策划部绩效考核方案

1. 策划部的职责

部门职责

1、负责公司项目企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；

2、完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划；

3、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业公司文化、产品文化、市场文化和管理文化；

4、负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等；

5、负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体发布渠道，组织、策划媒体活动；

6、健全部门企划工作的各项业务流程，并做好业务分工与日常监督落实。

(1)策划部绩效考核方案扩展阅读：

企业规模小时，企业的发展可以跟着感觉走，企业的决策几个人稍加沟通就可以做出。船小好掉头，即使决策失误对企业也造不成致命的伤害。企业达到一定规模后，任何决策的做出都需要充分的依据。否则一个决策失误就可以使企业一蹶不振。

这就需要一个专业的部门搜集信息为决策提供足够的决策依据。同时这个部门还必须创造性的优化企业资源，给企业设定远景目标，做出阶段性的规划，塑造和整合企业文化，制定各种规章制度，研发、改良、整合产品，制定战略、战术，并对战略和战术的实施进行跟踪、修正和监督。这个部门就是企划部。

企划是航标，销售是航船。企划是理论规则制定机构，销售是执行机构。企划是站在意识的高度考虑思路，销售是站在思维的角度想办法达成结果。企划大多持发展的观点除了追求近期的销量外，考虑更多的是企业的未来，销售是站在现实的角度追求今天的销量。

就像没有诸葛亮前，刘备也曾打过胜仗，但三顾茅庐后，刘备打了更多的胜仗，避免了更多的败仗。贺龙两把斧头闹过革命，但最终还是利用枪杆子建立了政权。成立企划部就像当初成立销售部一样，都是企业发展到一定阶段、一定规模的必然产物。没有企划部企业过去可以做好，有了企划部企业现在、未来可以做的更好。

2. 广告策划职位描述和绩效考核办法

广告策划职位描述/要求：

工作地点：无锡、上海、苏州、南京

职业发展：广告策划主管-广告策划经理-高级广告策划经理-市场策划部经理

主要职责：
负责公司国内市场的宣传资料、广告、策划和推广工作

主要要求：
1）专科以上教育背景，市场营销相关专业
2）具有国内国际知名大公司工作经验，相关岗位3年以上
3）较好的策划理念和市场推广思路
4）具有全国范围内的大型市场宣传、策划经验

3. 广告公司策划人员绩效考核表

策划属于销售支持，不对公司业绩产生直接的回报，所以，你的考内核要用支持的角度去思容考：
1、提案量，每个月完成了多少案子，这个直接反应策划的工作效率和饱和度；
2、通过率，有多少案子最终成功合作，这个反应策划的业务水平能力；
3、沟通，可以利用需求打分制，让策划需求部门，通过与策划的沟通及作业成功打分进行考核

4. 急求重庆房地产营销策划部门 绩效考核及奖惩制度

房地产销售部、策划部绩效考核与提成管理办法

为充分发挥xx公司销售部版、营销策划部权全员的工作积极性与主动性，激发创造性与拼搏精神，以打造一支规范、高效、专业的营销团队，我们在制定完善的部门职责与规范管理条例的基础上，也对薪酬体系变革，将绩效考核与奖罚相挂钩，使其在公平透明的体制下，实现能者多得、多劳多得的良性回报机制。
一、适应范围
本方案适应于xx营销策划部、销售部经理、主管，高级策划师、策划师及销售代表、客服、销控文员。

二、绩效原则
⑴切合实际的原则：结合公司总体绩效考核体制、部门分工与专业情况、各楼盘自身情况的原则；
......
留一个邮箱，我给您上传相关资料，希望对您有所帮助！

5. 快消品行业的企划部各岗位，如何做月绩效考核

快消品相关岗位绩效考核表
外贸部经理考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 岗位 外贸部经理
业绩考核 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分
自评 上级 结果
1 销售目标完成率 20% 目标完成率80%以上 完成率80%以上为20分完成率70%以上为10分完成率低于60%为0分
2 新客户数量 10% 每周有效客户数量为10个 每周10个及以上为10分每缺少一个扣1分
3 合同出错率 10% 合同准确率100% 合同准确率100%为10分出错一处扣2分
4 合同签订率 10% 合同签订率90%以上 合同签订率90%以上为10分80%以上为5分70%以下为0分
5 市场分析报告 10% 每月25日提交分析报告 按时提交为10分延迟一天扣2分
6 销售单据整理保管 10% 单据完整无丢失差错 按要求完成10分丢失损坏一张扣1分
7 展会目标完成率 10% 展会目标完成率80%以上 完成率80%以上为10分完成率70%以上为5分完成率低于60%为0分
8 部门人员考核 10% 每月5日前完成部门人员考核 按时完成为10分延迟一天扣5分
加权合计
行为考核 序号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果
1 承担责任 25% 1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
2 人际关系 25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系讨论非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
3 主动性 25% 1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
4 清财 25% 1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
‘ 加权合计
总分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=
考核人 签字：年 月 日

店长考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 岗位 店长
业绩考核 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分
自评 上级 结果
1 任务绩效 年度目标任务分解及时性 20% 每年的12月25日完成下年的年度及月度任务目标 按要求完成为20分延迟一天扣10分分解不具体扣10分
2 销售任务完成率 30% 销售任务完成率90%以上 90%以上为30分85%以上为20分80%以上为10分低于75%为0分
3 货物进出存合理准确 10% 货物进出存登记办理及时准确，无差错 按要求完成10分差错一次扣5分
4 店面安全 10% 每天定点检查安全隐患，无安全事故发生 按要求完成为10分未检查一次扣5分发生安全事故为0分
5 销售台账准确性 10% 销售台账准确率100% 准确率100%为10分出错一次扣5分
6 店面管理制度建设 5% 每年12月25日制定修改，并每月进行完善 按要求完成为5分延迟一次扣3分
7 培训管理 培训达标率 10% 培训达标率80%以上 80%以上为10分75%以上为5分低于70%为0分
8 人员管理 人员流失率 5% 人员流失率控制在10%以内 流失率10%以内为10分流失率15%以内为5分超过15%为0分
加权合计
行为考核 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果
1 承担责任 25% 1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
2 以客户为中心 25% 1级：提供必要服务2级：迅速而不可分辩解决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
3 职业化 25% 1级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作2级：危机及冲突中，通过独特经验化解3级：没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益4级：本职工作获取享受快乐5级：认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
4 学习力 25% 1级：有学习意识但无行动2级：主动学习3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
加权合计
总分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=
考核人 签字：年 月 日

新产品开发部长考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 岗位 新产品开发部长
业绩考核 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分
自评 上级 结果
1 技术发展 技术革新数量 10% 每月至少一项新技术、新工艺推出 新技术、新工艺顺利推出，产生效果得10分无推出得0分
2 技术减耗率 20% 新技术、新工艺所节省的能耗率降低15% 降低15%以上得20分降低10%以上得10分降低不足5%得0分
3 行业调研报告 10% 每月25号前按要求提交行业技术信息调研报告 按时按质提交得10分按时提交，采信率在80%以上得5分延时提交或不予采信得0分
4 技术申报 10% 每季度进行一次新技术申报 有新技术申报得10分无得0分
5 技术培训 10% 每月开展技术培训20课时 超过20课时10分超过10课时5分不足10课时0分
6 技术资料编制 10% 针对新技术、新工艺编制相应技术文档齐全 20天内按质完成新技术工艺技术文档编制10分30天内完成5分超过30天或质量不达标0分
7 技术管理 技术流程体系的建立与完善 20% 建立技术管理管理制度、方法、流程 完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分
8 人才培养 技术人员培养 10% 培养至少3名技术专干 缺少一人扣3分
加权合计
行为考核 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果
1 主动性 25% 1级：等候指示2级：询问有何工作可给分配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动，但例外情况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
2 商业保密 25% 1级：明知商业技术及信息的范围及要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
3 创新 25% 1级：对周围事物的关心和兴趣2级：勤用脑3级：创造力=综合能力+想象力4级：要唤醒心中的创造潜力5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
4 学习力 25% 1级：有学习意识但无行动2级：主动学习3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于实践5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分
加权合计
总分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=
考核人 签字：年 月 日

6. 企划部如何考核

公司企划部门考核的主要内容如下：
一、考勤
二、完成工作任务和质量
三、业绩
四、其他配合任务完成情况

按上述可以由部门领导和同事进行评价打分

7. 有效的绩效考核方案，又如何实施

《业务员绩效考核表》

姓名： 工号：

项 目 考 核 内 容 自我评定 经理评定

0~10分 0~10分

出 勤 10%

1、习惯迟到或早退（2分）

2、上班经常迟到（4分）

3、准时上班（6分）

4、提早上班开始工作（8分）

5、在出勤方面有极良好的记录（10分）

卫生 10％

1、对卫生工作不积极（2分）

2、每天参加卫生打扫（4分）

3、卫生责任区状况良好（6分）

4、经常主动维护卫生（8分）

5、一贯注意维护卫生状况，保持售楼部的整洁（10分）

个 人 形 象 10%

1、经常不穿制服，不化淡妆，不佩戴工卡且没有充足的理由（2分）

2、只穿制服，忘记佩戴工卡，忘记化妆（4分）

3、上班时穿制服，佩戴工卡，但时不时忘记化妆（6分）

4、上班时按要求穿制服，佩戴工卡，化淡妆（8分）

5、上班按规定穿制服，制服穿着整齐，佩戴工卡，化妆且精神饱满（10分）

销 售 技 巧 10%

1、销售技巧较差，经常丢失客户（2分）

2、销售技巧一般，有待提高（4分）

3、销售技巧不错，一般能达成成交（6分）

4、销售技巧的运用恰到好处，到手的客户决不会流失（8分）

5、在销售技巧方面及其优秀（10分）

团队合作精神 10%

1、自私、自利，不肯帮助别人的销售员，在客户发生交叉时经常无理取闹（2分）

2、对帮助或协助别人欠缺主动性，在客户繁盛交叉时为获取个人的利益而撒谎或费尽心思编各种理由（4 分）

3、一般能够帮助或协助他人接待客户，特别是自己的同事不在售楼处或外出办事时。在客户发生交叉时显得较为宽容较为尊重事实，服从分配（6分）

4、能积极帮助或协助他人接待客户，在客户发生交叉时表现得大方、谦让（8分）

5、在此方面表现极为突出，处处以大局为重，受到一致好评（ 10分）

道 德 修 为 10%

1、道德败坏，有欺骗公司及隐瞒重大事实的行为（2分）

2、道德败坏，有不轨行为，招致公司及个人名誉受损（4分）

3、一般的道德修为，尚需努力提高（6分）

4、道德修养良好，行为端正，人员颇佳（8分）

5、道德修养极高，极具感召力，德高望重（10分）

进取心 10%

1、只懂自怨自艾，从不主动跟踪客户（2分）

2、满足现状，方便才联络客户（4分）

3、工作时间积极跟踪客户，钻研客户购房心理（6分）

4、不但工作时间积极联络客户，且利用空余时间积极寻找客户（8分）

5、非常勤奋，全身地投入，且成绩斐然（10分）

人 际 关 系 10%

1、 恶劣，不受欢迎（2分）

2、 时好时坏，仍需改善（4分）

3、 能经常与同事保持良好的关系（6分）

4、 懂得为他人着想，建立及保持良好的人际关系（8分）

5、 极好的人际关系，处处受到同事欢迎（10分）

自我约束力 10%

1、 需要大力监督，才会投入工作（2分）

2、 自我约束性较低（4分）

3、 忠于职守，极少需要监督（6分）

4、 在无监督的情况下，仍能自我约束（8分）

5、 极其良好的自我约束能力，不容易受他人影响（10分）

在各方面的整体表现 10%

1、 各方面表现不满意（2分）

2、 某些技巧勉强可以，部分仍有待改进（4分）

3、 持续到达工作要求，没有明显弱点（8分）

4、 积极的表现，对现职是最合适的人选（10分）

自评： 自我评定

得分：

主管评定

得分：

公司老总评定：

注：1、总的业务提成为2‰，其中绩效考核0.5‰，任务考核0.5‰；

2、以上考核内容参与业务提成分配，实行满分制，按分值的比例实施。

您留个邮箱，我把其他几个部门的绩效考核方案发给您，希望对您有所帮助！

8. 总监办、文控中心、企划部绩效考核指标

一句二句说不清楚。要按照行业的规则，对照公司的组织结构、营运流程、岗位责任等因素，结合ERP模块来设定。行业有自己行业的具体要求。

9. 如何对职能部门进行绩效考核

在绩效考评的实践中，一个普遍存在的难题是对人力资源部、办公室、企划部、财务部等职能部门如何进行绩效考评。这些部门所承担的职责通常对公司核心业务流程起辅助和支持作用，其绩效目标难以量化，业绩结果也很难进行评价。在我们所接触过的企业当中，有些单位对这些部门没有提出明确的绩效目标，期末进行绩效考评时，往往是采用简单的评议方法，仅对行为态度方面进行评价，如协调配合性、工作态度、劳动纪律等。这样的绩效考评结果当然是很模糊的，久而久之，使绩效管理流于形式。还有些单位干脆绕开职能部门，只考评一线部门，使职能部门成为权力机构，一线部门扮演着被监督管理的对象，导致职能部门与一线部门成为对立面。从本质上讲，在一个组织中，职能部门是为一线部门提供服务和支持的部门，不应当是权力部门。如果对这些职能部门不能进行有效的绩效管理，就会严重影响一线部门的绩效和组织核心流程的效率，这对企业的长远发展是极为不利的。

下面结合一个咨询案例，谈谈对职能部门进行绩效考评的基本思路和做法。

我们曾为西北一家发电企业做过整套人力资源管理方案的咨询项目。项目工作重点之一，是利用平衡计分卡、KPI等管理工具，建立企业级和部门级业绩指标体系，改进绩效管理制度。

该公司原来有绩效考评制度，并且运行了半年多。通过管理诊断，我们把该企业在职能部门的绩效管理方面存在的问题归纳如下：

1、绩效计划与公司发展战略脱节，经营策划部和人力资源部未能承担起战略推进的职能；

2、总体上，对职能部门的绩效考评效果劣于对一线部门的考评效果，较多地流于形式，造成一、二线部门之间不平衡，员工之间不平衡；

3、职能部门未承担相应的公司级关键指标，而这些指标不可能都落到一线部门，于是这些公司级关键指标成了老总个人的指标；职能部门吃公司的大锅饭；

4、职能部门的考核指标偏重于日常职责和行为态度，重点不突出，过多、过细；多数职能部门月度考核指标多达20余项，看上去很全面，但操作上很困难，结果可想而知；

5、一些中层领导对职能部门的定位上有错误认识，认为职能部门就是监督和管理部门，是“法官”，代表公司老总检查一线部门是否出问题，而出了问题后要扣责任单位分数，但不能扣职能部门。因此实际操作上形成了这种局面：当一线部门在业绩上出现问题时，影响到公司的整体业绩，全体员工奖金扣减，而职能部门并不承担相应的监督管理不利的责任。

在咨询过程中，项目小组与客户有关人员进行多次沟通和研讨，引进管理思想与引导观念转变并举。我们提出对职能部门的绩效管理，要针对职能部门的业务特点，以推进公司战略为导向，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，把持续改进绩效作为绩效管理的重要目标；强调职能部门既是公司战略的推进者，负有监督、管理、支持和服务一线部门的责任，也是公司战略的具体执行者，在相应职能领域内负有实现业绩目标的责任。职能部门的定位如图1所示。
为了突出绩效考评重点，减少管理成本，在设计业绩指标体系时我们首先确定一个思路，就是部门把业绩指标分为关键业绩指标和基础业绩指标两大类。关键业绩指标（KPI）是指基于战略目标的具有增值作用的绩效指标，尽可能量化，主要依据公司目标、部门目标、部门关键职能等因素确定，强调输入和输出过程的控制。部门级KPI指标在不同阶段会有些变化和调整，是部门绩效考评的主要内容。基础业绩指标（CPI）是指基于部门正常工作职责范围的绩效指标，具有一定的通用性和稳定性，一般出现较大波动时才会对公司整体绩效产生影响。在对部门进行绩效考评时，CPI指标相对次要，不需要耗费大量精力收集数据和进行复杂的评价。KPI业绩指标体系的建立步骤如图2所示。

以上的思路适合于所有职能部门和一线部门。实践上，职能部门的KPI指标数量一般会比一线部门的少，但一定能够确定一些指标。KPI指标体系的建立，是使公司战略落地，将战略目标转化为各部门、各岗位的行动目标，让绩效管理成为推动公司战略的有效工具。

以经营策划部为例。经营策划部的主要职责有：发展规划、生产经营计划及统计；管理制度建设；商务及商务合同管理；电力市场研究与拓展；公司业绩考评；全面预算管理。当前的重点工作是，以“三标一体”认证为契机，加强企业管理全面基础建设。

在以前的绩效考评制度中，经营策划部同大多数职能部门一样，月度业绩考评指标多达20几个，多为对日常工作完成情况及工作态度之类的指标，而在实际考评中几乎没有多少地方可被扣分。实践中，部门考评成绩优秀并不表明该部门在相关领域的工作都完成得很好，原因就在于衡量业绩的指标设置不合理，“不能衡量，就不能管理”。

在进行业绩指标设计时，我们重点把握了这几个方面：①指标的数量不应过多，要使重点突出；②能量化的指标一定要量化；③摆正经营策划部既是战略推进者又是具体实施者的关系，强调职能部门也是公司级KPI指标的承接者；④某项工作未达成目标，责任单位要承担责任，经营策划部也要承担推进实施不利的责任；⑤按照全面预算管理体系的要求，职能部门同样要承担成本和费用的指标；⑥引导大家关注对公司整体业绩产生重要影响的指标，一些相对次要的日常管理工作虽不作为考评重点，但同样不可忽视；⑦随着公司的重点项目或任务变化，职能部门的指标要相应调整。最后形成的经营策划部业绩指标如表1所示。

表1 经营策划部业绩指标