养老服务人力资源培训体系建设方案

⑴ 人力资源如何建立完善的员工培训体系

在搭建培训体系前，需要先了解公司规模，行业，业务模式等硬性指标。题主在问题中没有详细描述，所以以下回答，针对通用性的人力资源培训的体系建设进行回答。

一、企业培训体系是什么

企业培训体系是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。

培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。

培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

企业培训体系的建设与运行，是为了实现特定的培训与开发目标，促成企业战略落地和持续发展，不断提升员工能力素质，改善经营业绩。

二、如何搭建企业培训体系？

汉哲作为国内领先的管理咨询公司，为许多大中型企业针对性的搭建过培训体系。以下是我们的设计思路，可以作为参考。

企业完成标准化培训体系的建设，包括：培训需求调查、培训计划、培训执行过程管理、四层面培训效果评估、师资库管理、课程库管理等，汉哲建立的科学培训体系，会结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。

⑵ 人力资源培训方案

就是组织对其新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本知识技能，改变员工价值观，形成与组织目标、文化相一致的工作态度和行为的活动过程。

⑶ 人力资源薪酬体系建设实施方案

第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。

企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。

第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。

第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。

（三）优化岗位管理体系

尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。

若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：

第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。

第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。

第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。

还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。

（四）建立绩效管理体系

我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。

我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。

在中小企业推行绩效管理，提供如下的方法：

第一，从部门考核体系的建立开始。通过多次咨询项目的实践，总结出一条经验：对于大多数中国企业来说，一次性将绩效考核推进至公司全体员工，难度极大，效果不佳。故应从部门考核体系的建立开始，待推行一段时间后再考虑向下推进。而且，对于中小企业来说，岗位的概念尚不明晰，更难以一步到位了。

此外，在去过的很多企业，各部门间配合不默契导致企业效率低下的重要原因正是部门考核或曰一次分配不合理。由此可见，建立对部门的考核体系应该是建立绩效管理体系的第一步。

第二，考核方法以KPI（关键绩效指标）和标准考核法为主。中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行，在此推荐使用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑。考核方法一般包括KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指标考核法和能力素质考核法等。在这些诸多的考核方法中，行为指标考核法、能力素质考核法属于高端方法，不适宜在中小企业推广。KPI的订立较费时间，具有一定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。

在这两种方法之外，也可以酌情考虑采用工作任务考核法，但应注意控制应用范围不宜过广，可以在某些关键岗位、关键事件上采用，而不必全面铺开。

第四，绩效考核结果挂钩力度不宜大。理由前文已述。

（五）优化薪酬管理体系

在考察了多家企业之后发现，尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在薪酬管理方面常存在如下问题：一，纵向大锅饭被打破，但横向大锅饭依然存在，例如所有的中层管理人员的薪酬均在同一水平，几乎没有差距；二，没有明确的薪酬结构；三，薪酬的确定较随意，谈判工资制员工比例过高，导致薪酬体系缺乏系统性；四，薪酬调整没有科学的方法，随意性大。也许某中小企业未必全部囊括这几点，但一定可以找到其中的一点或几点。在中小企业建立薪酬管理体系，实际上就是要解决上述的这些问题。认为，可以从如下方面着手：

第一，从岗位管理体系优化开始。岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础，对于薪酬管理体系尤为重要。在咨询过程中发现，一个不规范的岗位管理体系将会给薪酬管理体系的建立带来极大难度。以华中地区某中型制造企业A为例，在进行薪酬体系套改的过程中，项目组和客户高层发现，很多矛盾总是很难调和，无论如何调整岗位级别、薪酬水平，都仍然不能避免如下情况：同一岗位的员工，有的薪酬增幅巨大，有的却增幅极小甚至会为负。也就是说，薪酬体系的改革无法体现“平稳过渡”的原则了。但通过深入调研，我们发现，问题并不出在薪酬管理体系本身，而是因为人岗不匹配，即任职资格要求很高的岗位却由能力素质相对较低的员工充任，此类员工过去一直拿着较低的工资，大家也平安无事，但一旦推行“同岗同酬”为基础的岗位绩效工资制，则矛盾便暴露出来了。所以说，企业推行薪酬改革，必须花大力气优化岗位管理体系，进行岗位清理，特别是实现人岗对应。

第二，适当压缩薪酬级别，打破横向大锅饭。横向大锅饭是很多企业都存在的现象，也是优化薪酬管理体系首先必须打破的。具体的方法是以岗位价值评估为基础，参考外部市场水平。打破横向大锅饭还应根据公司的薪酬策略，即向关键岗位倾斜，例如制造业的研发和销售。

在理想状态下，根据岗位价值评估结果所推出的薪酬级别往往过细过多，对于管理基础薄弱的中小企业来说，直接套用这一结果将会激化矛盾。因此，可考虑采取较少的薪酬级别。例如，评估结果中中层正职的级别即有5、6级，普通员工有10余级，则分别可以调整成3级和6级，以消弭矛盾。与大型企业相比，中小企业的岗位相对较少，也具备压缩薪酬级别的条件。

第三，控制谈判工资制员工的比例。对于初创期企业来说，可能大部分员工都是谈判工资制，企业的薪酬也并没有一个体系的概念。但是随着公司规模逐渐做大，人数增多，仍然沿袭原来的做法已经无法跟上形势，必须把尽可能多员工的薪酬纳入公司统一的体系，逐渐减小谈判工资制员工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。

第四，建立绩效和薪酬的关联。一方面，要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定，另一方面，要将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整，以解决过去薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。

在岗位、绩效、薪酬之外，人力资源管理体系还包括培训、职业发展等其他模块。实际上，在解决了基础性的岗位、绩效、薪酬问题之后，秉持中小企业建立人力资源管理体系的几点要领，再搭建其他各个模块，就是顺水推舟的事了。

第三，考核周期为季度+年度。若以月度作为考核周期，对于一个人力资源基础薄弱的企业来说，无疑太短了，甚至会使有关部门和参与考核的全体员工应接不暇、不胜其烦，对考核产生逆反心理。这是我们不愿意看到的。所以，可以季度为周期进行日常考核，同时年底时结合年度总结开展年度考核。此外，对于销售、生产等业务部门，可以酌情缩短考核周期，以体现考核业绩导向的及时性。

⑷ 国务院办公厅关于印发社会养老服务体系建设规划（2011-2015年）的通知的政策全文

为积极应对人口老龄化，建立起与人口老龄化进程相适应、与经济社会发展水平相协调的社会养老服务体系，实现党的十七大确立的“老有所养”的战略目标和十七届五中全会提出的“优先发展社会养老服务”的要求，根据《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《中国老龄事业发展“十二五”规划》，制定本规划。 （一）现状和问题。
自1999年我国步入老龄化社会以来，人口老龄化加速发展，老年人口基数大、增长快并日益呈现高龄化、空巢化趋势，需要照料的失能、半失能老人数量剧增。第六次全国人口普查显示，我国60岁及以上老年人口已达1.78亿，占总人口的13.26%，加强社会养老服务体系建设的任务十分繁重。
近年来，在党和政府的高度重视下，各地出台政策措施，加大资金支持力度，使我国的社会养老服务体系建设取得了长足发展。养老机构数量不断增加，服务规模不断扩大，老年人的精神文化生活日益丰富。截至2010年底，全国各类收养性养老机构已达4万个,养老床位达314.9万张。社区养老服务设施进一步改善，社区日间照料服务逐步拓展，已建成含日间照料功能的综合性社区服务中心1.2万个，留宿照料床位1.2万张，日间照料床位4.7万张。以保障三无、五保、高龄、独居、空巢、失能和低收入老人为重点，借助专业化养老服务组织，提供生活照料、家政服务、康复护理、医疗保健等服务的居家养老服务网络初步形成。养老服务的运作模式、服务内容、操作规范等也不断探索创新，积累了有益的经验。
但是，我国社会养老服务体系建设仍然处于起步阶段，还存在着与新形势、新任务、新需求不相适应的问题,主要表现在：缺乏统筹规划，体系建设缺乏整体性和连续性；社区养老服务和养老机构床位严重不足，供需矛盾突出；设施简陋、功能单一，难以提供照料护理、医疗康复、精神慰藉等多方面服务；布局不合理，区域之间、城乡之间发展不平衡；政府投入不足，民间投资规模有限；服务队伍专业化程度不高，行业发展缺乏后劲；国家出台的优惠政策落实不到位；服务规范、行业自律和市场监管有待加强等。
（二）必要性和可行性。
我国的人口老龄化是在“未富先老”、社会保障制度不完善、历史欠账较多、城乡和区域发展不平衡、家庭养老功能弱化的形势下发生的，加强社会养老服务体系建设的任务十分繁重。
加强社会养老服务体系建设，是应对人口老龄化、保障和改善民生的必然要求。目前，我国是世界上唯一一个老年人口超过1亿的国家，且正在以每年3%以上的速度快速增长，是同期人口增速的五倍多。预计到2015年，老年人口将达到2.21亿，约占总人口的16%；2020年达到2.43亿，约占总人口的18%。随着人口老龄化、高龄化的加剧，失能、半失能老年人的数量还将持续增长，照料和护理问题日益突出，人民群众的养老服务需求日益增长，加快社会养老服务体系建设已刻不容缓。
加强社会养老服务体系建设，是适应传统养老模式转变、满足人民群众养老服务需求的必由之路。长期以来，我国实行以家庭养老为主的养老模式，但随着计划生育基本国策的实施，以及经济社会的转型，家庭规模日趋小型化，“4-2-1”家庭结构日益普遍，空巢家庭不断增多。家庭规模的缩小和结构变化使其养老功能不断弱化，对专业化养老机构和社区服务的需求与日俱增。
加强社会养老服务体系建设，是解决失能、半失能老年群体养老问题、促进社会和谐稳定的当务之急。目前，我国城乡失能和半失能老年人约3300万，占老年人口总数的19%。由于现代社会竞争激烈和生活节奏加快，中青年一代正面临着工作和生活的双重压力，照护失能、半失能老年人力不从心，迫切需要通过发展社会养老服务来解决。
加强社会养老服务体系建设，是扩大消费和促进就业的有效途径。庞大的老年人群体对照料和护理的需求，有利于养老服务消费市场的形成。据推算，2015年我国老年人护理服务和生活照料的潜在市场规模将超过4500亿元，养老服务就业岗位潜在需求将超过500万个。
在面对挑战的同时，我国社会养老服务体系建设也面临着前所未有的发展机遇。加强社会养老服务体系建设，已越来越成为各级党委政府关心、社会广泛关注、群众迫切期待解决的重大民生问题。同时，随着我国综合国力的不断增强，城乡居民收入的持续增多，公共财政更多地投向民生领域，以及人民群众自我保障能力的提高，社会养老服务体系建设已具备了坚实的社会基础。 （一）内涵。
社会养老服务体系是与经济社会发展水平相适应，以满足老年人养老服务需求、提升老年人生活质量为目标，面向所有老年人，提供生活照料、康复护理、精神慰藉、紧急救援和社会参与等设施、组织、人才和技术要素形成的网络，以及配套的服务标准、运行机制和监管制度。
社会养老服务体系建设应以居家为基础、社区为依托、机构为支撑，着眼于老年人的实际需求，优先保障孤老优抚对象及低收入的高龄、独居、失能等困难老年人的服务需求，兼顾全体老年人改善和提高养老服务条件的要求。
社会养老服务体系建设是应对人口老龄化的一项长期战略任务，是坚持政府主导，鼓励社会参与，不断完善管理制度，丰富服务内容，健全服务标准，满足人民群众日益增长的养老服务需求的持续发展过程。本建设规划仅着眼于构建体系建设的基本框架。
（二）功能定位。
我国的社会养老服务体系主要由居家养老、社区养老和机构养老等三个有机部分组成。
居家养老服务涵盖生活照料、家政服务、康复护理、医疗保健、精神慰藉等，以上门服务为主要形式。对身体状况较好、生活基本能自理的老年人，提供家庭服务、老年食堂、法律服务等服务；对生活不能自理的高龄、独居、失能等老年人提供家务劳动、家庭保健、辅具配置、送饭上门、无障碍改造、紧急呼叫和安全援助等服务。有条件的地方可以探索对居家养老的失能老年人给予专项补贴，鼓励他们配置必要的康复辅具，提高生活自理能力和生活质量。
社区养老服务是居家养老服务的重要支撑，具有社区日间照料和居家养老支持两类功能，主要面向家庭日间暂时无人或者无力照护的社区老年人提供服务。在城市，结合社区服务设施建设，增加养老设施网点，增强社区养老服务能力，打造居家养老服务平台。倡议、引导多种形式的志愿活动及老年人互助服务，动员各类人群参与社区养老服务。在农村，结合城镇化发展和新农村建设，以乡镇敬老院为基础，建设日间照料和短期托养的养老床位，逐步向区域性养老服务中心转变，向留守老年人及其他有需要的老年人提供日间照料、短期托养、配餐等服务；以建制村和较大自然村为基点，依托村民自治和集体经济，积极探索农村互助养老新模式。
机构养老服务以设施建设为重点，通过设施建设，实现其基本养老服务功能。养老服务设施建设重点包括老年养护机构和其他类型的养老机构。老年养护机构主要为失能、半失能的老年人提供专门服务，重点实现以下功能：1.生活照料。设施应符合无障碍建设要求，配置必要的附属功能用房，满足老年人的穿衣、吃饭、如厕、洗澡、室内外活动等日常生活需求。2.康复护理。具备开展康复、护理和应急处置工作的设施条件，并配备相应的康复器材，帮助老年人在一定程度上恢复生理功能或减缓部分生理功能的衰退。3.紧急救援。具备为老年人提供突发性疾病和其他紧急情况的应急处置救援服务能力，使老年人能够得到及时有效的救援。鼓励在老年养护机构中内设医疗机构。符合条件的老年养护机构还应利用自身的资源优势，培训和指导社区养老服务组织和人员，提供居家养老服务，实现示范、辐射、带动作用。其他类型的养老机构根据自身特点，为不同类型的老年人提供集中照料等服务。 （一）指导思想。
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以满足老年人的养老服务需求为目标，从我国基本国情出发，坚持政府主导、政策扶持、多方参与、统筹规划，在“十二五”期间，初步建立起与人口老龄化进程相适应、与经济社会发展水平相协调，以居家为基础、社区为依托、机构为支撑的社会养老服务体系，让老年人安享晚年，共享经济社会发展成果。
（二）基本原则。
1.统筹规划、分级负责。加强社会养老服务体系建设是一项长期的战略任务，各级政府对养老机构和社区养老服务设施的建设和发展统筹考虑、整体规划。中央制定全国总体规划，确定建设目标和主要任务，制定优惠政策，支持重点领域建设；地方制定本地规划，承担主要建设任务，落实优惠政策，推动形成基层网络，保障其可持续发展。
2.政府主导、多方参与。加强政府在制度、规划、筹资、服务、监管等方面的职责，加快社会养老服务设施建设。发挥市场在资源配置中的基础性作用，打破行业界限，开放社会养老服务市场，采取公建民营、民办公助、政府购买服务、补助贴息等多种模式，引导和支持社会力量兴办各类养老服务设施。鼓励城乡自治组织参与社会养老服务。充分发挥专业化社会组织的力量，不断提高社会养老服务水平和效率，促进有序竞争机制的形成，实现合作共赢。
3.因地制宜、突出重点。根据区域内老年人口数量和养老服务发展水平，充分依托现有资源，合理安排社会养老服务体系建设项目。以居家养老服务为导向，以长期照料、护理康复和社区日间照料为重点，分类完善不同养老服务机构和设施的功能，优先解决好需求最迫切的老年群体的养老问题。
4.深化改革、持续发展。按照管办分离、政事政企分开的原则，统筹推进公办养老服务机构改革。区分营利性与非营利性，加强对社会养老服务机构的登记和监管。盘活存量，改进管理。完善养老服务的投入机制、服务规范、建设标准、评价体系，促进信息化建设，加快养老服务专业队伍建设，确保养老机构良性运行和可持续发展。 （一）建设目标。
到2015年，基本形成制度完善、组织健全、规模适度、运营良好、服务优良、监管到位、可持续发展的社会养老服务体系。每千名老年人拥有养老床位数达到30张。居家养老和社区养老服务网络基本健全。
（二）建设任务。
改善居家养老环境，健全居家养老服务支持体系。以社区日间照料中心和专业化养老机构为重点，通过新建、改扩建和购置，提升社会养老服务设施水平。充分考虑经济社会发展水平和人口老龄化发展程度，“十二五”期间，增加日间照料床位和机构养老床位340余万张，实现养老床位总数翻一番；改造30%现有床位，使之达到建设标准。
在居家养老层面，支持有需求的老年人实施家庭无障碍设施改造。扶持居家服务机构发展，进一步开发和完善服务内容和项目，为老年人居家养老提供便利服务。
在城乡社区养老层面，重点建设老年人日间照料中心、托老所、老年人活动中心、互助式养老服务中心等社区养老设施，推进社区综合服务设施增强养老服务功能，使日间照料服务基本覆盖城市社区和半数以上的农村社区。
在机构养老层面，重点推进供养型、养护型、医护型养老设施建设。县级以上城市，至少建有一处以收养失能、半失能老年人为主的老年养护设施。在国家和省级层面，建设若干具有实训功能的养老服务设施。
提高社会养老服务装备水平，鼓励研发养老护理专业设备、辅具，积极推动养老服务专用车配备。
加强养老服务信息化建设，依托现代技术手段，为老年人提供高效便捷的服务，规范行业管理，不断提高养老服务水平。
（三）建设方式。
通过新建、扩建、改建、购置等方式，因地制宜建设养老服务设施。新建小区要统筹规划，将养老服务设施建设纳入公建配套实施方案。鼓励通过整合、置换或转变用途等方式，将闲置的医院、企业、农村集体闲置房屋以及各类公办培训中心、活动中心、疗养院、小旅馆、小招待所等设施资源改造用于养老服务。通过设备和康复辅具产品研发、养老服务专用车配备和信息化建设，全面提升社会养老服务能力。
（四）运行机制。
充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，为各类服务主体营造平等参与、公平竞争的环境，实现社会养老服务可持续发展。
公办养老机构应充分发挥其基础性、保障性作用。按照国家分类推进事业单位改革的总体思路，理顺公办养老机构的运行机制，建立责任制和绩效评价制度，提高服务质量和效率。
鼓励有条件或新建的公办养老机构实行公建民营，通过公开招投标选定各类专业化的机构负责运营。负责运营的机构应坚持公益性质，通过服务收费、慈善捐赠、政府补贴等多种渠道筹集运营费用，确保自身的可持续发展。
加强对非营利性社会办养老机构的培育扶持，采取民办公助等形式，给予相应的建设补贴或运营补贴，支持其发展。鼓励民间资本投资建设专业化的服务设施，开展社会养老服务。
推动社会专业机构以输出管理团队、开展服务指导等方式参与养老服务设施运营，引导养老机构向规模化、专业化、连锁化方向发展。鼓励社会办养老机构收养政府供养对象，共享资源，共担责任。
（五）资金筹措。
社会养老服务体系建设资金需多方筹措，多渠道解决。
要充分发挥市场机制的基础性作用，通过用地保障、信贷支持、补助贴息和政府采购等多种形式，积极引导和鼓励企业、公益慈善组织及其他社会力量加大投入，参与养老服务设施的建设、运行和管理。
地方各级政府要切实履行基本公共服务职能，强化在社会养老服务体系建设中的支出责任，安排财政性专项资金，支持公益性养老服务设施建设。
民政部本级福利彩票公益金及地方各级彩票公益金要增加资金投入，优先保障社会养老服务体系建设。
中央设立专项补助投资，依据各地经济社会发展水平、老龄人口规模等，积极支持地方社会养老服务体系发展，重点用于社区日间照料中心和老年养护机构设施建设。 （一）强化统筹规划，加强组织领导。从构建社会主义和谐社会的战略高度，充分认识加强社会养老服务体系建设的重要意义，增强使命感、责任感和紧迫感，将社会养老服务体系建设摆上各级政府的重要议事日程和目标责任考核范围，纳入经济社会发展规划，切实抓实抓好。各地要建立由民政、发展改革、老龄部门牵头，相关部门参与的工作机制，加强组织领导，加强协调沟通，加强对规划实施的督促检查，确保规划目标的如期实现。鼓励社会各界对规划实施进行监督。
(二）加大资金投入，建立长效机制。对公办养老机构保障所需经费，应列入财政预算并建立动态保障机制。采取公建民营、委托管理、购买服务等多种方式，支持社会组织兴办或者运营的公益性养老机构。鼓励和引导金融机构在风险可控和商业可持续的前提下，创新金融产品和服务方式，改进和完善对社会养老服务产业的金融服务，增加对养老服务企业及其建设项目的信贷投入。积极探索拓展社会养老服务产业市场化融资渠道。积极探索采取直接补助或贴息的方式，支持民间资本投资建设专业化的养老服务设施。
（三）加强制度建设，确保规范运营。建立、健全相关法律法规，建立养老服务准入、退出、监管制度，加大执法力度，规范养老服务市场行为。制定和完善居家养老、社区养老服务和机构养老服务的相关标准，建立相应的认证体系，大力推动养老服务标准化，促进养老服务示范活动深入开展。建立养老机构等级评定制度。建立老年人入院评估、养老服务需求评估等评估制度。
（四）完善扶持政策，推动健康发展。各级政府应将社会养老服务设施建设纳入城乡建设规划和土地利用规划，合理安排，科学布局，保障土地供应。符合条件的，按照土地划拨目录依法划拨。研究制定财政补助、社会保险、医疗等相关扶持政策，贯彻落实好有关税收以及用水、用电、用气等优惠政策。有条件的地方，可以探索实施老年护理补贴、护理保险，增强老年人对护理照料的支付能力。支持建立老年人意外伤害保险制度，构建养老服务行业风险合理分担机制。建立科学合理的价格形成机制，规范服务收费项目和标准。
（五）加快人才培养，提升服务质量。加强养老服务职业教育培训，有计划地在高等院校和中等职业学校增设养老服务相关专业和课程，开辟养老服务培训基地，加快培养老年医学、护理、营养和心理等方面的专业人才，提高养老服务从业人员的职业道德、业务技能和服务水平。如养老机构具有医疗资质，可以纳入护理类专业实习基地范围，鼓励大专院校学生到各类养老机构实习。加强养老服务专业培训教材开发，强化师资队伍建设。推行养老护理员职业资格考试认证制度，五年内全面实现持证上岗。完善培训政策和方法，加强养老护理员职业技能培训。探索建立在养老服务中引入专业社会工作人才的机制，推动养老机构开发社工岗位。开展社会工作的学历教育和资格认证。支持养老机构吸纳就业困难群体就业。加快培育从事养老服务的志愿者队伍，实行志愿者注册制度，形成专业人员引领志愿者的联动工作机制。
（六）运用现代科技成果，提高服务管理水平。以社区居家老年人服务需求为导向，以社区日间照料中心为依托，按照统筹规划、实用高效的原则，采取便民信息网、热线电话、爱心门铃、健康档案、服务手册、社区呼叫系统、有线电视网络等多种形式，构建社区养老服务信息网络和服务平台，发挥社区综合性信息网络平台的作用，为社区居家老年人提供便捷高效的服务。在养老机构中，推广建立老年人基本信息电子档案，通过网上办公实现对养老机构的日常管理，建成以网络为支撑的机构信息平台，实现居家、社区与机构养老服务的有效衔接，提高服务效率和管理水平。加强老年康复辅具产品研发。
各地可根据本规划，结合实际，制定本地区的社会养老服务体系建设规划。

⑸ HR高级总监集团公司人力资源管理体系优化方案(PPT32张)

需要专业实用型人力资源管理系统参考图

⑹ 如何进行人力资源体系建设

企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：

第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。

企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。

第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。

第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。

（三）优化岗位管理体系

尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。

若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：

第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。

第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。

第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。

还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。

（四）建立绩效管理体系

我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。

⑺ 如何实现自助式人力资源管理服务体系

企业如何建立起一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。我认为一套好的人力资源管理体系，应该分为四个步骤，依次地建立与实施。这四个步骤的工作，主要是放在相关制度的制定、培训、试施行与全面实施上。
第一步打好人力资源管理的行政基础
企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到"人尽其才"、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。
一、人事管理制度
1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程序及审批权限等。
2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。
二、招聘选拔制度
1、招聘制度：包括招聘考核项目设定（此处只确定"面试"、"笔试"等项目名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的"职务说明书"关系密切，因为"职务说明书"中的"素质要求"一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。
2、内部选拔及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。因此，建立和完善一套内部选拔及晋升管理制度相当重要。
由于人力资源管理引入的时间很短，目前国内大部分企业的人力资源管理都停留在这个基础上。大部分的人力资源经理或总监立足于解决具体人事问题的角度，做着基础层次的工作。企业在初创阶段，或在小规模阶段，也许这些基础就能满足企业发展的需要。但是，如果企业已有一定规模，人力资源管理者则必须考虑将其工作深入到另外几个层次中。
第二步搭建起一个组织管理的平台
在基础工作做好之后，人力资源管理者的着眼点应放在――以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果。此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是组织规划。比如业务部门应设置什么职位，由什么人担当，要达到怎样的效果。这些工作要求人力资源经理要对业务有相当了解；公司管理者也必须认同人力优化和开发的重要性并参与其中。在这个平台的建设过程中，人力资源管理者参与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。
这一步骤中需要做的工作有如下一些：
一、组织结构的构建：包括公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理权限表等。这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。
二、职位体系的建立：包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称为职位说明书。职位说明书在人力资源管理中的作用非常地大：它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。
第三步建立起人力资源开发体系
人力资源管理需要有基础、有组织、有系统。因而必须搭建起行政与组织平台。但以上工作只能达到"保和平"的目的，如果想"建家园"，还必须建立起一套人力资源开发体系。正如我们前面所提到的，人力资源必须开发出来，才能创造价值。企业现有人力资源往往可分为三大部分：未发育的人力资源（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；未利用的人力资源（学非所用，用非所长的人）；已开发的人力资源（正在发挥作用的人），一个合格的人力资源管理者要能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前两种层次向最后一种的转化。
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容传递给公司管理者与员工。
这一体系主要包括如下部分：
一、培训开发体系：一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到"因材施教，有针对性地培养"这个层次，培养骨干员工，建立起"干部人才库"，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。
这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容可以做得非常详尽，按员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。
此处需要强调的是：我们需要培养的、可以培养的，并不只是员工的技能，还包括员工的好品格。好品格，是一个人无论在任何场合都按最高要求的行为标准做正确事情的内在动机。好品格只能源于人的内心深处。所以，许多人认为，好品格只能是天生的。其实不然，好品格完全有可能在培训中实现。优秀的人力资源培训计划，应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进行正面的强化。
二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀的企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地"奖勤罚懒"，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。

⑻ 《北京市养老服务人才培养培训实施办法》的具体规定如何

据北京市财政局官方微信号“北京财政”23日消息，北京市民政局、北京市财政局近日联合印发《办法》，进一步加强引导入职从业、健全培训体系等方面的制度设计，促进人才质量稳步提升。

《办法》设立应届毕业生入职奖励，提出按照本科及以上6万元、专科(高职)5万元、中职4万元的标准，分三年发放入职奖励，鼓励引导高素质人才到养老服务行业入职从业。

此外，给予养老护理岗位奖励津贴。《办法》称，结合养老护理员职业技能等级，分500元至1500元五个标准，直接将津贴发放给养老护理员本人，吸引和留住更多养老护理人才，补齐北京市养老护理员短板。

健全培训体系方面，《办法》提到，分类、分级组织开展养老服务人才能力提升培训，培训时间不少于40学时，考试合格的按照每人1500元给予培训机构补贴。

同时，加快推动区级人才培训基地建设，夯实养老服务人才队伍建设基础。北京市养老护理岗位奖励津贴9000多人将直接受益；每年培训不少于1万名养老护理员、500名机构负责人、500名老年社会工作者。

(8)养老服务人力资源培训体系建设方案扩展阅读：

此前报道

2020年7月13日，北京市民政局牵头起草了《北京市养老服务人才培养培训实施办法(征求意见稿)》，其中提到，养老服务人才是指在北京市各类养老服务机构从事养老服务的养老护理人员、专业技术人员、养老管理人员，以及家庭照护人员、老年人能力综合评估机构的评估人员。

上述征求意见稿第五条表示，国家统招北京生源或北京地区普通高等院校、中高等职业学校的应届毕业生和毕业一年以内的往届毕业生，进入北京市养老服务机构专职从事养老服务工作的，从入职满一年后分三年发放一次性入职奖励，标准为本科及以上6万元、专科(高职)5万元、中职4万元，每年按照补贴标准的30%、30%、40%的比例由区民政局发放。

⑼ 人力资源基础体系建设包括哪些内容

人力资源开发决策：是企业在企业经营战略决策的基础上，根据企业经营环境特别是人力资源环境的现状及其变动趋势，制定、评价、选择企业人力资源开发方案的过程或职能。
一、人力资源开发决策的含义
现代企业人力资源开发，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等方式对企业内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展对人力资源需要，保证企业目标实现与成员发展的最大化的一项企业经营活动。
人力资源开发决策是企业在企业经营战略决策的基础上，根据企业经营环境特别是人力资源市场环境的现状及其变动趋势，制定、评价、选择企业人力资源开发决策方案的过程或职能。
烽火猎聘资深顾问认为人力资源开发决策的内容主要有：第一，企业要对劳动力的数量计划，包括雇工人数、解雇行为、雇工费用和工资水平等作出决策，以保持企业正常生产经营活动的需要。第二，要进行人员培训的决策，以从质量上提高企业员工的素质，提高劳动生产率。
二、人力资源供给分析
人力资源供给的来源主要包括两部分：一是组织外部的人力资源供给来源；二是组织内部的人力资源供给来源。
1．组织外部的人力资源供给来源
组织外部的人力资源供给来源，实际上是社会供给来源，既包括一个国家的宏观的人力资源供给来源，也包括一个地区范围内的中观的人力资源供给来源。
2．组织内部的人力资源供给来源
组织内部的人力资源供给来源，是指组织对现有人力资源的有效使用和开发，主要包括对现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员配置、考核晋升、人员流动以及培训开发等方面。在一个企业中，任何员工都会受到两种力量的作用：一是受到企业外部各种吸引力所产生的“拉力”作用；另一种是受到企业内部各种因素所形成的“推力”作用。
对人力资源供给来源的分析不仅要分析当前的情况，更重要的是要分析未来的变化情况，以便作出正确的决策。
三、人力资源的需求分析
人力资源的需求包括总量需求和个量需求。所谓总量需求是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，包括数量、质量和结构等方面的需求量。所谓个量需求，则是指某一组织在某一阶段或时限内对人力资源的需求量，同样包括数量、质量和结构等方面。
对一个企业来说，人力资源需求的确定一般应用“边际生产率理论”进行确定。边际生产率理论认为，企业对劳动力的需求不只是由工厂生产产品的需要所决定，还要根据对增加劳动力所花费的成本和其所能增加的收入进行比较后才能确定。这说明，只要劳动力的边际收入大于劳动力的边际成本，企业就会增加劳动力，因为增加的劳动力所带来的利润大于为其所支付的成本。
人力资源需求影响因素主要有：经济发展水平、产业结构、技术水平、国家对人力资源需求的总体发展规划。