培训课程开发方案

① 培训课程开发都包括哪些步骤

行业通用步骤：
1、选题--你想解决什么问题
2、调研
3、素材准备
4、资料分析
5、课程内大纲制作容--核心
6、课程内容编写--关键
7、补充素材
8、PPT制作

我自己的步骤：
1、编写课程研发时间进度表（什么时候完成思路，什么时候完成大纲，什么时候完成素材的搜集及准备，什么时候完成内容编写，什么时候完成课件制作）--这是第一步，而且自认为很实用
2、思路---核心（课程的亮点在哪里？需要包含哪些内容，天马行空想到啥就写下来）
3、大纲---关键（对思路进行粗加工，进行分类整理，同时补充）
4、素材
5、内容编写
6、PPT课件制作
课程基本上是一气呵成，不拖泥带水，这样可以确保高效完成，而不是东整整，西弄弄。这是自己开发70多门课程的一点感悟，不一定适合，但可以作为借鉴。

② 培训课程体系设计方案与模板的目录

第1部分来 管理类课程体系源设计
第1章 通用管理技能课程体系设计
1.1 沟通类培训课程体系设计
1.1.1 沟通类课程要解决的问题
1.1.2 沟通类课程所涉及的维度
1.1.3 不同沟通课程的内容体系
1.1.4 沟通类课程体系设计方案
1.2 执行类培训课程体系设计
1.2.1 执行类课程要解决的问题
1.2.2 执行类课程所涉及的维度
1.2.3 不同执行课程的内容体系
1.2.4 执行类课程体系设计方案
1.3 团队建设类培训课程体系设计
1.3.1 团队建设类课程要解决的问题
1.3.2 团队建设类课程所涉及的维度

③ 给一些企业培训体系搭建的方案或建议。

在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。2．如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。希望上述回答对您有所帮助！

④ 培训课程体系设计方案与模板的内容简介

本书适合各类企业人力资源部、培训部、企业大学等部门的工作人员使用，还可供行政机关以及其他组织中的中高层管理人员阅读使用，也适合相关培训师、咨询师以及高校教师等阅读使用。

⑤ 如何撰写学校课程开发方案

校本课程的开发与设计要注意：
一、校本课程开发的程度和程序
孩子们在学校当中获得什么样的课程经验，这是国家、地方和学校共同努力的结果，学校在其中更是担负着直接的责任。
在实施新方案以后，试完全抱着“执行”的态度是很难行得通的。
学校必须参与到课程开发工作中来。
但是改革应当是一个积极稳妥的过程，不同的学校在课程开发方面达到的程度可能不同，应该允许这种差异的存在。
这种差异一方面表现在开发的“范围”上。
学校在进行课程开发时，可能只涉及“部分课程”，也可能涉及学校的“全部课程”。
其中的尺度应由学校根据自身特点和发展需要而定。
即使是对全部课程进行开发，也可以在开发的深度上有所侧重，在课程的选择上有一个先后、主次等顺序上的安排。
另一方面也表现在开发的“行为”上。
学校在进行课程开发时，可以采用选择、改编、补充、拓展、新编、整合等不同的行为方式。
“选择”，就是采用拿来的方式引进某一门课程或科目、活动；
“改编”，就是对原有的或拿来的课程做一些调整，以使它更加符合本校、本班学生的特点；
“补充”，就是在保持某一课程基本目标不变的情况下，增加一些相关内容或资源，以更好地实现原定目标；
“拓展”，就是对原有或拿来的课程的目标和内容体系进行提升；
“新编”，就是对某一门课程或活动进行完全的开发；
“整合”，就是在不同的课程、科目、活动之间形成关联，增强学校课程的整体逻辑性。
这些不同的开发行为之间存在着程度上的差异，但不一定存在水平和效果上的差异。
用哪一种方式对学校里的课程进行开发，应该体现出学校和学生的特点：。
如果把校本课程开发作为一项常规工作，那么，它无非包括这样一些程度和步骤：
1.建立组织——领导和组织开发工作，让一部分教师率先参与研究和准备。
2.动员——对全校教师进行共同组织，让课程开发成为所有人的事业。
3.形成核心价值——在学校层面表达教育者的核心教育理念，解决“为什么”的问题。
很多学校不太重视这个环节的工作。
事实上，教育者关于“教育”、“学生”、“课程”、“教学”的核心价值观直接影响整个学校的课程框架的展开和课程思路的确定。
比如，与传统的关于人的素养、智能的理解不同，加德纳提出了“多元智能”的结构模型，认为不同的学生可能在语言、逻辑与推理、空间、身体运动、音乐、人际交往、内省、自然观察方面，有不同的智能表现和潜质。
台湾某小学在“整合”全校的课程时，就是依据这个关于“人”的核心理念展开了本校的课程框架。
4.学生需求评估——通过正式的渠道而不是主观判断，了解学生、家长以至社区对学校课程的需要情况。
5.资源评估——在自然探究、社会亲近、个人成长三个方面形成社区、学校、家庭、网络资源的基本列表。
6.形成课程规划——对全校的课程结构、实施要求、相关管理制度进行设计，并使它在全校发挥法规的效力。
7.培训——使所有相关人员（包括教师、学生、家长、其他志愿参与者等）理解课程框架，并掌握基本的实施技能，做好课程实施的准备。
8.过程调控——解决实施过程中的生成性问题，保证实施过程达到预定目标和水平。
9.总结评价——对新课程的实施效果和经验、困难形成判断。
10.改进——开始进行第二轮的开发活动。
二、校本课程的整体结构
过去，往往习惯于采用“堆垒”的方式设置学校里的课程，觉得什么课程重要，就开设什么课程，觉得什么活动过时了，就把什么活动拿掉。
这样的做法无法体现教育者对于“教什么、怎么教”这个课程问题的整体见解，使整个课程结构显得很散乱，并因此而减低了学校教育的总体效果。
使全校的课程结构化，这是校本课程开发无法回避的任务。
所谓结构化，就是从学校教育的核心价值出发，使所有的课程内容形成逻辑联系。
结构化包括三个方面的基本操作：板块设计、层次设计和年级设计。

⑥ 一个完整的培训课程开发都包括哪些步骤

一、明确课程目的
进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。因为只有明确培训课程的目的，才能确定课程的目标、范围、对象和内容。

二、进行培训需求分析

培训需求分析是课程设计者开发培训课程的第一步。进行培训需求分析的目的是以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析，从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。

三，确定培训课程目标

培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。它根据培训的目的，结合上述需求分析的情况，形成培训课程目标。

四、进行课程整体设计

课程整体设计是针对某一专题或某一类人的培训需求所开发的课程架构。进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。

五，进行课程设计

在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。

课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。在培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。

六、阶段性评价与修订

在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。

七、实施培训课程

即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。

在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。

八、进行课程总体评价（培训效果评估）

培训课程评估是在课程实施完毕斤对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，以及受训学员对培训效果的满意程度。

⑦ 培训课程开发的培训课程开发流程

课程整体设计是来针对某一专题或某源一类人的培训需求所开发的课程架构。进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。
五，进行课程单元设计（培训教材开发，一般情况此项单独列为培训教材开发流程，再细化）课程单元设计是在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。
课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。在培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。
备注：任何实施培训的教材都要教材评审组织进行评审后方可实施。 即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。
在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。 培训课程评估是在课程实施完毕后对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，以及受训学员对培训效果的满意程度，跟培训评估有一定的交叉的地方，但是培训课程评估不能简单的看培训效果评估。

⑧ 如何设计与开发培训课程

课程开发是一项系统工程，结合自身多年经验，给你一个微课程开发的技巧，摘自本人2014年写的《4小时开发一门微课程》，希望对你有所启发：
重点把握好两个原则：其一，一鼓作气；其二，集中精力。现在就微课程开发的具体操作来简单谈谈，该方法将可以轻松实现开发一门微课程，从想法变成课件仅需4小时。
第一步：拿出一张白纸，一支笔，在上面做好微课程开发的时间规划。比如思考阶段，30分钟；找素材阶段30分钟；课程框架构思阶段90分钟；课件制作阶段90分钟。这一步关键是建立时间规划，逼迫自己在规定时间完成。
第二步：开始思考阶段的课程设计。这一阶段，不需要想逻辑，不需要想结构，更不需要想是否内容适合，把自己认为不错的观点、故事、案例都可以写下来，也就是想到什么写什么。这一过程可以促使把自己内心中最真实的一些素材提炼出来，有时自身经历过或感悟过得一句话、一件事就可以讲个几十分钟。
第三步：到网上找类似主题的素材。这类素材包括课件、文章、图片、视频等等。做这一步时要把握的一个核心原则就是先找再看。具体可以按照：首先，到各个网站上搜索相关主题的素材，只要觉得和课题匹配的就可以；其次，把这些素材保存到电脑上的某个文件夹；最后把这些素材快速看一遍，觉得有可以参考的部分再详细看看，然后把有用的部分复制下来建一个新的素材文档，也就是把所有的用得上的素材放在一个文档中。
第四步：进行课程框架构思。这一个阶段基本上就是完成课程的内容设计。为了更加高效完成该阶段的任务，首先，先结合自身前期思考的内容进行大概的分模块；其次，结合素材的一些框架结构进行分模块；最后，把两者进行结合设计出课程的结构，也就是课程的框架。当整个框架出来后，再配合素材及结合实际工作情况进行内容的设计。在最后内容组合阶段，先围绕一个模块考虑需要什么样的案例、故事、观点，接着就是考虑其余的模块，最后把这些模块进行组合就构成了课程的内容。
第五步：设计课件阶段。快速制作课件最好的方法就是要借助优秀的模板来操作。本人在设计课件时，会首先打开模板文件夹，选择合适的模板，一般会同时打开3-4个PPT模板，在这些模板中有大量的图形样板库，比如3个论点的就找一张有3个图标的PPT，直接把内容填充进去即可。这一块最直接的办法就是借助模板，可以大大提高效率。完成后再进行放映，仔细检查，确认没有问题后，保存即可。一个课程开发就这样算画上一个句号了。

⑨ 一个完整的培训与开发包括哪些流程 分别简述各个流程的内容及重要性

完整培训开发有四个步骤及其重要性分别是：

1、培训需求评估

培训需求分析指规划与设计培训活动之前，由主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能方面进行系统鉴别与分析，确定需要培训及培训内容的一种活动或过程。

2、培训规划制定

培训规划是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容、培训方式。

3、培训的实施

注意几点：首先让领导重视，之后要让员工认同培训其次做好外送培训的组织工作还有培训经费上的大力支持，到最后制定奖惩措施。

4、培训效果评估

研究培训方案是否达到培训的目标,评价培训方案是否有价值,判断培训工作给企业带来的全部效益(经济效益和社会效益) ,培训的重点是否和培训的需要相一致。

(9)培训课程开发方案扩展阅读：

培训与开发的基本原则

培训开发工作的实施，应当从企业战略的高度出发来进行，决不能将两者割裂开来，就培训开发来谈培训开发，这也是很多企业在进行培训开发时最容易忽视的一个问题。

服务企业的战略，就要求培训开发不仅要关注眼前的问题，更要立足长远的发展，从未来发展的角度出发进行培训开发，这样才能保证培训开发工作的积极主动。

在培训之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效果，使受训人员可以在接受培训的过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。

为了使培训目标更有指导意义，目标的设置应当明确、适度，既不能太难也不能太容易，要与每个人的具体工作相联系，使受训人员感受到培训的目标来自于工作但又高于工作。