人力资源管理培训计划设计方案

1. 如何制定一个 完整的企业人力资源培训计划

某公司人力资源管理系统规划书
第一部分组织设计和岗位说明
一、组织结构设回置
二、部门与岗答位设计及人员编制拟订
三、部门职责说明
四、职务说明书
第二部分人员招聘与聘用管理
一、人员招聘与录用
二、员工聘用管理
第三部分培训
一、政策规定
二、培训计划
三、培训体系
四、培训内容
五、培训实施
六、培训记录
第四部分薪资和福利制度
一、薪资制度
二、福利制度
第五部分长期激励方案
第六部分考核
一、公司实行考核目的
二、人事考核的种类、内容、方法
三、人事考核的具体实施办法

您可以参照以上的结构来写，希望对您有所帮助！

2. 人力资源管理师如何制定培训计划

人力资源管理师指获得国家职业资格证书，从事人力资源规划、招聘与配置版、培训与开发、绩效管权理、薪酬福利管理、劳动关系管理、人力资源法务等工作的管理人员。人力资源管理师共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资格中级）、三级企业人力资源管理师（国家职业资格高级）、二级企业人力资源管理师（国家职业资格技师）、一级企业人力资源管理师（国家职业资格高级技师）。

3. 人力资源规划方案包括那些内容

包括人力资源开发、结构优化、薪酬以及对人力资源战略的选择四部分。

1、人力资源开发战略：引进、借用、招聘、自主、定向培养人才战略，鼓励自学成才战略。

2、人才结构优化战略：人才层次结构、学科结构、职能结构、智能结构、年龄结构优化战略。

3、薪酬战略：任人唯贤、岗位轮换、台阶提升、职务、资格双轨、权力委让、破格提拔使用战略。

4、人力资源战略的选择：

(1)国家有关劳动人事制度的改革和政策；

(2)劳动力市场和人才市场的发育状况；

(3)企业的人力资源开发能力；

(4)企业人力开发投资水平；

(5)社会保障制度的建立情况。

(3)人力资源管理培训计划设计方案扩展阅读

具体内容：

1、招聘.包括根据人力资源规划进行人力资源预测,确定人员需求,实施现场招聘,实施招聘测评,根据测评结果进行人员配置,试用期内跟踪,招聘成本核算,招聘效果评估等

2、培训,包括根据人力资源规划进行制定培训管理办法,进行培训需求调查,确定培训需求,实施培训,进行培训考核.培训成本核算,培训效果评估等

3、薪酬福利,包括根据人力资源战略制订薪资战略,制定修改薪资管理办法,评估具体薪资调整,薪资核算,制定福利政策,进行薪资福利调查等

4、绩效考核,根据公司战略制定绩效考核办法,维护绩效考核指标并适时更新,核算绩效工资,进行绩效面谈等

5、员工关系,离职调查,满意度调查等

6、政府关系,处理劳动纠纷,社保问题及突发事件

7、基础人事工作.如考勤工时核算及相关制度等。

4. 人力资源管理计划书

人力资源现状盘点
截止至2004年9月30日，公司有在职员工1378人。
1、员工年龄结构
20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-40岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员工127人；56-60的员工10人。
2、员工学历结构
小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。
3、员工职位分类情况
高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58人；行政服务类165人；研发类5人；资源调剂族11人；销售类2人；市场类2人；销售服务类5人；生产支持族106人；技术工330人；操作工546人；尚在实习期，未确定职位的11人。
4、员工职称结构
至2004年9月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职称的123人；初级职称的327人。
因三方公司改制共有173人与集团公司解除劳动合同。 因销售公司改制与集团公司解除劳动合同的51人。
因进出口公司改制与集团公司解除劳动合同的8人。

注：扣减属公司业务划转后的变动的6人外，本年度辞职人数12人。
9、2003年公司临时工使用情况统计表。
二、集团公司的战略发展规划及业务规划
三、集团公司人力资源理念
集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。
“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。
坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。
坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。
一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。
四、集团公司人力资源战略和策略
根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的人力资源战略是：
一定时期内，集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。
配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。
将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动。
在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值导向策略是：
关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。
以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。
重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。
侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。
五、集团公司人力资源规划
（一）公司人员定编规划
公司现有员工1378人，内退员工190人。
至2005年末，公司员工预计需要人员1328人，减员50人。（按2002年公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，集团公司必须减员175人）。
宏观定编制：现状：领导管理族占4.58%；生产支持族占7.79%；职能支持族占12.23%；技术族占5.87%；生产族占63.23%；市场营销族占0.57%；资源调剂族占0.64%；后勤服务族占5.08%。
规划：至2007年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。
具体规划：
1、营销中心：按现行编制有22人，不考虑市场部、销售部人员数量，至2005年预计设置40人。
注：本编制规划是集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义签订劳动关系。
2、制造中心：（现定编制为1193人，实有人数为1161人，预计至2005年末编制数调整至1143人，实有人数按定编人数配全）即制造中心2005年人员预计可调剂出至少20人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少38人。
（1）合理确定编制；
（2）通过对2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计50－60人。

注：部门缺员部份现由临时工抵岗。
3、支持中心职能支持部门：现有96人，预计2005年缩减至85人。
（1）减员增效
（2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减5人。

5、支持中心后勤部门：现有51人（是否含承包人？），预计2005年缩减至10人。
（1）部份业务人员划转到红星集团公司本部
（2）综发公司进行改制。
（二）职位编制规划
在第（一）定编制规划的基础上进行。
1、领导管理族职位编制规划：
领导管理族高层领导者三层级现有2人；二层级现有6人；一层级现由二层级兼职。（营销及制造总监职位暂不设置，2007年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。
领导管理族中层管理者三层级现有2人，至2007年规划编制维持不变；二层级现有36人（有2人外聘），至2007年规划编制缩减2个编制（综发公司改制，相关职能重新分配）；一层级现有16人，至2007年规划编制在13人（综发改革后医院缩减、门卫管理工作的划转、驻昆办业务的划转）。
2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）：
职能支持族专业支持类现无四层级职位，至2007年规划编制设置3个职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。
三层级职位现有人；基本保持不变。
二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
3、技术族职位编制规划：
技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至2007年规划编制设置2个职位（技术专家）三层级职位现有3个，（研发类1个、应用技术类2个），至2006年规划增加职位各1个，至2007年规划编制各增加设置2个。
二层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加30个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加20个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
4、市场营销族职位编制规划
5、资源调剂族市场营销族职位编制规划
6、生产族职位编制规划
生产族现有四层级职位个（工段长），计划于2005年增加资深操作专家8个（六个分厂、二个部门各1个）；2007年增加资深操作专家14个；（资深专家适用操作能手管理办法）
现有三层级职位个（值班长），计划于至2005年规划增加高级操作工/技术工16个（每个分厂及二个部门各2个），至2007年规划编制各增加设置20个。（高级操作工适用操作能手管理办法）
现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。
7、后勤服务族职位编制规划
此族类伴随综合发展公司的改革，计划于2005年取消此职位族类的设置。
8、生产支持族职位编制规划
生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。
现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。
（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法）
（三）人员配置规划
员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。
1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；
2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；
3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。
（四）教育培训规划
见公司培训体系内容。
1、第一阶段：2005年完成培训系统建设
（1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。
（2）核心措施：
☆健全培训管理制度和规范培训流程
☆明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。
☆建立完善的培训课程体系
☆建设培训信息系统
包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息、培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。
2、第二阶段：（至2006年）文化建设
（1）目标：塑造集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。
（2）核心措施
☆营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。
☆改善硬环境
☆建立完善的知识管理系统
☆掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率
☆全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样的交流平台
3、效益优化（2007年）
（1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益
（2）核心措施：
☆对培训绩效实行量化管理
☆实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训管理成本
☆建立员工自主学习的机制
☆培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。
（五）招聘选拔规划
1、2005年人员需求招募计划：
总需求：1328人
预计流失人员：25人
公司进行相关改革后剩余人员：1337人
预计需招募人员16人。
2、2007年人员需求招募计划：
总需求：
预计流失人员：
预计需招募人员：
（六）工资分配规划
工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳动力市场的原则进行。
1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后执行。
2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。
3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。
六、集团公司人工成本规划
（一）人工总成本规划
2003年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入5.8%；2004年预计人工成本总额占红星集团公司产品销售收入6.4%(按预算数)；计划至2005年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入的%。
（二）劳动报酬总额规划
2003年劳动报酬总额占人工成本总额的76.04%（总额里是否包含家属工费用），其中：1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的1.78%；
2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的18.34%；（此比例里含家属工报酬）
3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的57.69%
（1）在岗员工：
4、离岗休养员工：现有劳动报酬分配为96万元，达到人工总成本的2.44%。
到2005年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在10人以内；至2007年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在20人以内。
（三）社会保险费用规划
社会保险费用统一按国家政策执行，但是作为与员工工资总额相关的计算指标，在工资调整时一并计算人工成本总额，合理制定预算方案。2003年社会保险费用占人工成本总额的15.43%。
（四）职工福利费用规划
2003年职工福利费用占全年人工成本总额的6.5%。职工福利是企业为提升凝聚力、提高公司员工忠诚度，增强企业竞争力而有选择的组合式福利。其中强制性福利部份不属于此项规划内容。
公司根据经营状况，提供组合式福利提供员工：
1、带薪年休假制度：计划实施时间2005年。
2、通讯费补贴：已经实施，关联公务车改革同时调整标准及享受人员。
3、公务车改革补贴：计划实施时间2005年。
4、年度综合考评优秀员工享受针对性外出培训待遇。
（五）劳动保护费用规划
劳动保护费用分为岗位保健费用及劳动保护用品费用。
1、岗位保健费用：现行标准为全年135万元；计划于2005年由质安环保部制订岗位保健等级划分标准，重新组织确定岗位保健等级；保健等级享受标准执行现行政策。预计通过此项工作，将保健费用控制在100万元以内。
2、劳动保护用品费用：2003年此项费用占人工成本总额的0.77%；按照公司劳动保护用品计划。
七、人事政策规划
（一）后备人才管理制度
（二）任职资格管理制度
（三）员工年度测评实施方案
（四）离岗休养管理办法
（五）内部劳动力市场管理办法
（六）特别奖金管理办法
（七）操作专家津贴管理办法
（八）职业发展管理办法
（九）人才选拔培养管理办法
八、结语
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。
共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

5. 如何制定完善的人力资源培训计划

某公司人力资源管理系统规划书
第一部分组织设计和岗位说明
一、组织结构设置
二、部门与岗位设计及人员编制拟订
三、部门职责说明
四、职务说明书
第二部分人员招聘与聘用管理
一、人员招聘与录用
二、员工聘用管理
第三部分培训
一、政策规定
二、培训计划
三、培训体系
四、培训内容
五、培训实施
六、培训记录
第四部分薪资和福利制度
一、薪资制度
二、福利制度
第五部分长期激励方案
第六部分考核
一、公司实行考核目的
二、人事考核的种类、内容、方法
三、人事考核的具体实施办法

您可以参照以上的结构来写，希望对您有所帮助！

6. 如何制定人力资源内部员工的培训计划

1.需求调查。根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
2.数据分析。
(1)总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质与业务目标需求的差距：明确差趾的根源及解决方法明确通过培训可以解决的差距级培训解决问题的能力。
(2)明确各培训顶目信息。培训顶目信息包括：培训月份、培训类型、培训名称、培训方式、学员范围、该点学员、费用预算等。对于重点学员，在培训后要进行考核。
3.制定培训解决方案。明确方案设计的培训项口：评估现有的培训资源，包括人员、资金、科目、师资等;确定培训重点项目和常规顶目。确定培训工作的重点：确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建设：确定培训计划和培训预算。
4、培训计划的沟通与确认。
(1)要求做好培训报告。首先，要明确报告的目的是获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划：其次。要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等;再次。要注惫报告的方法。报告方法是否得当。关系到培训计划能否在培训部门内部获得统一的认识，也关系到主管领导和企业管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。
(2)良好的计划是成功的一半，当培训计划是为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥最大的作用。
(3)部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中。各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算要严格控制培训预算，但培训内容可以增加。当然，这主要是通过内部培训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚，部门级培训由培训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负贵，否则在培训实施过程中容易出现管理纠纷。
(4)在培训需求调研中，会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工(主要是“工作态度好，但工作技能不合格”的员工)。企业除了在培训计划中将其列为“重点学员”。以外，最好将“工作技能不合格”的信息告诉当事人，让他们有一种培训压力，促进他们更加积极主动地参加培训学习。

7. 人力资源培训方案

就是组织对其新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本知识技能，改变员工价值观，形成与组织目标、文化相一致的工作态度和行为的活动过程。

8. 人力资源培训计划要怎么写

1. 作为团队成员的角色与职能1.1如何配合团队计划；1.2如何协助完成团队目标；1.3团队与团员的关系；1.4团队的成功就是团员的成功。2.团队概念2.1群体与团队的分别；2.2团队成员的资格； 2.3团队结构和岗位职责； 2.4团队精神定意和功能；2.5成功团队要素。3.成功队员要素3.1建立自信心3.2接收指令；3.3主动做出配合；3.4分享意见。4.团队协调理论4.1团队内的合作性；4.2忘我精神；4.3团队内的协调性。课程安排1. 将安排合共一天的经历训练，学员在活动过程中，本中心教练将环绕着课程内容带领学员做出讨论，分析，目的透过每一个活动知悉本身和别人的功能，并且在讨论中获得团队的价值观。2. 当经历训练完毕后，于当日进行三小时的课堂，其内容包括有团队概念、成功队员要素、学员将会在堂上透过主导模式来确认以上理论的需要性。然后，将与学员举行研讨会，内容有关于成功团队的要素与岗位分配，目的将学员的思想在第一时间下订立改善工作行动计划。3. 当课程完毕后，本中心将向学员派发课程手册。4. 第五部分，以上第一至三部分完成后的一个月，将举行两小时的座谈会，分享学员所订的饿行动计划之结果和进度，让每一位学员能身体力行下真正将课程的理念使用于工作中。