❶ 如何进行培训效果评估
企业花了大量经费搞培训
一、培训需求分析
培训需求分析是影响培训效果的首要因素，是培训工作的指导方向，如出现偏差，会直接影响培训效果，严重的还会导致满盘皆输。因此，培训结束后，再次确认培训需求分析是非常有必要的。不管做什么事情，都要找到事物的源头，这样才能找到解决问题的根本性方法。曾遇到一些人力资源管理从业者，认为自己学好了六大模块就能做好人力资源工作，其实这是大错特错，我认为应该用哲学思考管理，用心理学解读人性，才能系统性做好企业人力资源工作，因为哲学和心理学是人力资源管理的源头，也是企业管理的源头。
二、培训准备工作
在进行培训之前，企业有没有进行必要的宣导造势，有没有告诉员工培训会给企业及个人带来什么好处，有没有告诉员工培训内容是什么。其实，学员对培训的反应在企业传达培训指令的时候就已经表现出来了，如学员对培训的内容、讲师、培训思路的看法，但由于培训是企业的制度性规定，他们往往不会表达自己真实的想法。其实学员对培训的真正反应起源于准备阶段，因此，对培训的准备阶段必须进行评估。
三、现场学习
在课程过程中，学员有没有按照企业引导的方向参加学习，对课程内容是否感兴趣；讲师授课水平怎样；学员有哪些心得和感悟；学员学到了哪些知识等，这都需要培训部门组织进行评价。如：课程结束时，填写评估表；培训开始时，让学员谈谈他们希望学到什么，培训结束时，让他们回顾自己最初设定的学习目标，并讨论学到了什么；每讲完一个内容进行小测验，确保学员掌握该内容；让学员回顾学习结果，让学员证明自己的学习成果；培训结束后，撰写心得体会，写出哪些知识对工作有用，哪些知识对工作没用，并制订行到改进计划；比较员工培训前后的表现等等。
四、行为
观念决定思维，思维决定行为，行为决定习惯，行为指人在观念、思维等因素的引导下产生的一种外部表现活动。我一直强调思维应成为培训的核心，一堂培训课不是讲师讲了多少内容，也不是为了让学员过度高兴，而是学员通过一堂培训课受到了哪些启发，他打算如何运用到工作中去及改进自己的工作，而讲师的根本性任务是和学员进行互动、探讨，让学员形成自己的思维，这样才有可能从根本上让学员形成自己的思维，从而改变自己的行为。因此，对学员行为的评价必须懂得心理学，尤其是行为心理学，否则难以从行为上对培训效果进行评价。
五、培训效果
培训效果是培训效果评估的结果阶段，需要根据培训跟进计划收集报表、数据、工作计划、学员心得体会等，进行分类、汇总、分析，如培训合格率、绩效提升率、自主改善率等，然后撰写评估报告报领导层审批。
培训效果的评估的主体是人，而人是有思想的，而思想具有一定的多样性、复杂性、预见性，因此培训效果评价无疑是一件很难的工作。人的改变首先从观念开始，有什么样的观念，就有什么样的思维，有什么样的思维就有什么样的行为，有什么样的行为就有什么样的习惯。因此企业应从以上五个方面进行系统性思考，结合企业的实际状况，建立培训效果评估流程，不断完善培训开发管理体系，才能从根本上提升培训效果。
❷ 培训学校绩效考核内容
一.一套完整的绩效考核体系至少应包含以下几个方面的内容：
1. 岗位分析；
2. 绩效考核方案设计；
3. 绩效考核方案试运行（需要强调的一点是一定要进行考核结果反馈，这一点很重要）；
4. 运行一段时间之后，有必要进行一次员工满意度调查，以了解员工对此绩效考核方案的意见；
5. 待满意度调查分析之后，适当的对绩效考核方案进行修改，再正式发布实施。
二.例如对员工考评的主要内容包括：
1．业绩考评。
业绩考评就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价。人们普遍认为，成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。对一个企业的经营者来说，希望每一个职工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，而通过考评可以掌握职工对企业贡献的大小、价值的大小。因此，对组织而言，业绩就是任务的数量、质量及效率方面的具体体现。
2．能力考评。
能力指一个人从事某项工作所需要的基本技能与素质。对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。考绩充其量只能回答员工在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合于他。能力考评则是考评职工在职务工作中发挥出来的能力，诸如某职工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小、是强是弱等等，做出评定。
3．态度考评。
工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，它指的是员工勤奋敬业的精神，主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等等。目前许多单位通用的德、能、勤、绩四项考评要素的划分中，对于勤的考评，这种理解过于简单，出勤率高是勤的一种表现，但并非内在的东西，一般来说，能力越强，成绩越好，可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业、于得很不错。两种不同的工作态度就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考评，企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工存在的。因此，在人员考评中应重点考评员工的敬业精神，将形式的、表面的考勤与实质的、内在的考勤结合起来。
人员考评，即对组织成员的考核与评价，是人员配备工作的一项重要内容，也是整个组织管理体系中的一个重要组成部分。任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实做好人员的考评工作。
❸ 培训结束后怎样进行效果评估
建议参照柯式四层抄级评估模型：1、反应层评估：做需求调查问卷，时间在课堂中完成；2、学习层评估：根据学员的学习培训情况，进行考核,可采取试题或论文的形式，时间在课堂结束后一周进行；3、行为层评估：在需求调查的时候，确定该课程完成后，学员在行为层会有什么改善，制定行动跟踪计划，在学员完成课程学习的三个月后进行；4、效益层评估，根据行为改善层的结果，结合企业内部培训的间接效益，如员工满意度提升、离职率降低等每半年做一次评估。
❹ 入党积极分子考核后有一张“党校学员学习培训情况考核表”。不过我没有…大学里要用……求大神帮帮忙，这
空白表格倒是可以到学生会（团委）组织部去领一张（反正他们每年都会印一大堆），但是表格是要盖章的，盖章单位必须和你入党培训结业证上的单位一致。
你应该有一个培训结业证吧，不然恐怕就真得重新培训了，除非你能在组织部小仓库里找到你入党培训结业考试的试卷作为最后的凭证。
❺ 没有在计划内的培训如何考核
企业开展培训活动就意味着投入了人力、物力等资源，无论是计划内的还是计划外的培训都要进行考核。
培训的考核主要通过学员反应、学习收获、行为表现及绩效结果四个方面。
1、学员反应
学员反应主要包括学员对培训活动和讲师的感受和看法、对培训过程的积极程度，这主要包括学员对培训内容、方式、讲师、环境、管理等方面的感受和看法。
企业可从培训的有用性（课程目标是否明确、内容是否有用）、活动及材料、讲师水平、管理问题、设施和环境几个角度入手，在培训结束后即刻进行测试评估。
2、学习收获
学习收获主要是依据培训课程的教学目标，评价学员对培训内容的掌握程度。评估的目标主要包括学员是否掌握概念、技能等相关培训内容和学员是否熟悉学到的知识、技能，并知道工作中应掌握的技能标准。
3、行为表现
行为表现主要对学员接受培训后的工作行为表现进行评估，以确定学员是否有效、持续地将培训中学到的知识、技能等运用到工作中，从而确定培训是否真正对学员的工作起到了推动作用。
4、绩效结果
绩效结果是在行为表现评估的基础上，对培训后学员行为对企业绩效影响的衡量，即评估企业绩效是否得到了改善。
❻ 求问如何建立培训考核指标
0推荐据一项调查分析显示，影响培训效果的主要因素有以下五个：培训环境、受训意愿、培训前的准备、教师水平以及学习气氛（见图），这些因素囊括了培训工作前后的各项内容，对培训效果有决定性的影响。培训考核指标的设计就是在结合培训工作流程的基础上，综合这几个方面展开。受训意愿培训环境教师水平学习气氛培训前的准备培训效果
一、培训环境培训环境，简单地讲就是指培训工作的硬件和软件配置，包括教学设备、教室的设置与布局以及教室的自然环境等等。培训环境这个因素相对于影响培训效果的其他因素而言，是一种“固定”因素，一旦形成就不太容易改变或者改变的成本较高。因而，这个指标更适宜企业考察长期培训效果时使用。虽然培训环境对培训效果非常重要，但是考虑到企业集团中的大多数子公司的培训环境不会有太大的差别，而且还可能集中办公，培训设施可以“共享”使用或相互借用，因而，培训环境这个因素在企业集团的月度培训考核体系中暂不考虑。但考察企业长期培训的效果，培训环境依然是一个非常重要的因素。二、受训意愿受训意愿是指在培训工作中，受训人必须要有接受本次培训的意愿。强制安排的培训将很难达到理想的培训效果。对于培训意愿的考核可能从以下三个层次进行：（一）培训需求分析，考核切入点：培训需求调查率培训需求调查率指对本单位员工定期进行培训需求调查，接受调查人数占总人数的比率。需求调查一般要求见证性资料齐全（如培训需求调查表、问卷调查、面谈沟通的记录等），以备考核。在实际操作中，培训需求调查率一般要求达到一定的比例。对于培训体系较为健全的单位，需求调查对象可以以部门为单位进行，但调查率必须达到100%。应该注意的是，在培训需求调查中往往会出现个人培训需求与企业的培训规划不一致，甚至是相背离的现象。所以，培训需求调查应该面对两个群体，一方面是企业员工，以调查他们个人的想法和培训计划，乃至个人的职业生涯设计；另一方面还要从企业的业务角度出发，通过对部门主管的调查，确定企业发展规划框架下的培训需求。只有综合这两方面的需求，才能平衡个人与企业在培训规划上的利益，做出合理的安排，片面地考虑一方面的利益，不会达到应有的效果。（二）培训课题开发，考核切入点：课题开发数量培训课题开发，指通过培训需求调查、现场跟踪写实的记录等方式，总结员工在工作中的薄弱环节，从而找出培训切入点，并通过策划进而组织实施的培训课题。一般而言，完整的培训课题包括：学员需求工工作中的薄弱环节、培训内容、时间、地点、培训对象、教师、培训方式、考查方式、每个培训时间段的培训内容及案例等等，开发培训课题是一项长期的工作，需要人力资源部的认真观察和分析，因此，在短期考核中可以适当降低标准，各企业可以结合自己的实际情况制定相应的考核办法。针对“开发培训课题”一项进行的考核，目的只在于督促下属企业或单位能够积极地从工作中寻找 差距，因此，对于发现具有很大共性的培训需求，适合跨单位或在全集团公司范围进行的培训课题，并提交总公司人力资源部组织实施的，在考核中应该给予鼓励。（三）培训计划，考核切入点：培训计划的及时、完整、准确培训计划一般要求清晰、明确、完整，其基本要素应包括：培训需求分析、培训内容、培训对象、培训教师、培训方式、考核方式以及时间地点安排、初步预算等内容。该项考核内容主要检查的是各单位培训工作能否有计划、有步骤地开展。虽然好的培训计划并不代表一定有好的培训效果，但是没有计划的培训一定不会有好的效果。培训计划只是各单位在一定时间内对培训的安排，不表示一定要完全按照这个计划衽，但是培训计划与培训实施之间的差距也不能太大，要防止为了敷衍工作而随意制定计划的现象。三、培训前的准备和教师水平认证培训前的准备对培训效果的影响非常大，充分的准备可以更有产的达到培训的目的，因而也不能忽视在这方面的考核。考核的主要内容有以下两个方面：（一）培训资料，考核切入点：培训教材培训教材是指培训时供员工使用的教材或教案或培训教学大纲，可以是纸介或电子版的。要求每次培训有必要的教材，一方面可以使受训者提前了解培训的内容或体系，另一方面也是为了满足他们后续学习的需要。（二）教师资格，考核切入点：资格认证严格地讲，教师水平的认证应该属于培训前的准备，考虑到这个因素在培训工作中的地位十分突出，故而将其单独列出。教师资格认证指对培训人的培训能力和培训知识结构的审查。企业集团可以根据企业的实际情况考虑建立一套“教师资格认证方案”，对试图在本企业内部进行培训的教师的职称、职位、工作年限、专业等等做出明确的规定，使得资格认证有章可循。建议有条件的企业建立“培训教师一览表”，进行备案管理，并对有资格的教师颁发任课证书。在培训教师选拔方面，除了面向各类高等院校之外，还要注意充分利用企业现有的人力资源，不要将目光仅仅放在企业之外。其实能弄虚作假正结合企业实际来进行培训的教师还是那些来自于本企业的高素质人才，尽管在理论性上可能有所欠缺，但实用性更佳，更能切中问题的要害。最后强调一点，尽管培训前的准备工作十分重要，但是针对它的考核应该有一定的灵活性，在一定程度上可以视培训的实际情况而定，对于某些现场即时培训或者启发讨论式的培训，因为对时间的要求比较紧迫，可以适当降低标准，甚至不考核这一方面。四、培训的实施培训的初稿过程在培训考核中其实只是一种监控，只要培训需求分析和准备工作能够做好，培训的实施只是顺理成章的一步，但是这一步包含的内容却是整个培训工作中的实质环节。对培训实施过程的考核可以从以下三个方面进行：（一）培训人次，考核切入点：人均受训次数人均受训次数是指员工接受培训的总人次数与员工总人数的比，具体可以包括两项内容：1、月平均培训人次，即各单位当月接受培训的平均人次；2、逐月累计平均培训人次。（二）培训时间，考核切入点：人均受训时间人均受训时间是指员工接受培训的总时数与员工总人数的比，具体也可以包括两项内容：1、月平均受训时间，即各单位每人当月接爱培训时间；2、逐月累计平均爱训时间（如：8小时）（三）培训普及程度，考核切入点：培训普及率培训普及率是指接受培训的员工人数占员工总人数的比率。企业可以根据自己的经营特点，以月或季度为单位进行量化考核，规定培训普及率不低于某一个标准。以上对培训人次、时间、普及率的考核必须要综合使用，这是为了保证培训工作在时间、空间、群体上的平衡，这种平衡对于企业培训工作的稳定以及企业的长远发展是至关重要的。任何一方面的失衡，都有可能影响培训效果，甚至影响员工队伍的稳定。五、学习气氛与培训效果学习气氛相对于影响培训效果的其他因素而言，它是一个“软条件”，是培训中最无法量化考核的因素，但是它对培训效果的影响却远超过其他因素。一个不好的学习气氛几乎可以否定此前为培训所须知的所有工作，因此，尽管考核有难度，但仍必须给予它充分的关注。在实际操作中，可以考虑借助于考核培训的其他内容来观察各单位的培训气氛。我们认为可以从下几个方面进行替代：（一）培训结果检查，考核切入点：培训后续调查和工作检查培训后续调查是指培训结束后，培训组织者就该次培训的效果或者认同性在受训者之间进行抽样调查，其中，受调查者占整个受训总人数的比率即为培训后续调查率。这个指标在实际应用中应该掌握“适中”的原则，调查率太高可能会浪费时间和精力，太低又不能反映本次培训的实际情况。工作检查是要求培训内容能应用到实际工作中，并取得一定的效果，如各种生产指标或考核的进步等等。这个内容其实不需要人力资源部花费太多的精力去完成，借用生产部门或财务部门的一些统计指标就可以说明问题。培训结果检查其实是对培训效果 的一种跟踪，通过这种跟踪，不仅能检验各单位的学习气氛，还能够为今后的培训提供有价值的借鉴。（二）培训案例提报，考核切入点：案例提报数量培训案例是指在培训工作中发现并总结的成功（或者是失败的）的工作经历或方法等，对今后的工作具有教育启发（或者警示）的意义。培训案例一般要求具有一定的代表性和鲜明的主题，特别是来自来单位的案例，更能反映出在本企业的企业文化下的一些生产经营现状，相对于那些来自国外跨国公司的案例而言，尽管不够经典，但对本企业的员工却更具有教育意义和说服力。总结自己的案例应该是培训工作中的一个重要的内容。但是总结案例并不是一朝一夕的事情，除了要求一个良好的学习气氛之外，还需要对工作过程的仔细观察和认真总结，因此，尽管可以作为考察学习气氛的替代指标之一，但不适于作为短期考核指标。考核中，对于能够提报培训案例的单位，特别是能提报对全集团具有启发意义 案例的单位，应予以鼓励。六、其他事项（一）培训记录，考核切入点：培训过程记录的详细度和准确度为了使培训工作考核，企业集团应该按照统一的格式要求各单位对培训的全过程进行记录。虽然记录只是培训工作的后续，对培训效果几乎没有什么影响，但是培训作为一项对企业有重要影响的系统性的工作，清晰、完整的记载并建立相应的记录管理体系是这项工作应有的内容。培训记录的内容至少应该包括以下几个方面：1、培训签到记录，记录到达现场接受培训的人员名单。2、培训纪要，对培训整个过种的记录，包括培训的目的、时间、地点、培训人、受训人、内容、方式以及培训效果和培训的信息反馈等内容。3、培训档案，以个人为单位建立档案，记录该员工所参加的所有培训。这个档案可以作为企业人事调动的参考。4、培训台帐，记录所有本单位发生的培训。台帐记录要以部门为单位，全面反映本部门的内部培训、外培训培训以及员工的脱产培训。培训台帐可以综合反映一个部门实际的培训状况，在结合该部门培训计划的基础上，可以作为评价部门阶段性培训工作的主要依据。（二）考核办法有了考核指标，还必须要有一套稳定的考核办法，以增加政策的稳定性。这就要把各项指标汇总成一个“培训工作检查考核操作平台”，其中把各类指标综合起来，按照百分制进行量化，增强了考核的可操作性。培训工作考核可以每月进行一次，按照“操作平台”中的标准进行考评，并按成绩排名。对培训工作不重视、不能完成培训职能、连续排名居后的单位可以给予一定的处罚。对于在当期平介过程中发现的与上期类似的重复问题，扣罚分可以在原来的标准的基础上双倍兑现，以督促各单位及时进行改进。（三）关于考核者虽然有了合理的基准，但考核的有效性还需要合格的考核者作保障。考核者要合适，并且应该要有至少两个以上的考核者共同执行，因此有必要对考核者进行训练。考核要限于考核本期的培训事实，应该保证实绩与实证的客观性。考核者如果不能按照基准考核，而是加入了自己的意志进行评判，就会发生考核误差，如以偏概全、中间化倾向、宽大化倾向等等。这些问题在考核中是应当着力避免的。摘自：中国人力资源开发2002年11期
❼ 培训后学员的表现情况怎么样写
个人认知：
我是一名培训师，也经常会碰到训后出具学员表现报告的需求。个人总结如下：
1、建立观察维度和考评梯度
2、做好现场观察
3、培训现场设置激励环节
建立观察维度和考评梯度
从学员自身状态、个人态度、能力、影响力等层面建立表格（您也可以根据自身情况采取其他维度，因为并不是所有场次培训考评需求都是不变的）
选取号考核维度之后，进行分段（区间打分），比如0-3分是什么梯队，4-6分是什么梯队等，最高分10分。
按照这个思路设置一个观察考核表。
现场记录
现场记录一般来讲需要多人配合，但很多时候我们不具备这样的条件。这个时候，需要“抓重点、找典型”
课堂上总会有问答、讨论等环节，这些环节是必须抓住的，巡视全场。观察记录学员的真实表现。这些素材会让你课后写报告轻松很多。
培训现场设置激励环节
这是对现场记录的补充手段。也是激发学习氛围的有效手段。同时也是对学员考评考核的有效补充手段。
基本框架就是这样了，课后对照素材和考核表，学员表现报告不是一件很难的事情。用心是关键。
❽ 培训考核方式有哪些
1、培训评估：企业组织在人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估法，检查和 评定培训效果的环节。
2、抽样评估法：即抽样调查，依据评估的项目，对若干局部或个体培训教学活动效果进行剖析。
3、调查评估法：评估主体深入到培训实践中，面向参加培训的领导、管理者、导师、学员作调查，或查阅培 训机构的有关总结、报告，听取管理部门及群众的反映，以取得可作为评估的资料、证据。
4、定量评估法：对培训作用的轻与重、影响程度的深与浅、范围的大与小以及评估对象的认识和行为表现的 程度等各种量的关系进行收集、整理和分析，最后做结论的评价方法。
5、定性评估法：定性评估法是通过对培训活动以及受训人员的表现进行分析与综合，剖析其失误的根源，查 找问题、分析原因，总结成功的经验，最后做出结论性评价的方法。
6、单项评估法：侧重或集中某一方面对评估对象进行分析、判定。如对某一学员的学科成绩、思想道德品质 和某方面能力的评估。
7、动态评估法：动态评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估，既看原有基础，又看 目前状况，更要看发展的潜力和趋势，也就是从发展的趋势上，从长远的意义上，来评估其效果。 测验评估法：以口试或笔试的形式进行考试、考核，结果评定分数，实践中对学员的学习效果评估经常采 用这一方法。
❾ 培训效果评估的方法有几种
培训效果第一级 - 满意度（Satisfaction），即学员在课程结束时对于课程整体设计和教授方式的满意情况。这仅仅是一个微小的开始环节，通过调查问卷就可以解决。而阻碍其公正性的因素很多：第一点，对于广大国内的学员来讲，大家通常趋向于满意。第二点，在过分追求授课满意度的前提下，有些课程设计会过分着重于课程本身的趣味性，学员感觉课程本身传授的十分完美，但是在实用上并不强；
培训效果第二级 - 学习度（Learning），即学员是否真地掌握到传授的内容，这种方式比较直接，一般考试，面试和课程案例研究就可以完全测评出学员的知识掌握情况。但是对于试卷和案例分析的评分机制和标准的设计师要求具有一定的科学性，同时评审人员必须是了解此相关话题的专家。另注，由于企业培训与大学教育不同，学员很难针对于没有实际业务价值的案例进行演练，这就需要或者是高管团队强调本次学习的重要性或者在案例设计时兼顾必要的关联性。
培训效果第三级 - 应用度（Adoption），即学员多大程度地将所学的知识应用到工作实践中了。这项工作需要员工的直线经理对于课程本身的结构和内容有清晰地了解，以及能够知晓员工的确应用了培训所传授的内容。结构化的问卷或是面对面的访谈能够帮助直线经理滤清思路对员工的知识应用做出评估。另外，定期的心得体会分享和经验交流也能够帮助培训部门了解员工的技能应用程度。值得注意的是，在这个环节中实际上有必要重新审视学员对于知识的理解，纠正偏差、校准方向、消除误解。
培训效果第四级 - 绩效改善度（Performance），即学员多大程度的通过自己的知识运用提高了自身和组织的绩效，一般可以应用绩效考核指标体系来回顾在培训前后员工的绩效变化程度。个人认为可以纳入公司正常的绩效考核程序。但也不可忽视的问题在于由于员工的工作内容较多，能力要求比较繁杂，内外部环境和资源的变化，以及员工的自主学习，员工在一段时期内的绩效提高并不一定是由于培训而直接产生的，个人认为在这中间植入统计学的分析方法是很有一定的必要性的，如相关性分析和线性回归的方法，能够帮助我们找到培训与绩效提升的相关性
❿ 如何制订教育培训机构的绩效考核方案
5 我是高三考生，有一个问5 我是高三考生，有一个问