1. 如何运用绩效考核进行培训管理
【课程大纲】（结合20个以上案例）
一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计
1.怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”?
2.“录用条件”是强调“试用条件”还是“转正条件”?
3.因员工“不符合录用条件”引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“不符合录用条件”?
5.如何界定“不符合录用条件”的范围?
6.如何为试用员工设定绩效目标或工作任务?
7.试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任?
8.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解?
9.试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%?该如何化解与应对?
10.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金?
11.劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费?
12.提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认?
13.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险?
二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计
1.企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。
2.怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”?
3.“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果?
4.因员工“不能胜任工作”引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么?
5.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”?
6.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办?
7.如何制定绩效目标责任书或岗位责任书?
8.结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务?
9.如何通过关键绩效指标将日常工作简化高效?
10.如何制定关键绩效指标?
11.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪?
12.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退?
13.末位淘汰制度的正确使用。
三、如何认定严重失职及其体系设计
1.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”?
2.如何界定“轻微失职”、“一般失职”及“严重失职”?
3.因员工“严重失职”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“严重失职”?
5.如果明确工作要求以便于界定是否“严重失职”?
6.如何合法辞退“严重失职”的员工?
7.如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书?
8.通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责?
9.“严重失职”与“营私舞弊”的区别?
10.如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益?
11.如何界定“重大损害”?
12.“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?
四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计
1.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”?
2.如何界定“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?
3.因员工“严重违纪违规”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”?
5.如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”?
6.如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?
7.如何高效编写违纪违规规章制度?
8.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信?
9.如何设计《违纪违规处分通知书》?
10.如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》?
11.解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险?
五、如何有效调整薪酬及其体系设计
1.法律上“工资”的含义与范围?
2.怎样理解“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”?
3.怎样进行简单有效的岗位价值评估?
4.“以岗定级”，如何操作?
5.“以人定档”，如何操作?
6.“以业绩定奖金”，如何操作?
7.固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理?
8.工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计?
9.加班加点工资支付常见误区?
10.不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定?
11.医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付?
12.年终奖、季度奖考核与发放常见误区?
六、劳动争议应对策略与处理技巧
1.企业劳动争议败诉原因透析；
2.劳动法律法规多如牛毛，如何判定政策法律法规的效力等级?
3.企业与劳动者之间哪些矛盾、纠纷属于法律上的劳动争议?
4.劳动争议案件在企业所在地还是员工工作所在地处理?在起诉阶段如何到有利于企业的管辖地起诉?
5.公开审理、不公开审理案件，有什么利弊?如果公开审理，在职员工可以参加旁听，对企业影响严重，企业如何规避该不利因素?
6.当事人申请仲裁的时效如何计算?如何理解“劳动争议发生之日”?
7.如何理解仲裁申请时效的中止、中断?
8.关于工资、加班费争议的仲裁时效的特别规定有哪些?现阶段仲裁与法院机构如何适用仲裁时效
9.职工工伤的劳动争议处理程序有哪些?对于恶意工伤劳动者，企业如何巧妙应对?
10.答辩书是否一定要提交?书写答辩书，有哪些技巧及注意事项?
11.法律法规关于举证责任的分配与举证不能的后果有哪些是不利于企业的?
12.应诉时，企业举证的期限有多长?能否申请延长举证期限?逾期举证有什么风险?
13.开庭期间，对于无法现场回答的问题，该如何处理?
14.开庭期间，如何就对方提交的证据发表意见，相关技巧及注意事项有哪些?
15.签署《庭审笔录》时，要注意哪些细节问题?
16.仲裁与法院如何将裁决书、判决书送达给企业?企业要注意哪些细节问题?
2. 绩效管理培训方案一般应包括哪些内容
3. 绩效管理培训需求分析包括哪些方面
做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。
重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。
关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。
从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：
1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。
2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。
3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。
4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。
关键词二：系统化
我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。
绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。
在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。
实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。
作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：
1、明确企业的战略目标和规划
绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。
2、明确员工的职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。
很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。
3、明确绩效管理中的角色分工
绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。
这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：
总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。
HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。
直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。
员工：绩效的“主人”（Owner），拥有并产生绩效。
4、完善绩效管理流程
与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：
1） 设定绩效目标；
2） 绩效沟通与辅导；
3） 记录绩效，建立员工业绩档案；
4） 绩效考核与反馈；
5） 绩效诊断和提高。
关键词三：合作伙伴
与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。
填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。
绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！
因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：
1、 经理对员工的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。
2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。
3、 经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。
关键词四：“没有意外”（No surprise）
这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。
绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。
为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。
这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等）。
经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。
当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩档案。
这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。
这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。
4. 绩效考核方案
绩效管理是人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management Sy...stem)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。
5. 如何设计绩效管理方案
设计绩效管理体系时应遵循以下原则:
(一)公开原则
绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。
(二)差异性原则
对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制足贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
(三)全员参与原则
绩效管理要科学、有效地开展，必须依靠全体员工的共同参与和努力。在制定绩效目标时，只有通过员工和管理人员的充分沟通，达成的目标才会得到员工的认同。在绩效实施过程中，员工是主体，而在绩效考核中，员工的参与将提高绩效考核的公正性，绩效考核结果的运用和绩效的改善都离不开全体员工的共同参与。
(四)常规性原则
各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责，对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为公司每一位管理者的常规性的管理工作。
(五)持续沟通原则
持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标志，也是绩效管理得以实施的前提。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、绩效实施过程中的绩效目标调整，绩效考核、绩效改进计划的制定以及员工培训的制定，都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。
6. 绩效管理培训写一个培训方案
一份专业抄的绩效管理培训方案，应该包括以下内容：
1、绩效文化的导入，强调绩效管理工作在企业经营管理工作当中的重要性；
2、战略性绩效管理的工作定位，通过战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等专业工具的使用，提炼关键绩效指标（KPI），将企业战略从企业-部门-班组-岗位（个人）进行层层分解KPI；
3、明确考评者和被考评者，以及各自应该担当的责任和义务，在整体绩效考核过程当中所能行使的权利及操作流程；
4、确定具体的绩效考核模式和考核方法；
5、确定绩效考评的时间，针对不同的行政层级分别设立不同的考评周期；
6、如何组织实施绩效考评，强调绩效管理工作的分工与协调配合；
7、考核周期结束，如何进行绩效反馈面谈以及注意的事项，确定绩效改进计划；
8、特别强调绩效考核结果的科学、合理运用，达到正负激励的目的。
注意事项：绩效考核由于带有一定的专业性，所以，在培训时要考虑企业所处的发展阶段、员工的综合素质、管理水平与能力、绩效导入的成熟度、领导核心对绩效管理工作的认识和支持等各方面的因素。
个人一点想法，仅供你参考。
7. 哪里有绩效管理培训课程
给你推荐常行
《卓越绩效管理实战训练》
课程内容
模块1 管理观念与挑战（绩效管理的管理基础）
n 企业的软硬件系统
n 企业经营管理16大子系统
n 管理者的自我管理系统
n 知识经济时代管理者8项最重要的智能
n 职业经理人的参考素质模型
n 企业经营管理的人才标准
n 基于客户导向的公司流程化运作系统
n 21世纪的企业管理挑战
n 知识工作者生产率提升的关键因素
n 企业管理的前沿观点
n 管理的本质
n 企业的基本功能和存在目的
n 营销与销售的关系
n 大营销思维和营销的定义
n 营销的本质和基石
模块2 人力资源与绩效观念
n 人力资源管理发展的趋势
n 绩效管理与人力资源管理体系
n 绩效管理与人力资源管理各模块关系
n 人才选育用留的参考模型
n 管理者角色的调整
n 管理者的绩效观念
n 绩效与绩效管理的定义
n 绩效管理与双向沟通
模块3 绩效管理第1阶段－绩效目标的方法、技巧
n 绩效目标设定程序
n 绩效目标的来源：部门目标的层层分解、客户需求目标、岗位工作职责指标
n 绩效目标的内容：结果目标、执行措施、团队合作
n 绩效目标承诺PBC与案例
n 绩效目标设计的原则：SMART原则、一致性、均衡性、障碍与资源的原则
n 绩效目标设计的误区与避免（含案例）
模块4 绩效管理第2阶段－绩效辅导的方法、技巧
n 绩效辅导的目的和类型
n 绩效辅导的准备
n 绩效辅导的步骤
n 绩效辅导的准备工具－绩效诊断箱
n 员工绩效诊断的实战演练
n 绩效辅导的方法：正式与非正式方法
n 绩效辅导的实战行为技巧（含演练）
n 员工绩效辅导的实战演练
n 绩效辅导的误区与避免（含案例）
模块5 绩效管理第3阶段－绩效评价的方法、技巧
n 绩效评价的步骤
n 绩效目标承诺的沟通
n 绩效等级标准的定义
n 通用电气的活力曲线－区分（案例）
n 绩效评价的比例控制与案例
n 绩效评价的误区与避免（含案例）
n 如何给绩效差的员工打考评
模块6 绩效管理第4阶段－绩效反馈的方法、技巧
n 绩效反馈的程序
n 绩效反馈的工作准备与心理准备
n 绩效反馈的沟通原则与沟通方式
n 绩效反馈的有效实施氛围
n 绩效反馈的有效沟通步骤
n 绩效反馈的有效沟通技巧
n 绩效反馈的现场冲突区别与处理
n 绩效反馈的面谈记录与确认
n 绩效反馈的面谈结论处理
n 绩效反馈的误区与避免
n 员工绩效反馈的实战演练
n 绩效评估结果的应用
模块7 绩效管理流程（案例形式）
u 某公司员工的绩效管理理念
u 某公司员工的绩效管理指导原则
u 某公司员工的绩效考核关系
某公司员工绩效管理操作流程
常行个人简介
西北工业大学理学硕士、美国管理学博士
现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家
原华为公司近10年企业大学、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获金牌员工和优秀管理者称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。
还有田雨筠
介绍现代基础管理理论
n 泰罗的科学管理理论
n 霍桑实验、人际关系理论
n 激励理论—马斯洛需要层次论
n 激励理论—奥尔德佛ERG理论
n 麦克利兰成就需要理论
n 赫茨伯格双因素理论麦格雷戈X—Y理论
n 亚当斯的公平理论
n 费德勒的领导权变模型
n 战略管理理论（战略联盟、战略竞标）
n 企业再造理论
n 第五代管理理论
分析管理学派
n 管理过程学派
n 决策理论学派、
n 管理经验学派
n 管理权变学派
当前热门管理理论
n 人本管理
n 组织再造
n 学习型组织
n 托马思﹒彼得斯理论
n 迈克尔﹒波特理论
田雨筠个人简介，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。
教学观点
1．展示平台：通过塑造管理模型挖掘您的潜力，通过管理案例分析展示您的实力，通过现场互动交流展示您的魅力。课堂不只是讲师授课的平台，更是学生听众展示自我的平台。
2．传授工具：在茫茫沙漠上，一滴水可以缓解饥渴，一面镜子可以获得救助，讲师不是给学生一滴水，是要给镜子，并告诉使用方法。解惑一时，解构长远。3．个性服务：课堂上讲师是服务者，学生是主导者，讲师要给学生提供个性服务。第一要尽量满足学生课堂上的个性需求，第二是满足服务对象的定制需求。前者是能力问题，后者是态度问题。同一内容在不同场合和对象面前重复讲解，未有丝毫改动，这样的老师是不受欢迎的。
4．师生共赢：学生是水，讲师是船，课题是桨，目标是岸。
8. 如何制定教育培训行业的绩效方案
绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。
在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。
绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：
1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！
很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。
大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。
所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。
9. 绩效管理如何培训
伯特认为抄，绩效管理的核心工作袭离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用的角度考虑，建议：
1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；
2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；
3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）；
希望对您有帮助，欢迎多多交流