，使企业员工以更低成本了解更多知识、更快地进行学习，进而提高了生产效率和工作效率。
e-Learning培训技术诞生，并迅速席卷全球。据相关机构研究表明：在美国已经有 92%的大型企业开始使用e-Learning，而60%左右的大型企业已经将e-Learning作为培训的主要辅助工具，并节约了大约30-60%的培训费用。
例如：PNC 银行 ( 金融业 ) ， 面临上千名员工需要更深入的培训，替代使用 20 年的旧模式的挑战。解决方案是在六周内利用 e-learning 培训3000 名分散在六个城市的使用者。 取得的效益是不需要新的培训设备，节省数十万经费。
3、企业e-learning系统后可以通过学习范围的扩大，提高了部门及连锁分支机构之间的沟通和理解，提高了协作能力，并且可以在e-learning系统运作成熟之际，将合作伙伴和终端客户纳入企业学习的范畴，缩短与合作伙伴和终端客户的距离，最终促进企业向学习型企业的转变，增强企业的核心竞争力。
例如：Motorola/ IBM 公司的 e-learning, 他们除了建立自己的网上管理学院 , 还建立了学习中心 Learning Resource/ Learning Center, 可以帮助自己的员工 , 客户 , 经销商 , 供应商进行同步异地学习 , 异步学习实现终身学习 , 以提高公司的在市场上竞争力 .
4、连锁企业通过配置 e-learning系统，可以使企业的培训管理者丰富教学手段，提高管理水平，大幅减轻培训管理者的工作负担；并且可以通过系统中课程分配、学习跟踪，统计分析等功能实现因人、因岗设置课程，动态调整课程安排，以及量化评估企业培训效果和对于整个培训过程跟踪监控的管理机制等，从而保证高质量的企业培训和企业学习。
例如：日本三菱 ( 制造业 )，面临在短期提供全日本 2500 名业务人员营销培训课程的挑战时， 利用网上培训 2500 名分散在日本各城市的业务人员，课程形式包括自学、 CD 及 VCD 和 e-learning方式时 ，在短期( 五个月 ) 完成 2500 名业务人员培训，提高生产力，下一步推广至全球 13000 名员工。
5、企业通过配置e-learning系统，可以使企业员工实现任何时间、任何地点、任何人学习任何课程的个性化四A培训（Anytime、Anywhere、Anyone、Anything）,可以使员工自主地调剂时间，在工作中安排学习，并通过e-learning系统特有的互动交流模块加强教师与学员、学员与学员之间的交流与协作，从而实现员工全面发展，价值提升和自我超越的目标。
例如：西门子 ( 电子业 ) ，面临让生产线上员工永远能得到最新培训的挑战时。 解决方案是完成西门子培训 e-learning ，提供分散在各地的员工培训课程。 效益是投资回报率增加，节省大量经费；生产线上员工不必长时间离线；连续学习可维持学习记忆；在六周内增加员工生产效率，而非六个月；建立网上社区及大学，增进沟通。更不用谈 Cisco 公司的 e-learning : 所有员工都可以通过电脑进行网上学习 , 培训方式以异步学习为主 , 可以进行同步教学 , 员工可以再线提问不能参加培训的员工可以事后离线学习。
三、连锁企业e-Learning培训系统设计思想
1、全体员工共同学习平台。e-learning成为连锁企业全体员工的共同学习平台，将有助于对全体员工知识、观念、技能、行为的统一管理，从而形成统合的企业文化与共同的职业行为，形成最大的人才合力，大大提升整体工作效能。
2、管理资源、技术资源、知识资源的高度集成。三大核心资源的高度集成，是连锁企业有效实施 e-learning的根本保障，就象交通中路政管理、道路与车辆的关系一样，三者有效匹配，才能构成真正的现代化交通。
3、与企业现有培训管理体系高度契合。e-learning不应该成为指挥棒，而应该成为企业实现培训管理意图的有效工具，帮助企业管理当局或培训管理部门更加轻松地实现员工培训的整体意图，减轻人力负担。E化的培训管理界面将支持培训需求调查、培训计划、培训个性化区分、培训实施、学习交流、培训考核、统计分析等各个培训管理环节。
4、 支持集中管理与多级管理模式。要有利于实现连锁企业集中管理，分子公司、办事处、门店分权管理的模式，既有利于企业的统一管理，又利于不同分子公司、办事处、门店的“现场管理”。
5、开放性知识资源环境，支持个性化培训需求。除企业统一采购的知识资源外，系统将支持企业对知识资源的个性化定制，如企业文化、规章制度、个性化课程的导入并提供相关工具，使企业 e-learning系统中 的培训真正作到普遍性与个性结合、管理共性与企业个性的结合，产生灵动的培训效果。
6、 知识资源的保有、传承与共享。可以肯定地说，培训不是“一锤子买卖”，培训活动中（包括传统培训中）所承载的知识、信息要通过 e-learning进行保留、管理和传承，一方面使企业的知识得以积累，另一方面，对新的员工，又可以利用这些保留的资源实施培训，可以大大节约培训成本。
四、连锁企业e-Learning培训系统的培训管理资源设计、知识资源设计和IT技术保障
（一）从培训管理的角度看，连锁企业的特征要求， E-learning系统解决方案需要设计强大的培训管理功能群组。基础的功能群组应该包括：
1、培训需求确认群组 （需求调查、学前测评等）
2、培训计划群组 （个人学习计划、部门培训计划、总体培训计划、专项培训计划、知识库管理、电子图书库管理、课件库管理等）
3、个性化培训群组 （知识与课程权限分配、课件制作系统、搜索查询系统等）
4、在线培训与学习群组 （在线课程学习、在线知识学习、在线资料查询、书签管理、同步笔记、笔记导出、笔记管理、学习进度管理、个人 office 等）
5、交流沟通群组（ 论坛、留言、短消息、自动提示等）
6、在线考试群组 （试题库管理、试卷生成、在线考试、在线评卷、评价分析等）
7、统计与整体评估群组 （学习时间统计、学习人员统计、人员课程统计、考试成绩统计等）
可以说，以上 7 大功能群组的实现，完全满足了连锁型企业对 e-learning培训管理技术实现的需求。
（二）知识资源设计
从知识资源设计方面，连锁企业E-learning系统解决方案采用半开放式结构，一方面在系统中预置时加入大量知识资源，这些预置的知识资源能够满足企业基本学习的需要。另一方面，系统支持企业分支机构自开发课程、自选购课程、委托定制课程的进入，可以很好地满足连锁体现培训意图、推广企业文化、实施特殊培训的需求。
预置的知识资源包括通用内课程，覆盖企业高层、中层、基层、生产、销售、研发、财务、服务、人力资源、培训发展等。
培训课程的预置按照双纬度结构进行，即一方面按照职群结构分布，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，另一方面按照职种结构分布，分为研发、采购供应、生产、营销、财务、人力资源、培训发展、技术支持、企业文化等。针对各个职群职种，都分别有相对应的课程进行覆盖。
（三）IT技术保障
E-learning系统解决方案需要拥有强大的IT技术保障，具备了领先的技术支持能力。
1、支持远程分布式管理结构。 e-learning系统的分布式结构可以满足连锁企业的实际需求；各单位或部门可以在自己的局域网上建立部门级的网络教学服务器，并能够同企业的主教学服务器保持同步。这样一方面避免了网络带宽的限制，提高了骨干网的数据传输效率；另一方面又使各连锁单位或部门能独立开展自己的网络培训，提高了用户访问课程的速度。连锁企业可以本着 “内容集中发布、系统多点安装”技术安装思路配置系统，既保证集团对于培训计划的整体调控，也确保多点学习的顺利实施。
2、强大的数据挖掘功能，需要在自己的网络环境中运行着多个系统，比如： OA、CRM、ERP等等，每个系统都有自己独立的认证系统，导致了企业中的员工每个人拥有7、8个账号和密码，使用起来极为不方便，也妨碍了集团信息化建设的整体性和统一性，因此，统一员工“网络身份证”势在必行。
3、能够提供持续服务和升级的IT人员和力量。
五、连锁企业需要增加的行业个性E-learning内容
连锁企业总部在制定连锁企业E-learning培训计划时，必须规划和培训的内容，内容对连锁企业培训效果有重要影响，总部可根据自身实际需要有选择地进行E-learning课程组合。
1、企业文化组。培训过程中首先要向加盟商介绍企业的历史与现状、规划与前景、特色与优势、文化传统、经营理念、经典营销案例、公司持续发展的保证等，最主要的目的是树立起加盟商的信心，提高对企业的吸引力，这是连锁培训的基础。特别是企业文化方面的内容，应作为一项长期的培训内容，向加连锁企业灌输企业的管理理念，行为习惯等企业文化方面的内容，让他们不断接受企业文化的熏陶，提高其认同度和忠诚度，为发展长期的婚姻打下感情基础。
2、产品和技术组。企业的产品和技术是培训的核心内容，如果没有产品和技术支持，那么连锁将会是无源之水。要详细介绍产品研制的技术依托、产品的技术原理、产品的独到之处和产品的维修保养技巧等，让连锁企业成为专家，更好地为消费者服务，让消费者无论何时何地享受同等高质量的服务。
3、销售技能和管理知识组。不仅要让连锁企业赚钱，还要教会他们如何赚钱，这样才能提高连锁企业的管理水平，提升渠道价值。而目前由于加盟者自身素质良莠不齐，管理上往往是经验式、习惯式的管理，特别是加盟体系中往往是夫妻店、亲族群为多，管理模式往往被忽视，或者无法执行。在我们连锁总部培训计划上也是往往侧重于技术培训而忽视管理培训，这一点应该引起连锁企业高度警觉。在培训中连锁总部要运用先进的管理思想和方法，把连锁企业的加盟管理、自营管理、市场拓展、采购管理、生产与研究发展、物流与配送管理、企业信息化工作等提高到一个新的管理高度。
4、政策、制度等组。培训内容不能缺少企业的政策和制度，并要强调政策制度带来的收益。对于一些使加盟商短期利益受到一定影响但能带来长远利益的政策和制度，如标准服务政策、市场保护政策、合作广告政策等要通过培训获得加盟商的认同与支持。涉及到企业经营业务有关方面的法律条文，培训中也要予以强调。企业还要通过培训使加盟商了解行业市场和竞争对手的现状和发展趋势，了解企业销售渠道的发展方向，争取他们的理解和支持。
六、如何推行E-learning培训系统
E-learning是一种新潮的企业培训方式，但究竟该怎样做？笔者接触过一些力推在线学习的企业，特将他们经验总结如下：
1. 要获得公司管理层的支持。E-learning学习需要公司领导人的支持及资金投入，推行者必须向他们推销，而且要不断地进行沟通，以赢得他们的认同及长期支持。了解公司领导人在意的是什么，然后向他们提供相关的信息，例如，有多少员工使用在线学习、使用的成效如何等。
2. 收集所有资料。E-learning可以成为公司的智能宝库，在大企业中尤其能发挥信息中心的角色，因为公司拥有许多专业员工、大量的规定和程序。利用在线学习的机会，统一公司的信息，增加员工的生产力。
3. 为网络专门设计培训内容。有些公司在建立自己的在线学习时，只是把现有的培训教材直接移植到网上，结果员工们必须坐在电脑前，花几个小时来学习那种平面而单调的内容，使在线学习的效果无法发挥。公司必须为网络专门设计适合的课程，内容形式应比较简短、容易了解和消化、拥有视觉上的享受，更具互动性等。那种八个小时的书面课程，并不符合网络的使用行为。
4. 公司不仅应该鼓励员工使用，还必须要求员工使用。传统的课堂式培训，强迫员工必须放下手上的工作，来教室接受培训，但E-learning学习通常没安排固定的培训时间，当员工工作忙碌时，很容易被忽略。要让在线学习发挥功能，最好的方法是由公司规定员工使用，并监督员工的使用情况。
5. 公司的焦点应在培训，而不是科技。别被新颖的产品分散了注意力，这些产品可能根本不适用于公司。例如，使用某种产品，所有员工的电脑上都必须先安装一种罕见的软件。另外，如果培训课程运用了影像资料，公司必须确认每位员工的电脑都能顺利运行这些课程。过于花俏的技术，有时会成为成功执行的累赘。
6. 注意公司购买的在线学习产品。如果公司购买的是现成的在线学习产品，必须请对方负责人针对公司的需求做必要的调整，例如:目标受训员工程度的高低、产品和公司的电脑系统是否兼容等。
7. 对投资回报率要有正确的预期。许多公司误以为在线学习比传统培训便宜，而且容易管理执行。但事实上，在线学习可能所费不赀，而且也需要公司投入许多心血。公司必须教育员工，让他们了解在线学习的好处和限制。只有当公司的技术及员工都准备好时，在线学习才能发挥其最大成效。
3. 如何完善培训体系
现在很多企业的培训流于形式，这究竟是培训人的问题，还是培训体系的问题？究竟企业应该如何搭建自身的培训体系？笔者结合个人的工作有如下几个方面的体会。
组织体系
首先明确培训是人力资源部解决的。如果培训师缺乏，一切都无从谈起。公司处于发展初期，体系建设主要是明确培训负责人，加强全员培训学习意识，培训以实用为主，需要一个强有力的培训核心人物，从而带有号召性地履行公司的培训职能。
公司发展到一定阶段后，走向规范化，可以考虑成立培训部，建立培训员队伍；当公司进入规范期后，公司平稳发展，需要培训体系保证后续发展的人力资源，这时培训部要大力培养内部讲师，建立三级培训组织体系，即公司培训部为一级、部门培训师为二级、部门训练员为三级。它的作用在于培训部结合公司发展战略制定培训目标并传达给部门培训师，部门培训师制定部门培训计划确定实施方案，部门培训员予以大力实施。
有的时候，公司培训讲大课，课堂气氛活跃，员工对培训也认可，就是员工服务质量上不去、顾客满意度提不高，问题在哪？就在于缺少第三级组织体系。在工作中随时追踪和修正，才是培训有效的解决方法。
其次是培训体系的运转。一是要注重领导作用。公司最高领导者的支持是至关重要的，他的参与要比培训部经理或者人力资源部经理有用得多。二是建立一个强有力的培训师队伍，辅之以一定的激励措施（比如培训补贴、听课机会、晋升机会等）。
课程体系 总的原则是结合公司岗位设置，设定每个级别人员的培训内容，通用性的培训由培训部负责实施，个性培训内容由部门实施。
具体内容包括四大类：首先是管理素质课程，包括管理人员的角色认知、高效能人士习惯等；二是管理技能课程，如沟通、培训、时间管理、团队建设、计划等；三是实用技能课程，如工作流程、销售技巧等；四是奖励培训课程，如提高个人气质、各种业务知识课程等。
讲师体系
掌握一批“召之能来，来之能讲”并且效果很好的外部专业培训师，以行业先进者和高校的高级技术专家为主；公司可设内部专职培训师，既是培训课程的关键人物，也是培训技术把关人，也可设公司内部兼职培训师。针对岗位设计不同的讲授课程。另外，还要号召一批公司培训员，也就是“老员工”，在工作中及时修正错误的做法，这比课堂讲授有效得多。
支撑体系
首先，财务资源。关键是培训费用，在公司年度预算里面要占一定的比例。第二，信息资源。培训部经理必须参加公司战略讨论会议，并享有在总经理授权下参加各部门工作会议的权利。第三，设备资源。培训各项设施设备，如白板、投影仪、电脑、音响、照相机等是必不可少的教学辅助用品。最后，技术资源。部分公司有网站及内部通讯工具IMO，但培训利用很少，这些都要充分利用起来。
4. 公司内部培训实施方案要怎么设计
如今社会发展很快，如果还沿用着传统的教学模式，对员工进行填鸭式的授课教学，简单地灌输企业文化、规章制度、技术技能等，那么不仅耗费人力、物力，还达不到预期的培训效果。那么如何进行员工培训项目的设计，才能实现满意度和实际效果双丰收呢？
第一，确定培训需求
在设计员工培训内容时，我们不仅要基于企业目标，按照部门、岗位的职能，拆解到岗位员工所需要做的事，还要基于工作内容制定出企业培训计划，与员工进行沟通和了解，员工们需要或者是想要学习哪些技能，以及员工们认为哪些培训课程内容能够帮助他们提升工作效率和工作能力。最后综合这些调查结果确定培训课程的安排。
第二，丰富教学及培训形式
设定培训方式除了讲授式教学，还有案例研讨、翻转课堂、小组讨论、游戏化竞赛、情景模拟等多种形式，每种形式的参与度和能量值是不一样的。
第三，培训后的复盘和跟踪
培训结束后，需要通过培训满意度及培训效果调查了解学员的培训效果和心得，为下一步培训方案的完善提供依据。
为了达到更好的培训效果，很多公司都采用了与第三方合作的方式进行培训。而对于第三方在线培训平台的选择，我比较推荐与平安知鸟合作。平安知鸟可以帮公司进行培训筹备，通过需求调研来制定培训计划和选择课程。平安知鸟具备非常多的培训形式，在培训复盘和跟踪方面，平安知鸟也已经完成培训全过程数字化，企业可依托数据指引培训的改进，进一步提升员工培训效率，是提供公司内部培训实施方案的不错选择。 可网络了解更多
5. 培训计划方案一般包括哪些部分
培训计划方案一般包括八部分：
1、进行培训需求分析
2、工作岗位说明
3、工作任务分析
4、培训内容排序
5、描述培训目标
6、设计培训内容
7、设计培训方法
8、设计评估标准
6. 培训方案包括哪些内容
以员工培训方案为例，一份完整的员工培训方案是在确定了培训目标之后，进一步对培训内容、培训资源、培训对象、培训时间、培训方法、培训场所及培训物资设备的有机结合进行设计和安排。
（1）培训目标的确定：
确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。
确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
（2）培训内容的选择
一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。
知识培训是企业培训中的第一个层次。
员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。
技能培训是企业培训中的第二个层次。
招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。
素质培训是企业培训中的最高层次。
素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。
究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。
（3）培训资源的确定
培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训需求分析和培训内容来确定。
（4）培训对象的确定：
根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。
(5)培训日期的选择：
通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业，员工即将晋升或岗位轮换，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需要。
(6)培训方法的选择：
企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法配合起来灵活运用。
(7)培训场所和设备的选择：
培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容，最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的。培训设备包括教材、模型、幻灯机等。不同的培训内容和培训方法最终决定培训场所和设备。
总之，员工培训是培训目标、培训内容、培训资源、培训对象、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合。企业要结合实际，制定一个以培训目标为指南的系统的培训方案。
7. 给一些企业培训体系搭建的方案或建议。
在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。2．如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。希望上述回答对您有所帮助！