A. 精益生产项目怎么做
精益生产项目怎么做？
1、持续开展培训,培育精益人才
精益生产是一项系统工程,并不是一蹴而就,需要长期、持之以恒地开展培训,灌输精益理念,提升精益工具、方法应用熟练能力.推进精益生产,理念培育是一个漫长的过程,也是持续反复巩固的过程,但真正能起到提高工作效率、降低浪费、持续改善的效果,需要的是员工立刻行动起来,不要抱怨和寻找借口,不要过分关注困难、不要过分等待,不要追求尽善尽美,实施过程中发现困难去改善和解决.
2、建立示范线,逐步推广
精益生产的持续改进是一个长期过程,也是企业现场管理的一个重要内容,然而在日常工作中,由于面临许多急于解决的问题与挑战,企业资源不可能全部投入到持续改善中,为了充分利用工厂的资源,同时,建立持续改善的文化是一项长期的、系统的工作.需要以示范线先行为突破口,在示范线取得成功的基础上向其它生产线拓展,这样可以帮助我们取得少走弯路、培养核心骨干、建立信心、认可与支持等事半功倍的效果.
B. 企业如何开展精益生产推行工作
1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理
精益生产
技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
C. 精益生产系统：如何做好精益生产
一、提高思想认识，强化组织领导
实施精益生产发挥员工的作用是关键，需要加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的决策者、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。
二、成立项目领导和项目推行小组
建立一个精益生产组织，这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
三、建立示范线，确定管理样板
在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态；改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。
四、现场改善，从5S开始
精益生产方式首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。
五、绘制生产价值的流程图
在绘制价值流程图时，用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况，而用不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部分与不增值部分的标注，以便减少生产浪费现象。生产价值的流程图主要是用来进行物流及信息流描述的一种方法。完成当前价值的流程图绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图。
六、开展改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时候和谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
七、以七大浪费问题为重点，消除生产浪费现象
均衡各个生产工序的制造能力，减少过量生产，消除制造过剩浪费；
减少生产的批量，缩短生产等待及排队的时间，消除等待浪费；
加强搬运设备、生产材料、间接劳力及命令控制系统等，消除搬运浪费；
按需生产，减少存货，消除库存的浪费；
考虑使用先进的工艺方法和工装，消除加工浪费。
这里仅是提供一个推进精益生产的流程步骤供大家参考，具体的推行步骤是必须根据企业实际情况来制定针对性的推行方案的，不要生搬硬套；
D. 精益生产项目由哪个部门主导比较好预计明年会启动精
精益生产是成本最小化，效益最大化的一个过程控制系统！你如果将项目化，实质上就是一次试水行为！如果这样，建议你由总经办负责推展较为合理，可以强化力度！
E. 精益生产启动策划书
从以下几个方面展开
1、推行的目的和预期的收益
2、精益生产推行内组织架构容
3、精益生产诊断
4、精益生产方法工具培训和人才储备
5、精益生产项目管理和激励机制
6、推进时间表
7、预计的投入（人力、物力、财力）
8、成功的关键
F. 推行精益生产过程中,如何建立实施方案呢
精益生产的过程需要进行细分，很多内容要根据企业的实际情况进行计划的制定，不同行业也有不同的管理方法，目的都是为了更好地实现利益最大化。
(一)建立精益生产项目组
管理方案的实施都要从计划开始做起，计划的制定需要一群专业的管理人才进行项目的讨论，精益生产项目组的建立是很有必要的，相关企业的董事和总经理要亲自参与，这是关系到整个企业的大问题，同时保证每个部门的管理者参与，保证在组织上实现自上而下的形式，方便工作的开展。
(二)建立促进监督组织
针对生产环节的各个方面需要分成较全面的小组进行细化管理，推进精益生产的进行，这也是精益生产理论贯彻企业的关键一步，针对安全、效益、现场、宣传、效率等几个方面进行小组的划分，并对其严格要求，阶段性计划和报告要按时上交，讨论组提出意见和建议进行修改，保证每个时间段和每个部门都能按时完成精益生产任务。在进行精益生产的过程中不但要有生产的监督，也要有员工的监督和考核，对每个参与其中的人员要有定期的考核，不断更新相关的知识，也要增加适当的奖惩制度，增加制度的合理性。
(三)激发员工积极性
对于较为枯燥的生产过程，没有任何的管理手段可以改变工作的性质，这就要求企业在进行精益生产的过程中增加趣味性，变化生产工作形式，给员工以新鲜感，同时鼓励每个员工对精益生产过程中的问题提出自己的看法，经讨论采纳者可以得到一定的物质奖励，这样可以促进完善精益生产，也能给员工带来一定的福利。
(四)进行适当的培训
精益生产不是单纯依靠管理阶层就可以完整运行的，必须让企业的每个员工都对其有清晰的认识，定期培训是保证每个企业员工对精益生产有深刻认识的关键措施，必须保质保量地完成。这也是员工之间对精益生产过程中产生问题的交流机会，把自己遇到的问题和想法与大家分享，积极参与到修改讨论中，对整个企业都是有很大的好处的，也为企业发展壮大准备了一定的管理人才。
【总结】
精益生产在现代企业管理中的主流制度，是适应市场经济不断发展的，随着不断有企业进行精益生产的尝试，发现了很多的问题，相关人才的培养也在不断加大力度。为了企业有更好的发展，必须注重人员和精益理论的紧密结合，企业的竞争力也会由此得到很大的提高。
内容摘自：天行健咨询公司
G. 如何做好精益生产及推进方法，
仅供参考：
(一)推行精益生产,首先是思想观念的转变
精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产方式的总目标，如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产,优质服务；提高劳动生产率。
1、生产管理追求无库存——彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产变为以"清理"工序为起点的拉动式生产。实行以需定产（一个流生产），逐步扩大看板管理品种，"造型"生产线实行柔性生产，生产计划和生产统计应用计算机管理，大幅度压缩多余的工序、在制品和库存最大限度地降低资金占用,提高生产组织水平。
2、质量管理追求无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从"全数检验"转向"零缺陷管理"，进一步减少不良损失，用精益思想来研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格进行厂内Audlt（奥迪特）质量评审（德国大众的先进方法)，严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关,确保铸件的内外质量都达到优质品标准。
3、设备管理追求无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使片寿命，坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。采取快速换模法，满足小批量多品种的生产需求。通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。
4、成本管理追求无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核.对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高、最低的储备限额,做到用尽可能低的储备满足生产需要,大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。
5、优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。实施生产要素一体化管理，强化现场"5S"管理，现场工位器具标准化，改善生产现场环境,提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳的组合状态。
6、优质服务——强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务，切实转变管理科室过去的工作作风。
(二)推行精益生产,以生产领域的推进带动管理水平的提升
推行精益生产的初期，偏重于生产制造过程.随着世界范围对丰田生产方式为基础的精益生产方式认识的深入，很多企业将其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。因此，一汽推行精益生产方式的内容，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化。
1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以各条总装线为龙头，以总装拉总成、以总成拉零件、以零件拉毛坏、以毛坏拉材料供应，实行整个供应链的拉动式生产。
2、努力实现均衡生产。均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、生产工时、没备负荷的全面均衡。它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，操作员工的技术水平和出勤率要保持良好的稳定等。当时，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成。
3、组织看板管理生产。当时，各专业厂之间采用看板进行取送货，在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩。
4、计算机辅助生产管理。一汽在计算机辅助生产管理方而主要进行了两项工作：
(1)在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理。零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工作已完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现信息共享。
(2)总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制，逐步实现多品种小批量的均衡生产，整车与总成、总成与零件的同步生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。均衡生产要求生产过程的各个环节都要提供保障才能实现，尤其在压缩在制品的情况下组织均衡生产，难度就更大。为此，一汽全方位地加强管理工作，认真组织好材料(毛坯)、工具、机床备件的及时供应工作。所有的管理部门和管理人员都全神贯注地投人到生产管理中去，后勤服务方面也努力为生产一线提供及时的优质服务。为此，一汽每月按销售需求编排装车计划，并根据市场及时调整,迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快做出安排，初步实现多品种汽车的混流(若干种产品合理混合)生产。
5、搞好作业现场的整体优化。作业现场整体优化是企业推行看板管理的基础。作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整，合理编排工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等.例如铸造厂，全厂有10条造型生产线，其中8条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，大量储备后再生产另一种铸件的模式。铸件的生产周期最短的有3～5天,最长的则多达10几天。通过采用多顿次、小批量生产方式，减少了每种铸件的标准在制品。为适应快速更换品种的需要，铸造厂还改进了互换工装模具的工艺，采取提前预热等措施，更换型板的时问由4个多小时压缩到20分钟。结果是成品库存由7天降到3天，为推行看板管理打下了基础。
6、实行"三为"机制。建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的"三为"机制，有效地组织后方为前方、机关为基层的服务。
7、开展"5S"话动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从作业现场的整理整顿人手。因为，"5S"动是推行精益生产的基础，"5S"管理水平的高低，往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志。但"5S"这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换企业的经营机制
一汽是国家"一五"期间建没的第一批国有大型企业，其生产管理模式也是照搬苏联在20世纪50年代的模式，加之长期在计划经济体制,企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下,严重束缚了生产力的发展。按照精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事。
1、全面推行三项制度改革。在推行精益生产初期，一汽集团公司完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和推行岗位工资制度等各项工作。压缩科级机构288个，压缩比例为13.4%;压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为I1.7%，工人压缩比例为9.04%。精简机构的当年，集团公司实现了人员负增长和全员劳动生产率比上年提高25%的好成绩。
2、坚持"精干主体,剥离辅助"。将承担社会及生活服务功能的部门从主体中剥离出去，成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司、把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富。此外，由于先前试点组建的、直接面向市场的散热器公司的运行取得了成功，一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场，成为独立或相对独立的子公司。
(四)以精益思想为指导,使产品创新和技术创新
将精益思想注入产品研发阶段，满足用户不断增长的需要，既是企业生存之本，也是走创新之路，保持自主品牌的重要内容，因此，一汽提出要用精益思想大干"三车一机"（即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机），以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。
1、实行主查制(项目经理负责制)领导模式，强化产品开发工作的集中统一指挥。一汽成立了三个以公司副总经理为首的指挥部，分别对"三车一机"中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程。实行全权指挥、全面负责.下属的汽车研究所把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型卡车部、轻型卡车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品种类对设计、试制、试验工作实行统一管理。
2、实行同步工程，改变过去接力棒式的工作程序。同步工程，又称并行工程，即对产品策划、开发及其相关过程（包括制造过程和支持过程）实施并行、一体化设计的一种系统化方法。比如，生产系统提前介入，严格按照现生产安排和组织新产品的试制，这样不仅保证了新车的试制进度和制造质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合；在工艺设计的同时，组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造；对制造周期长的工件，在模具设计还没有完成时，就先画出毛坏图，派专人订购模具毛坏进行相加工,使模具生产周期大幅度缩短。
3、质量管理向研发领域延伸，抓好投产前的质量控制。在确定新产品投产进度时，就规定新产品投产前的质量目标；把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，认真分析用户反馈回来的产品质量问题，对发生频次较多的问题立即组织质量攻关，并把成果列人新产品的设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系,严格把好投产前的质量关;按照公开招标、择优选点的办法选好配套企业,对有问题的配套企业进行整顿,强化配套产品的质量控制。
(五)搞好班组建设,开展群众性的改善活动.
坚持以人为本，广泛调动职工的"主人翁精神"，参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。其主要做法有以下四方面：
1、开展班组升级达标活动。活动之初，以健全管理基础工作为内容，制定了《班组工作条例》。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为"上条例班组"。此后在"上条例班组"中又加上了"自控班组"和"信得过班组"。以开展质量"三自一控"为重点，以"信得过班组"为最高档次，开展了"创三组"的升级达标活动。
"创三组"标准大致包括：是否开展QC小组活动，有无当年成果，是否开展班组质量活动日，是否坚持质量改进活动和杜绝批量质量事故、责任返修品作为否决项目；连续一年逐月完成各项经济技术指标(含产量、质虽、品种、成本和劳动生产率)，坚持文明生产，坚持学习技术与质量管理，坚持正确使用并精心维护设备；掌握本岗位应知应会、三熟悉（工艺、标准、检测）；坚持贯彻工艺纪律,执行三按(按图纸、按工艺、按标准规程)加工；尊重检查员，对质量负责，出了质量问题做到三不放过；发挥两长三员作用；达到班组上条例和自控班组的全部条件；自控工人占班组总数90%；有合理化建议，有质量内控标准及深化工艺项目；做到自检、自分、自盖工号和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。
随着精益生产理念的逐步深入，一汽又在"创三组"的基础上增加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次，精益班组的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手，并广泛开展群众性改善活动。
2、开展群众性改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间一个变800吨为80吨的故事中开展起来的。过去有个观念：工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，这里的铸件库存一度高达800吨，用5吨载重汽车能装满160辆。该车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的库存是浪费，这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源。灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工作不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌。还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力提高了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。
3、开展业务知识和操作技能的学习和训练。一汽通过有组织、有计划地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改善,从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，也使工人的才智得到了充分的发挥。
工人的培训工作一般由车间自己组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。集团公司下属的技工学校和团委联台举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。
比如，工具厂自推行精益生产方式以来，在挖掘人的潜能方而狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人多能。过去培养一名操作工人需要2-3年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此，部分工人在开始试行时产生了"三怕"。怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学技术多挨累，怕个人收人受影响，一些管理干部产生了三担心：担心工人花了时问学不成技术，担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行朴偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。该车间在制约机制上提出:限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车问办事员，都要具备一岗多能。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活.由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡现象，充分发挥了工人智能和设备潜能，实现了均衡生产。
(六)流程改造,内部挖潜
1、为了达到少投入、多产出;快投入、快产出;边投入、边产出的目的，一些部门创造了许多行之有效的管理方法。比如，把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线，可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品；通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施，腾出了大片生产场地和仓库面积；把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大的厂房生产复杂的、技术含量高的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势；在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要没备，自己制造辅助设备节省了大量外汇。
2、实践配套产品直送工位的工作。长期实践证明，直送工位在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的。如轮胎、钢板弹簧、蓄电池等资金占用较大的配套产品实行直送工位，节约资金占用2000多万元，对距长春（一汽本部所在地）较远的外地配套企业，一汽就与他们共建"一汽协作中转服务中心",实现由中心直送工位上工作的展开，为一汽改变生产模式,提高生产效率，树立"第一汽车"的国车品牌打下了坚实的基础。
H. 2021 精益生产管理项目 怎么做
2021 精益生产管理项目 怎么做？
1、搭建组织机构,构建精益生产战略地图
要确保精益生产推进成功,首先要从组织机构搭建着手,成立专兼结合的精益生产推进队伍.
2、持续开展培训,培育精益人才
精益生产是一项系统工程,并不是一蹴而就,需要长期、持之以恒地开展培训,灌输精益理念,提升精益工具、方法应用熟练能力.
3、建立日常运行绩效评价机制
精益生产是一项涉及全员的工作,是一项在原有基础上新增的长期性工作,十分有必要建立一套独立的绩效评价机制.
I. 项目启动会的一般流程
项目启动会一般包括以下步骤:
1、介绍会议成员，宣布项目组成员。
2、公布项目管理办法和奖惩条例。
3、领导做动员讲话。
4、公布任务及分工。