uber营销方案

『壹』 uber和滴滴打车的盈利模式分别是怎样的

优步（Uber）作为全球领先的移动互联网创业公司，通过创新科技为乘客和合作司机高效即时匹配提供安全、可靠、便利的出行选择，早已被世界所熟知。公司创立以来，已经在全球70多个国家和地区的400多个城市开展业务，每天都有上千万用户选择使用优步出行。当然，如此庞大的网络公司是无论如何不可能放过中国这块潜力无穷的市场。中国优步通过近些年的发展，已经实现了全面的本土化。但就中国网约车市场本身来说，目前应该还处于发展用户，开辟市场的环节，简单来说，这个行业是以时间换空间，以补贴换市场的行业，为了占据市场，网约车平台只能克制营利冲动，用大量资金提供廉价的乘车服务和较高额的司机报酬。不过显然，这也是个投入与盈利成正比的行业，网约车平台的盈利期已经悄然而至。

提到优步那么就不得不说另一家与之相爱相杀的企业滴滴出行。这两家企业算的上是该行业在中国境内的两大巨头企业。多年的竞争最终还是走向了合并的大趋势，同时似乎也形成了垄断。而优步与滴滴相比，事实上并没有明显的不足，两者同样都是做着烧钱的买卖。优步中国在中国市场一两年之内便从零拿到了市场超过20%的股份，这得益于优步的哪些战略，与滴滴相比差距又在哪里？从定价优惠方面，优步用户从注册开始便能得到30元的优惠，有效时间三个月。0元起步，1.6元/公里，0.25元/分钟，用户一般集中在上下班非高峰时期。这种定价显然是优步迅速在中国市场蔓延的重要保障。从福利上与滴滴的红包难分伯仲，各有千秋，但说到本土化，优步显然和土生土长的滴滴还是有一定差距的。这种极为烧钱的定价优惠策略背后，那是需要庞大的资金支持的。与快的合并之后，滴滴已经是阿里和腾讯的共同投资对象。就腾讯来说，滴滴与之挂钩，带来的用户必然不是一个单独的软件所媲美的。这也是只有网络一家支持优步的劣势所在。

虽说是优步与滴滴从竞争走向了整合的道路，似乎对于优步来说，有种败走麦城的落寞。但作为网约车平台，包括易到用车，神州专车在内，每家都有着自己独有的特色。毕竟这是服务类平台，用最低的价格让百姓体会到了至高无上的服务水平，才是牢牢抓住用户的有效策略。而在产品上，作为移动出行行业的开创者，优步倡导的实时派单、不接受预约、动态调价、鼓励拼车等理念，已经成为目前行业普遍推崇的做法，而滴滴一开始采用了抢单机制、鼓励预约、手动加价等做法，事实上不适合专车产品。不久的将来，也许优步就会逐渐淡出中国市场，但它的功能和理念一定会被继承下来。另一方面从营销战略上讲，为了争夺中国市场，优步和滴滴长期肉搏，以几乎疯狂的姿态对每个出行订单进行补贴。结果就以2016年上半年的的专车市场份额来说，滴滴专车以85.3%的订单市场份额居行业之首。从数据上看滴滴已经遥遥领先，地位的稳固已经不可动摇。而对于优步在中国市场的长期发展来说，合并的确是比较理智的行为。但合并并不意味着垄断，竞争依然存在，神州专车、易到用车、首都约车，这些企业市场份额虽小，但却各具特色，就拿易到来说，它的优惠策略虽然不及优步滴滴，但却是经济实用型，而且用户对其APP体验很好，界面简洁、操作简单，这些优势在将来的盈利时期一定会起到极大的作用。

『贰』 营销推广渠道有哪些

对于教育机构来说，营销招生一直是所有工作的基础前提，只有保证了生源的充足，才能保证校区正常的运营，才能保证后续工作的顺利开展。那么究竟教育机构营销推广的方式有哪些呢？我们一起来看一下
作为传统的招生方式就是发传单，有时候学校门口，有时候考点外面，有时候甚至随便走到公交站都有发传单的人在等着你。但是这么多份传单，想要被选择就需要做出自己的特色，让人一目了然，而且发传单的人也要认真负责，选择发放的地点也要有很明确的目标客群。
随着网络技术的不断更新，我们在日常生活中的交流方式也逐渐改变，当我们把微信等社交软件当做最主要的沟通方式时，教育机构们也瞄准了这一软件。在我们日常浏览朋友圈好友动态的时候或多或少都会看见一些朋友圈广告。我们会想，为什么这个广告可以这么的贴近我的需求，其实这都是在大数据时代的基本操作。教育机构利用这种系统可以有针对性的投入招生广告，达到效率更高的招生目的。
当然，还有其他的招生营销方案，比如说搭建校区专属的营销网站。这样既方便宣传营销，又方便了家校沟通。但是这个网站的搭建也是有一定的要求的。比如说在搭建时要有充分的自由度，教育机构可以自行更改模块进行个性化设置，在网站内要有独立的宣传网页，方便教育机构进行操作等等。染
书想要实现搭建招生营销网站也很容易，只要找到一款具备搭建功能的管理系统软件就可以。市面上这么多搭建平台，大家在挑选的时候一定要擦亮眼睛，货比三家，一定要认真考量实用功能、操作界面和价格方面的综合评比。

『叁』 比较滴滴和uber的竞争战略的区别

在有关动物的新闻中常会出现一句极具喜感的评论“现已加入肯德基豪华午餐”，网友对洋快餐的调笑成就了一个无心插柳的网络热词，其实对企业来说，整合现有的供应链提供额外的产品或服务，是一种常见的商业策略，如Uber就有从快递到送餐的个性化服务，滴滴则在打车、专车之后，连续推出快车、顺风车等产品。很多人不解的是，为什么像Uber和滴滴不是深耕现有的专车服务，坐待意料之中的收获，反而匆忙进入那些前景不明的细分市场，急于打造互联网出行全平台？不合情理的抉择背后有着怎样的商业考量？
抢占潜在风口，抑制资本盲动
李彦宏曾经教导创业者：总是提防腾讯没有前途！而腾讯何尝不对创业者心怀敬畏，创新发展到今天，破坏性和颠覆性愈益明显，看似恢宏的商业帝国很可能瞬间崩塌，共享经济的崛起令创新的门槛不断下探，Uber商业神话就是一个具体而微的例子。最近估值达到500亿美元的Uber受到风投的追捧，那些曾经的明星公司都被它抛在身后：携程市值107美元，去哪儿58亿美元，艺龙不到7亿美元，甚至携程的股东—美国头号在线旅游公司Priceline的市值也不过610亿美元左右。
在中国，Uber的成功被滴滴快速复制，但这个双雄并立的市场显然并不平静：
共享是把双刃剑，闲散的私车资源可以被Uber和滴滴用来破解出租车困局，也可以实现别人的雄心壮志，这里只有赢者通吃，没有所谓的良性竞争。在美国，Airbnb和Uber各霸一方，并无可与匹敌的对手。以Uber来说，日均订单早破百万，以每单抽取20%的佣金计算，赢利可观，但家底殷实的Uber在资本市场却仍然激进，筹划的新一轮融资规模将达15亿美元，Travis Kalanick甘冒原始股权被稀释的风险其实有不得已的苦衷。
因为Uber必须狙击Lyft、Getaround这样的创新公司，后者的业务形态决定了他们一旦获得资本支持，就有可能用补贴争夺和瓦解Uber的供应链，即使他们无法赢利。对此，深谋远虑的Travis Kalanick采取了两条对策：
一是通过不断融资将资本市场与Uber结成利益共同体，打压Lyft、Getaround的融资空间。迄今为止，Lyft的F轮估值只有25亿美元，Getaround和Relayrides仍然无足轻重，Uber还特别注意引入战略投资者，例如此前与网络的合作，主要是为了防止竞争对手突然获得有力的渠道资源，在特定市场对Uber构成威胁，此前阿里参投Lyft即是信号；
二是通过不断扩张的产品线，维系订单量的持续增长，保持和提升平台的粘性和稳定性，这对于在舆论漩涡中挣扎的Uber有着特殊意义。
在这方面，程维要算是Travis Kalanick的知音，滴滴启动快车、顺风车等业务有着与Uber相似的诉求，前段时间，P2P租车在资本市场风头正劲，之后则是拼车公司屡获风投，但经过Uber和滴滴的打压，纷纷偃旗息鼓，爱拼车的停止运营即是一例。
以体量换时间，牵制政策、舆论和对手
某种程度上说，互联网出行服务是在与时间赛跑，变成大而不倒、强壮有力并能够支配诸多公共资源的商业巨无霸，可算是洗雪创新原罪的一种有效方法。
无限延伸的产品线能够帮助Uber和滴滴聚集更多的社会资源，宣传共享创新和绿色出行理念，保持足够的公关热度，影响未来的政策走向。当然反对派和既得利益者总是存在的，Uber和滴滴在聚拢更多同盟军的同时，也制造了更多敌人，不得不在三条战线上艰苦奋战。
在舆论方面，Uber和滴滴极为成功，这既得利于80后迅速成长为社会中坚力量，也受益于自下而上推动变革的观念深入人心，互联网出行公司通过提供质优价廉的服务赢得了消费者，而批评者则被描绘成陈腐的保守主义者，这是营销和公关的双重胜利。
近来各地查处专车事件频出，有关出租车改革办法和专车管理新规也都在酝酿，在这个关键时间节点，备受关注的互联网出行公司亟需发出整齐划一的声音，所以Uber和滴滴快速进入各个细分市场，依托自身体量将小型初创公司从市场中排挤出去或边缘化，减少杂音的同时也将自己变成政府对话的唯一对象，才是破局之道，否则类似北京破窗和广州围堵这样的戏码持续上演终非了局。上海交通委在多番踟蹰之后终于将出租车公司和滴滴整合为出租车信息服务平台可说是这种努力的结果。
另一个因素是Uber和滴滴的巨人之争，同是立足于私车资源，零和博弈现象严重，一家所得必为一家之失，所以无论Uber还是滴滴都拼命扩充和维持哪怕是并不赚钱的产品，这也成了一条隐蔽的竞争辅线。
规模第一，赢利第二的生态系统
互联网出行是Big business已然毫无争议，但是否赚钱以及如何赚钱仍是一个复杂的问题，而且在中国和美国有着迥然不同的答案。在美国，Uber虽然处处渗透着创始人那种“与天斗，与人斗，其乐无穷“的战斗哲学，但它的经营管理仍然遵循着传统的商业逻辑，也就是MBA教程中那些凛然不可侵犯的核心原则。Uber更多乞灵于技术手段而不是价格杠杆调节需求，支撑Travis Kalanick那些宏大愿景的秘密在于：Ube仍是一家赚钱的公司。
但在中国一切都不同了，年轻一代是吃着互联网的免费大餐成长起来的，他们期待用最低的价格享受最好的服务，他们会精心计算返券和优惠的最佳用法，并乐于分享，以此为荣，Uber和滴滴不得不用低价+补贴轮番刺激和洗脑，才能吸引他们共同来完善这个商业模式，这就催生了一个规模第一，赢利第二的生态系统。
单以目前展开的几条出行产品线而论，专车本是定位高于出租车的产品，由于竞争激烈，司机的赢利空间已经摊薄，快车等低端产品的加入更是雪上加霜，但他们必须咬牙坚持，因为价格从来是基于市场而不是成本，Uber和滴滴只能从动态定价等收益管理手段上寻求解决之道。拼车是看不出任何赢利前景，因为单均金额过低，司机只有尝鲜心态，缺乏服务意识，乘客的期望值也不高，整套体系的运转全靠补贴支撑。拼车有许多细分市场，通勤拼车虽然有稳定需求，但在中国这样的人情社会，低成本的解决方式并不少。Uber推出Uberpool和人民优步的核心目的，是以低廉的价格赢得更广泛的用户，稳定供应链，快速创造足够规模的现金流。电商巨子Jeff Bezos在解释Amazon的成功之道时，曾说：“世界上只有两类公司，一类拼命想收更多的钱，一类是努力想收少一点。我们是后者。”Uber显然从中深受启发。
滴滴顺风车则有另一番野心，程维和柳青当然知道这个产品不可能赢利，而且是订单越多、亏损越多的恶性循环，但滴滴通过引导加强了它的社交属性，“相逢是一种默契，缘分妙不可言，希望你坐在副驾位置”，这样的短信话术显然试图淡化服务的商业色彩，而渲染一种邂逅的氛围。易到用车的周航曾经憧憬：司机和乘客不应该是冰冷的服务关系，而应该有良性的互动，司机可以被收藏，然后像老朋友一样被时不时的翻出来。滴滴显然正在实践。
滴滴快车的产品属性比较复杂，它虽然有效对冲了Uber的低价策略，但与滴滴的其他产品也存在双手互搏，快车的另一个定位是传统出租车的替代品，显示出滴滴已经对整合现有出租车资源不抱希望，开始提前布局，但广告文案强调低价并对出租车猛烈开火在最近严苛的大环境下显得格格不入，直接导致了北京交通委的约谈。

归根结底，Uber和滴滴们“尽人事而安天命”的努力是否奏效，最终还是要由正在酝酿的专车新规来决定，假如这份新规真如目前所披露的那样，坚持营运资质和私家车禁入两大门槛，那么互联网出行市场很可能面临重新洗牌。

『肆』 uber是什么意思

Uber（优步）是一家美国硅谷的科技公司，因旗下同名打车APP而名声大噪。最先在美国纽约、洛杉矶、波士顿等大城市提供叫车服务，2010年上线。

2014年2月13日，Uber在上海举办活动，正式宣布进入中国市场。同时中文名为“优步”，新版Uber可以接入支付宝作为支付手段。

(4)uber营销方案扩展阅读

除在美国本土部分地区遭遇封杀，Uber还收到韩国、印度、法国、西班牙等14个国家的禁令。

对专车的反对者而言一个非常重要而又容易被忽略的事实是Uber在各地被禁或遭到其它抵制的理由是不一样的，违反交通运营监管只是其中之一。

马萨诸塞州标准管理局曾对Uber发禁令的理由是麻省法律只认可计价器而未承认GPS +手机的计费方式。

洛杉矶和旧金山政府起诉Uber的理由的误导/虚假宣传，对专车司机入职调查不充分、虚报机场费、擅自使用未报政府批准的计价方案等。

『伍』 优步采用什么手段进入中国市场

这个问题好大啊，而且非内部人员其实根本无法回答这一点，大多数问题都只会暴露在内部，外人看到的都是表面上的，不过为了能黑Uber上海区总经理 @王晓峰先生……我来瞎扯一下，表面上我见到的他们在中国市场进入时遇到的问题吧。
首先要明确：“有效”进入中国市场，是个什么定义？Uber在国内已经开了9个城市了，明显已经形成了自己的一套“开城市方案”（就是速度太慢了……），这个就我用过的2个城市都差不多，Uber高端车是基础，辅以相对低价的一系列用车服务，最终形成一整套覆盖几乎全价格的用车体系，最初期与租赁公司合作，高额补贴给到司机，后续随着开拓市场逐步降低补贴，让市场自己慢慢调控。
不过我猜题主想问的是：如何更快的推广（司机与用户），从而在体量上迅速增大？那看起来就要解决好几个问题：本土化、客服、领导者、人员配置、不接地气、营销策略
本土化：因为Uber在全世界的软件统一性，则导致本地化进程比较慢（就现在，邀请好友还不能分享给朋友圈，只能分享到新浪微博和腾讯微博……），更不谈奇怪的软件使用、注册流程、翻译，无法解除绑定支付信息等问题了，Uber在体验上的西化导致了在国内的水土不服其实挺正常的。
客服：Uber在国内只能通过新浪微博或者客服邮箱来反馈问题（uber怎么投诉？ - BreeZe清风的回答），回答的时间与水平要看当地的团队水平，这就很扯淡了，我的感受是他们并没有一个完全统一的流程管理，导致各地用户的遭遇迥异，这也是非常制约扩张的因素之一。
要知道，这款软件并非易用到傻瓜式，知道这款软件的人我相信也不都是买菜大妈吧？能被推广辐射到的人，却不断遇到问题，所以怪用户咯？
领导者：只评价Uber上海区总经理 @王晓峰先生，记忆最深刻的是 @王晓峰先生自夸自己为”尊重用户“，但打 @王晓峰 先生的脸的答案在此（你坐Uber时或之后有遇到很糟糕的体验吗？ - 互联网），自我反馈问题后， @王晓峰先生对我采取了直接拉黑的行动以及不理睬态度，这就是您说的”尊重用户“吗？
另外各位也可以注意 @王晓峰先生在知乎与微博的各种回答与回复，除了官话以外几乎无任何内容，我个人的建议是如果这样，还不如别来回答……
人员配置：Uber招人的要求是非常高的，在目前Uber是以差不多合伙人的感觉在做城市开拓，每个城市的自治权非常高（这也是为何 @王晓峰 先生那么不尊重用户的原因吧……），可以看到Uber每个城市的进展很慢很大一部分原因是没有合适的人，小而精的团队在某个阶段是优势，但如果前后门也在失火，但家里能灭火的人不够，那这场火就足够灭了这家人了。
不接地气：Uber最初都是以高端用车起家的，而国内的主要竞争对手滴滴、快的都是从最接地气的地推出租车开始做起，他们的比较厚，能明显看出Uber从软件的设计到运营的方式到对待用户的方式到人员招募再到 @王晓峰 先生对用户的回复等等，汇总起来都能看出一股子”天然高傲的属性“，不接地气是我觉得最能形容国内Uber的一个词了。洽洽如果需要占领大市场，不接地气是绝对做不到的，如果永远都是用户去适应软件，那每走一步一定比别人慢几拍。
营销策略：其实很明显，Uber并没寄希望于普通用户，原因是什么？我们只要细数一下过去一年，Uber做过哪些营销活动，就能看出端倪了（我只知道上海的活动），我可以列举一下：
1.新年舞狮车
2.呼叫Tesla（这个活动不得不吐槽…… @王晓峰 先生处理的方式太烂了……）
3.冰激凌日
4.司机佟大为
5.维果清的饮品车
6.Uber猫
7.叫Uber拍全家福
这些活动，要么特别难参加，要么就是价格昂贵，并且吸引的人群看起来是非常固定的，如果说创意，我觉得还不赖，如果说真的意义上的大规模推广？我觉得做的远远不够。
我倒是觉得，人民优步是Uber在中国的最好的一次尝试，并且看起来效果不错，但如果上述的问题不改变的话，Uber在国内永远都是一个小众的软件。（前提是：滴滴与快的各自的打车业务继续茁壮成长……）

『陆』 Uber中国的第一批用户是怎么来的

其实在2014年uber刚刚进入中国的时候，很多人都在预测说uber可能坚持不了多久就会不得不退出中国，首先中国政府对于私家车载客一直都持一种反对的态度，包括就在前几年还曝出过上海钓鱼执法打击黑车的事情，因此uber可能很难招募到司机，因为大众对于这件事情还有一定的顾虑。其次，那时候正是滴滴和快的补贴大战打的火热的时候，我记得那时候在上海打个滴滴几块钱就可以从浦东打到浦西。Uber作为一个美国的品牌，国内的大众对它的认知度还很低，因此对于Uber来说，找到种子用户绝对不是一件易事。根据前Uber城市渠道推广专员julie的说法，他们当时就是带着这样的问题做了很多的市场调研，以自己为用户的角度去发掘市场。但是因为那个时候Uber每个城市只有3个人的团队，这样的团队构建促使他们不得不精准的找到那拨种子用户，并且在种子用户里面进行一些深度的挖掘，让他们喜欢Uber，开始重度的使用Uber并且利用社交媒体做一些推广。
在早期Uber的营销策略中，创新用户占了2.5%。也就是一些投行的人，但是由于他们最开始使用的Beta产品，只是一个毛坯子，所以很多用户体验做得不好。虽然如此，但是可以说明早期他们就有了这些需求，愿意去尝试。
之后到了 Early Adopters，就是说种子用户。种子用户在整个市场的比例里面仅仅占了不到20%，只有13%左右。这批种子用户不仅可以很快的帮Uber精准定位，还代表了Uber的品牌形象，所以是很重要的。
那么Uber是如何找到第一批种子用户呢？Uber进入中国市场的时候在国外已经非常风靡了，所以在国外有很多的用户，包括生活在北京的老外都在国外使用Uber。所以这些在中国的外国人和有海外经历的人就成为了uber第一批锁定目标。但是Uber在最早期的运营中，是不能使用银联信用卡的，只能使用Visa的信用卡。所以这批人是很稀释的，可能是某个公司的高管，还有可能是一些商会的人，也有可能是海归。Uber 当时主要采用marketing的方式来发现种子用户。以北京为例，Uber跟很多酒店合作，很多外国人来中国出差、旅游，他们可能就需要有一个Uber。因为在海外，他们已经习惯了使用Uber，所以他们来到中国之后，打开Uber：中国欢迎你，他们会觉得整个Uber全球的体验做得非常好。而这批用户在早期的种子用户中占了很高的比例。

『柒』 uber、airbnb、这两个是什么，有什么特征，表现出电商的哪些特点，解决了什么需求。为什么火爆

更看好Airbnb。

就法律层面来说，两者都面临监管问题，其实是半斤八两。在世界范围内，二者在各自行业都算是巨头，但是Airbnb提供的是非标准化的服务，因为每一栋房子都是不一样的，能提供不一样的体验，这样的服务一旦规模化之后就能形成很大的竞争优势。反观Uber，提供的其实是同质化的服务，任何一个出行方案提供商都是它的竞争对手，你看Uber在国内有多少竞争对手。同质化服务的另一个问题在于，规模化的优势没有想象中的大，一旦对手愿意烧钱就一定能烧起来。在很多城市，易到和滴滴的规模是很大的，但是Uber凭借补贴依然可以烧起来。同理人民优步规模大了之后，一号快车也可以烧起来。同质化的服务在打价格战的时候，规模是拖累。

另一点，就共享经济而言，Airbnb要比Uber纯正的多。共享经济是重所有权向重使用权的转移，它的优势在于可以利用海量的个性化诉求较高的资源，这些资源由于个性化诉求较高而无法被传统商业组织利用。比如房子，我只是出租一间，可能一周还只出租3天，可能突然我就不租了，这样的诉求酒店根本没法兼容，因为传统的商业组织崇尚单个资源的效率，所以无法“容忍”个性化的资源。但是个性化资源的数量是非常庞大的，理论上，世界上所有的私人房子可以是Airbnb的资源，Airbnb可以充分发挥共享经济的优势。Uber就不一样了，Uber是一个效率至上的公司，效率和个性化在大层面上是对立的。Uber效率至上的理念使得其能够使用的个性化资源是有限的（当然你也可以说足够多了），派单可以将效率推到极致，却将非常多的车主排除在外，这些车主的个性化诉求非常高，“我只在某个时间段接单”、“我只接某地到某地的订单”等等诉求Uber无法兼容，这些更加庞大的个性化的资源Uber无法为己所用。而这些资源目前正在被各种拼车、顺风车平台利用。所以说，Uber由于追求单个资源的极致效率（这单和传统商业组织很像）将更大一部分的个性化资源排除在外，无法充分利用共享经济的优势。当然，Uber只是利用一部分就很厉害了。

『捌』 为什么营销需要Uber化

狡诈喊习手工业仆疤

『玖』 Uber火了它是怎样玩邮件营销的

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1，无需vpn获取国外站点

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4，实用的有效性过滤

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5，批量邮件发送

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6，批量小语种翻译

自带谷歌翻译接口，可一键翻译多个国家小语种。