培训机构企划部绩效管理方案

⑴ 绩效考核与薪酬设计方案与培训课程，或推荐相关的培训机构。谢谢！

您可以关注一下中公教育旗下的中公考职业。这是一个致力于人力资源管理方面的项目，已经成立16年了。

⑵ 中小培训机构，如何做好绩效考核

我们在做绩效考核之前，必须对什么是绩效考核、绩效考核考什么、怎么做绩效考核、谁来做绩效考核、绩效考核的结果怎么运用这样五个问题做出认真细致的回答。

只有回答清楚了上述问题，我们的绩效考核才能始终走在正确的道路上，才能对我们的管理产生积极的影响，起到正面的作用，否则，管理者将受制于它，被绩效考核所拖累。

绩效考核是有其逻辑性和科学性的，做绩效考核没有绝对完美的方案，却有正确的思路，上述五问在一定程度上代表了绩效考核的思路，值得我们去思考和研究。我们只有先理清了这些基本概念，才能更好的去制定学校的绩效考核。

⑶ 绩效管理培训写一个培训方案

一份专业抄的绩效管理培训方案，应该包括以下内容：
1、绩效文化的导入，强调绩效管理工作在企业经营管理工作当中的重要性；
2、战略性绩效管理的工作定位，通过战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等专业工具的使用，提炼关键绩效指标（KPI），将企业战略从企业-部门-班组-岗位（个人）进行层层分解KPI；
3、明确考评者和被考评者，以及各自应该担当的责任和义务，在整体绩效考核过程当中所能行使的权利及操作流程；
4、确定具体的绩效考核模式和考核方法；
5、确定绩效考评的时间，针对不同的行政层级分别设立不同的考评周期；
6、如何组织实施绩效考评，强调绩效管理工作的分工与协调配合；
7、考核周期结束，如何进行绩效反馈面谈以及注意的事项，确定绩效改进计划；
8、特别强调绩效考核结果的科学、合理运用，达到正负激励的目的。
注意事项：绩效考核由于带有一定的专业性，所以，在培训时要考虑企业所处的发展阶段、员工的综合素质、管理水平与能力、绩效导入的成熟度、领导核心对绩效管理工作的认识和支持等各方面的因素。
个人一点想法，仅供你参考。

⑷ 总监办、文控中心、企划部绩效考核指标

一句二句说不清楚。要按照行业的规则，对照公司的组织结构、营运流程、岗位责任等因素，结合ERP模块来设定。行业有自己行业的具体要求。

⑸ 企划部部门人员考核制度

个人意见
一、考勤
二、服务态度和质量
三、业绩
四、领导意见评价打分
五、其他任务完成情况
六、同事的评价打分
还是那句老话要针对月初的计划来做。还是先正月初计划吧。

⑹ 培训策划活动怎么写绩效考核方案

首先绩效考试是一种手段，不是目的。培训的目的是要员工能应用，甚至能发挥 创新。内所以我建议从培训容目的入手写绩效考核方案。具体来说，比如可以有培训内容在实际工作中的应用，一项加N分，效果好的可以多加分。再比如从思维上有什么收获，讲的好的也可以加分。我的心得：其实优秀的员工比较讨厌华而不实的绩效考核，他们比较看重时间成本，愿意把时间放在他们认为更重要的事上。

⑺ 各部门绩效管理方案

绩效指标设计
第一条 KPI考核指标的确定
（1） KPI（Key Performance index）即关键业绩指标，代表部门的核心责任和当期重点工作。
（2） 公司部门KPI体系是基于公司目标层层分解，是兼顾公司的内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。
（3） 首先，依据公司年度发展目标进行提炼公司级KPI，结合部门年度工作目标提炼部门级KPI，再综合部门职责提炼的KPI最终形成部门KPI指标库，选择最重要的能反映出被考核部门当期业绩的评价指标作为部门考核指标。
（4） 公司年度计划及任务书构成KPI指标的底线值、基准值、努力值的来源。
（5） 根据公司发展和组织变化的实际需要，由综合管理部牵头组织定期（约1年或根据实际情况）对KPI指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬绩效领导小组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据。
第二条 选择KPI的原则
（1） 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使管理信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；KPI指标总和应能解释被考核部门80%以上的工作量；
（2） 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；
（3） 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时间、数量、质量、成本；
（4） 一致性原则：KPI指标与战略目标、经营重点保持一致。
第三条 KPI指标的数量和权重设置
（1） KPI指标数量一般控制在5~8个之间；
（2） 每个KPI的权重不高于40％，不低于5％；
（3） 权重一般取5的整数倍。
第四条 KPI指标分类：定量指标和定性指标
（1） 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过对定量指标信息的直接提取对应于定量指标计算公式，最终获得定量结果的业绩考评指标；
（2） 定性考核指标是由被考核部门直接上级对被考核部门的业绩进行评级的业绩考评指标；考核双方需要事先就定性指标的基准行为描述达成一致；
（3） 在制定部门KPI指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对被考评部门进行全面考评，有助于衡量被考评部门的全面绩效。

⑻ 如何制定教育培训行业的绩效方案

01正确的认识绩效考核

绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。

在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

02绩效考核是技术问题

很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。

03绩效考核是关于人的问题

绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

04绩效考核选择正确的模式

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。

而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！

05文化与价值观

很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。

大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。

⑼ 企业绩效管理方案怎么做

绩效管理方案的设计有两点要考虑，一是要有理论的高度，对绩效管理的理论有一个深刻的认识，才不会在一开始就走偏了方向，不会认为绩效考核就是绩效管理，不会把绩效管理方案做成绩效考核方案，所以在设计绩效管理方案之前，必须对绩效管理的理论有一个深入的学习，掌握绩效管理的目的、作用、流程、工具、方法，当掌握了这些理论，对方案的设计就更加有把握；二是紧密结合企业的实际，理论只有和企业的实际结合起来，才真正发挥作用，完全脱离实际的方案，恐怕第一关就被毖掉了。所以深入了解公司的产品、业务和流程是HR经理必须过的第二关，这一关主要是为绩效计划做准备，如何分解企业战略目标，如何设定绩效目标，这些内容在方案都要得到体现。而且，在方案获准推行之后，HR经理作为企业内部的绩效管理专家，应为直线管理者提供实施的咨询，这也要求HR经理做好上述两点。
绩效管理方案的问案设计很重要，但与企业老总和管理层沟通更重要，经过沟通的方案，才能被直线管理者理解和接受，管理者才会主动去执行，执行的效果才会更好。HR经理的方案不可能一次就获得通过，最终要经过数次沟通，包括与老总的沟通，与各个部门直线管理者沟通，逐步与他们达成共识，获得认可。
绩效管理方案定稿之后，HR经理还要组织对所有参与考核的员工进行一次宣导，让员工了解方案的制定过程以及方案的内容，使员工明白绩效管理需要他们的参与，他们不是被考核的对象，而是主要的参与者，以此取得员工的认同和支持，为方案的推动做好思想动员。