Ⅰ 外派人员管理办法
外派人员管理办法
一、目的为了更大程度的发挥外派人员的能力，加强公司管理，特制定本办法。
二、外派人员分类：
1、行政管理类
本类外派人员主要从事公司驻外地办事处、分公司及项目部的管理工作，负责外办、分公司、项目部的日常工作管理，人员管理及考核，正常经营活动的开展以及对施工项目的配合和协作；
2、业务经营类
本类外派人员主要从事公司经营业务的开展工作，可以独立自主开展经营业务；
3、会计财务类
本类外派人员主要从事外办、分公司、项目部的财务管理工作，严格按照公司财务要求进行帐务处理，正确核算收入、成本和费用；
4、工程技术类
本类外派人员主要从事工程项目施工技术工作，对工程项目施工安全、质量、进度负责；
所有外派人员均属公司对外管理部门直接领导，直接对总公司负责。
三、任职流程
1、筛选外派人员，并确定外派人员岗位，对外派人员进行规划管理。
2、外派人员培训
3、外派人员派遣（携带派遣证、职位说明书、员工档案表等）
4、外派人员试用：试用期最长为三个月，经试用不适合该岗位的人员可返回原岗位或进行其他的岗位调整。试用合格者给予转正。
四、外派人员考核
外派人员考核方式包括外办、分公司、项目部领导及员工的综合评价，外派人员计划目标达成情况以及外派人员个人述职报告反馈情况。
五、外派人员岗位调整
1、公司根据考核评分及奖励标准，如工作出色，公司将给予相应嘉奖。考核周期为一年，考核结果将作为外派员工日后晋升的依据。考核结果优异者将作为公司重点培养对象，随时进行岗位调整；
2、如外派人员违反本管理办法，不能完成本职工作，无法达到公司要求，考核结果不合格，公司也将根据需要随时进行岗位调整。
六、述职规定
各外派人员任职期间应定期和不定期就各企业经营情况以书面方式向公司报告。
1、定期报告：所有外派人员均应在每周六公司例会前直接向所属领导进行任意形式汇报；所有外派人员每月应定期回公司进行当面述职，每月至少一次；所有外派人员每三个月应进行书面工作总结递交公司。
报告内容：各外办、分公司、项目部工作情况报告；
2．不定期报告：所有外派人员在工作过程中遇到任何问题均可以随时与公司领导进行汇报，形式不限。在遇到较大项目（50万元以上）、重大问题（合同签订、债务纠纷）时，外派人员应第一时间向公司领导汇报，如因外派人员个人原因导致汇报不及时，公司将追究其个人责任。
Ⅱ 岗前培训方案
1、入职培抄训：
（1）企业发展袭史
（2）企业远景规划及现状
（3）员工职业规划
（4）薪酬福利制度
（5）企业价值观、经营理念
培训目标：帮助所有应聘人员初步了解企业现状及招聘标准与要求，进而通过培训过程的细节观察结果及对企业经营理念与价值观的认同度，给予更认同企业经营理念的人员以展示自我的机会。
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2、岗前心态培训：
（1）专业心态调整培训
（2）企业战略规划培训
（3）企业管理制度培训
培训目标：
（1）使员工把心态端平放稳
（2）使员工把心里话说出来
（3）使员工把归属感养起来
（4）使员工把职业心树立起来
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3、岗前专业培训：
（1）企业部门职能、岗位职责及相互协作关系培训；
（2）企业岗位特殊专业技能培训；培训目标：帮助员工尽快掌握所从事岗位所必须具备专业知识与技能，及与其它部门间相互协作的流程、方法等，以确保尽快投入实际工作中。
Ⅲ 怎样做一份劳务派遣组织方案和劳务培训方案
你老兄问的问题够简单的
建议多上网找找主题、思路，然后综合多方意见，形成初稿后再研讨确定
Ⅳ 跨国公司如何培训外派人员（二）
二、对来自东道国的管理人员的培训
传统上，跨国公司培训的重点是母公司派往国外工作的管理人员。随着跨国经营规模的扩大和对高素质人力资源需求的增加，加之管理人员当地化策略体现出来的一些优势，如熟悉当地文化、有助于发现存在的商业机会，因地制宜地开展工作等等好处，使越来越多的如IBM、P&G、麦当劳等大型的跨国公司开始重视对东道国当地管理人员的培训，以命名他们在生产经营各五一节的管理上达到母公司要求的标准。
（一）培训目的
由于来自东道国的管理人员对母公司的跨国经营战略、管理风格和管理程序缺乏深入的了解，因而这种培训主要针对是管理方法、管理技能、技术和有关公司文化的培训，这种培训的目的是使东道国当地管理人员的管理水平尽快达到公司的要求，以提高母公司对子公司生产经营活动的协调和控制程度。
（二）培训内容
跨国公司对东道国管理人员的培训侧重于生产技术和管理技术方面。虽然有时也会设置有关公司文化的培训，但文化敏感性培训通常不是重点。
有关管理技能的培训，通常按管理的职能进行分类。对营销部门管理人员的培训侧重于各种营销、分销、广告和市场调查的管理技能。对财会部门管理人员的培训侧重于母国和东道国会计准则的差异、会计电算化方法、财务报表分析和外汇风险分析等。
有关生产技术的培训，一般侧重于从母国转移到东道国的生产技术。培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。
在多数大型跨国公司中，培训与管理人员的晋升联系在一起。不同等级的管理人员接受不同类型的培训。所以管理人员晋升到机关报的岗位时，往往要通过新的培训计划增加所需要的技能。
此外，在培训东道国管理人员时需考虑到由于他们自小所接受的教育、经历和文化熏陶，在管理活动中容易偏向民族利益，因此必须加强对他们的忠诚培训，力图使他们提高思想境界，站在较公正的立场去考虑与决策公司事务，使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化的目标。
（三）培训形式
由于东道国管理人员缺乏公司经营业务和技术方面的知识，对他们除了进行一般性的培训以外，还有一些特别的培训，主要有以下两种形式：
第一、东道国人员受雇于母国工作。许多跨国公司为了解决东道国人员缺乏业务技术问题，就雇用一些母国商业院校毕业的东道国学生。这些人员通常被送到跨国公司总部接受政策灌输和学习公司特殊的经营方法、管理程序，并在一些特别的职能部门里如财务、营销或生产部门里进行在职培训。
第二、东道国人员受雇于东道国工作。由于毕业于母国大学的东道国人员终究有限，跨国公司学必须选聘当地人担任管理职务。为弥补他们的知识缺陷，公司要做许多工作。让他们在东道国子公司参加小时培训计划；或者，送他们到东道国的大学里学习管理和业务课程；也可能送他们到母国商业院校学习；或者参加母公司的培训计划。此外，受训者还会被送到母公司总部、分部门和其他子公司，以使他们熟悉各种企业经营业务，单独会见其他管理人员，并同他们交流经验。
虽然对来自东道国管理人员不需要进行昂贵的外语培训，也不需要着重解决文化适应方面的问题，但在培训时，他们也应认真制定培训计划，学习对自身文化心态的调整，积极参与各种社交活动，尽快融入到公司的文化氛围中。
跨国企业对海外管理人员的培训，不但内容繁多，而且所使用的方法、手段也千差万别。国际企业在开展这类培训时，必须根据不同的工作任务、工作环境和候选人的具体情况决定培训的类型和培训时间的长短，并按照对症下药的原则来选择培训内容和方法，以使培训取得尽可能好的效果。（摘自：中国人力资源开发）
Ⅳ 如何培训人员计划
员工培训
内容摘要：本文从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，分析了培训及培训方案设计的重要性，接着进行培训需求的组织分析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的培训方案。
随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯?彼得斯曾说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德?斯隆曾经说过，"把我的资产拿走吧??但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。"②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了"X""T""I"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于"活到老，学到老"接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。
一、培训理论的研究及发展
自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。③
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④
培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。
培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个思际跤胩
Ⅵ 外派培训名词解释、特点、优缺点
随着全球经济一体化的到来，组织结构形式发生了很大的变化，产生了诸如无边界组织、跨国公司、多国公司等新的组织结构形式，外派人员就是伴随着这些组织类型的出现而产生的新型员工。所谓外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民，还包括在母公司工作的外国公民。
目前对外派人员的培训主要集中在外派前的文化敏感性培训上，如他国文化简介、角色扮演、文化理解等。随着人力资源理论和实践的发展，传统的培训方式似乎不能满足外派人员的需求，目前在外派员工的培训方面有三方面的进展：所在国的现实培训、全球性心智模式培训、多媒体／基于互联网的培训。
二、所在国的现实培训
所在国的现实培训是指当外派员工到达东道国后进行的跨文化培训，或者是针对外派人员所遇到的突发事件而进行的针对性培训。
多数公司认为，外派前的跨文化培训已经提供给外派人员海外工作所需的知识和技能，其实这种想法是错误的。从不同的角度分析了外派过程后，国际人力资源管理领域的研究者指出了到达东道国早期阶段持续的跨文化培训的重要性。事实上，一些研究者指出，外派人员到达东道国后进行的跨文化培训可能比外派前的培训更有效。此外，外派人员在东道国不可避免地遇到突发事件，而外派前的跨文化培训往往不能涉及到所有的原则，所有的规范，所有的跨文化中的“灰色领域”，或者提供给外派人员在东道国遇到突发情况的所有答案。所以，外派人员到达东道国后仍需要更多的教育和培训，以恰当地处理他们遇到的突发事件，换句话说，应该给他们提供具体的所在国培训。所在国的现实培训主要有两种基本培训方式：传统的集体培训和现实的个体培训。
1．传统的集体培训
传统的集体培训方式是把到达东道国的外派人员聚集在一起，给他们提供比外派前培训更具体的、更复杂的关于东道国文化的深层次知识。这种方式的培训与外派前的培训的惟一区别在于前者培训内容的当地化和内容的深度化。
传统集体培训的一个缺陷就是所有的外派人员都接受同样的内容。但如果一些外派人员是面临非常具体的需要帮助的跨文化问题而来参加培训，培训的内容又没有涉及到他们所关注的独特问题，那么这种培训的效果就会大打折扣，这些外派人员往往利用休息的时间询问培训者，以求获得具体的处理策略，诚然，这不是很有效的学习方式。正是这种需要帮助具体的跨文化问题，形成了所在国培训的第二种方式，即“个体现实培训(real—time training)”。
2．现实的个体培训
外派管理人员在东道国工作和生活中遇到突发事件是很正常的现象，这时候他们非常需要具体的解决方案，以保证不会在员工、顾客、当地政府官员和供应商等之间造成负面影响。诸如此类通过外派前的培训和传统的集体培训不能解决的突发的跨文化问题，现实培训或个人辅导／咨询正好能满足一些外派人员的需求，它和最近出现的“个人辅导(personal coaching)”涵义是一致的，主要是通过外部咨询人员给外派人员提供恰当的处理策略。
现实个人培训的主要目的是改善外派管理者的领导方式、沟通技能、冲突解决方法和生产技术等。他们发现，现实培训有助于他们职业生涯规划、帮助处理不确定性问题和压力以及由于工作变动而渐增的要求。
现实个体培训主要通过下列方式实现对外派人员的辅导。第一，确认外派人员的动机驱使以及发展需要，帮助他们树立明确的发展目标；第二，确认问题标准解决过程的有效性；第三，鼓励外派人员检验他们在工作方面获得的新技术，帮助他们评估这些结果；第四，倾听并赞同或否认外派人员对工作和生活所做的假设是否合理；第五，提高他们对潜在冲突的意识，如工作一家庭不平衡等，并试图解决这些冲突；第六，把外派人员的自我形象和现实生活情况以及他们在将来所取得的成就意识联系起来。
和传统集体培训相比较，现实的个人辅导具有下列特点：(1)高度个性化。辅导过程开始于对外派人员技能和态度的评估。(2)任务导向性。个人辅导的目的并不是集中在未来是否有用的能力发展上，而是主要给外派人员提供解决目前具体问题的策略。(3)保密性。个人辅导看起来尤其适用于高层管理者的个人发展上。
事实上，现实个人培训并不否认传统集体培训，二者是互补的。比如，如果一家公司的培训者发现外派人员面临相似的问题后，他就可能组织所有的外派人员参加传统的集体培训。在培训过程中，培训者会涉及到大家共同关注的内容，从而帮助外派人员采取合适的策略。由于这种培训主要集中在外派人员所关注的某一个文化层面，所以这种培训通常只需一天或一个下午的时间，从而节约公司的培训成本。
三、全球性心智模式培训
全球性心智模式培训的根本目的是拓宽个体的思路，以便超越过去那种本地区的狭隘眼界，从而形成一个可以包容全世界的心理图式。尽管这种培训常集中在管理者身上，事实上对普通员工／外派人员也同样具有可适性。全球性心智模式的培训有下列三种主要方式。
1．利用公司回派人员的作用
回派人员是指在外派到期后，从所在国返回公司总部的管理者或员工。由于这些人员一般具有较好的全球性视野、丰富的海外市场经验和良好的外语能力，对公司形成全球性心智模式具有重要的指导作用。然而，大量证据表明，北美和欧洲的跨国公司并没有充分利用这些回派人员。
在运用回派人员经验时，公司人力资源部门可以定期组织研讨会。在研讨会中，这些回派人员可以给公司那些即将外派的管理者和他们的家庭传授海外生活的经验和实践。所以，从理论和实践上看，这种形式的研讨会至少有两方面的优点。第一，给国际外派的候选人提供在标准的跨文化培训中很难提供的内容，如国外分支机构关键人物的角色、配偶的工作机会等。第二，给国际外派管理者和他们家庭提供一定的见解和态度，如有较强的自我依赖性。
这种方法同样运用于从未出国的员工形成全球意识思维。通过回派人员有组织地给母公司同事和下属传授他们的跨文化技能、经验和洞察力，公司就会形成“全球性思考，本地行动”的企业文化。
2．海外实地实习
由于国际派遣费用通常太高，以至于在一些公司中这种方式仅限于一部分执行官和有潜力的员工，对那些一般的员工，培训他们的全球性心智模式，短期实地实习是一种良好的途径。
实地实习的核心思想是把员工置于本国亚文化圈一段时间，时间的长短应适可而止，既能保证员工学到当地人们的行为方式，又不至于让宝贵的时间从工作中损失。一般来说可设计为为期一周的跨文化实地实习。这种方法本身具有模拟性，能使涉及此培训的员工在一定程度上“沉浸于国外的文化”，而他们必须在陌生的环境中有效整合不同的社会系统和功能，处理文化多样性，因此能帮助员工形成所谓的全球性领导技能，如减少主观偏见、拓宽视野和提高人际交往技能。
3．评价中心技术的运用
同其他管理工具相比，评价中心技术由于时间长、费用高通常不被许多公司采纳，但评价中心技术具有很多优势，除了传统的人员选拔、员工培训和职业生涯规划外，评价中心还能够给管理者提供海外派遣的态度信息、确立企业全球导向的企业文化、形成企业员工的全球性心智模式。
近年来，人们设计了特殊的评价中心技术而应用在国际商业派遣中，多文化间评价中心
(Intercultural Assessment Center，简称IAC)就是其一，其方法是运用许多跨文化角色扮演、案例研究、小组讨论和国际谈判模拟来测量候选人对不确定的容忍度、目标导向、交际能力和元沟通技能等，以此来评估外派候选人的多文化胜任能力。
目前，一些欧洲跨国公司已经开始采用此类评价中心方法作为公司跨国管理项目的一部分，如DaimlerChrysler Aerospace两年一次的国家评价中心技术用来选拔和培训海外派遣的候选人。在国内有良好业绩且具有潜力的年轻管理者由他们的上级题名参加这个项目。
参加评价中心评估后，候选人收到关于他们自身国际派遣上的优势和缺点的详细反馈，根据反馈，人力资源部门制定具体培训项目以符合这些管理者的具体需要。候选人再次要求参加为期18个月的管理培训项目，包括跨文化沟通、自我意识培训和国外项目分配等。培训项目后，候选人参加第二轮的国际评价中心来评估他们的学习过程，那些在该过程中胜出的管理者将指派为公司海外公司主要位置的候选人。
这种两年一次的国际评价中心技术能给参加评价中心的人员提供全球下的视角。当公司越来越多的管理者参加这样的评价中心技术时，一个真正的国际导向的企业文化也就形成了。
四、多媒体／基于互联网的培训
随着科技的发展，网络和计算机的应用使人们在日常生活中学习更加方便、快捷，大量的教育软件被开发出来帮助人们提高学习的效果。与此同时，多媒体软件和基于因特网的培训也被应用到外派员工的培训中来。
1．多媒体软件
在外派培训中的多媒体软件中，有两种软件较为著名，一种是由Park Li公司出品的名为“衔接文化(Bridging cuhures)”软件，另一种是由Trompenars Hampden—Turner公司出品的“文化指南(Culture compass)”软件。
由Park Li公司出品的衔接文化软件，主要是为旅行或居住海外的人而设计的自我培训项目，而未来要被外派的人员也可以用它来自我培训，或者和传统的启程前的培训一起使用。对个体而言，该软件基于个体的目的不同而使用，如外派、外派家庭、商业旅行、外派导师、回派等。其优点在于外派的配偶和孩子能通过学习为他们设计的活动而得到培训，而此类家庭培训通常在公司外派培训中被忽视。
软件中每一个外派项目中都有个体独立的学习路径，在说明书中同时也附有相应的学习模型。个体既可以同时使用说明书和光盘来学习，也可以只通过光盘学习。在学习的每个阶段，该软件都会给被培训者介绍即将讨论的重要的概念，而后给出相关概念的自我评估测试，测试的结果通过软件计算出来并解释给被培训者。而后他们可以有机会学习更多的概念，并通过文化理解和互动性案例练习评估他们最近学习的技能。这些小测验的结果同样根据被培训者实际完成的能力给予正反馈，该软件对处理个人适应，跨文化调整和跨文化的价值观差异均具有重要的价值。诚然，衔接文化软件不是万能的，它不能代替传统的培训和现实的培训，但它对外派人员和他们的家庭在跨文化调适上是一个非常好的工具。
另一种多媒体软件是文化指南软件。该软件是根据各国风俗习惯而设计的互动式学习工具，对经常处理不同文化的商业旅行者、外派人员与具体国家的互动培训中具有引导作用。因此，在外派培训中，文化指南软件可以用来解释独特的跨文化问题。
2．基于互联网的培训
网络技术的飞速发展，使得越来越多的咨询公司通过网络来推销他们的产品，如问卷、信息和其他服务等，但大多数这类服务并不是免费的。
对外派人员自我培训最具有价值的网络是由外派人员自己建立的主页，如现在定居和工作在马来西亚的英国夫妇 Williamsons，他们的主页这样写道：“是否你正在寻找海外工作的机会，是否正在计划你的海外旅行，那么WWW是一个好的起点。该主页的目的就是提供我们所发现的最有价值的网络联结。最后我们也希望能拥有一个给外派家庭提供信息的网站，尽管这些网址具有明显的英国文化特点，但我们希望每个人能从中发现有用的东西。”在这个网站中，他们讨论了文化震荡的现实性以及如何克服这些震荡，讨论了外派人员乐观和冒险的必要性，提供了在热带生活的建议以及其他具有很好此类信息的网址。总之，他们为外派人员提供了可供选择的外派信息资源。
Ⅶ 跨国公司如何培训外派人员（一）
在资深人力资源专家说，选拔外派管理人员存在着“令人恐慌的高失败率”。究其原因，很大程度上是由于对外派管理人员的培训不足或不当引起的。 一般来说，跨国公司在选拔海外管理人员时有三种策略：在整个企业中任用最适当的人选担任与其相匹配的职位而不考虑其国籍，即管理人员国际化策略；雇佣海外子公司所在国人员管理当地子公司，即管理人员当地化策略；在世界各地子公司的重要的管理职位都由母国人员担任，即管理人员母国化策略。仅从表面上比较，管理人员国际化政策由于体现了“唯才是用”的管理理念，似乎是三种政策中最为有效合理的一个，但在绝大多数跨国公司中，由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素，使得在目前采用这种政策的公司非常之少。本文就着重探讨一下管理人员母国化与管理人员当地化这两咱策略各自培训的侧重点。 一、对来自母国的管理人员的培训 从母国挑选的海外管理人员一般在国内工作较为出色，而且选用他们也具备相当的优势。例如，他们有尽忠于本企业的精神。在发生冲突时，其民族主义倾向能促使他们将本国利益放在第一位，亦利于加强母公司对子公司的控制等等。但在海外任职往往要求他们具备更全面、更特殊的知识和技能，因此，跨国企业必须对这类人员进行有针对性的培训。 （一）培训目的 这种培训除了要让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的知识和经验外，主要针对的是文化敏感性培训。文化敏感性是跨文化管理能力的一项主要内容，对此进行培训的目的是使母公司的管理人员了解他们将赴任国家的文化氛围，充分理解东道国国民的价值观与行为观，迅速地增强对东道国工作和生活环境的适应能力，充当两种不同文化的桥梁。 （二）培训内容 1、文化差异对管理人员的 派往国外的管理人员要在东道国陌生的环境中重新建立工作关系和社会关系，必须了解东道国特有的文化以及这种文化对当地人员产生的影响。研究表明，在不同文化背景下，管理人员的行为具有不同特征。例如，在管理风格上，美国企业的管理人员较为民主，鼓励参与，日本企业的管理人员则习惯于集权；在财务决策上，发达国家的管理人员偏爱高风险、高收益的策略，发展中国家的管理人员则奉行较为保守的原则；在处理事情时，西方发达国家管理人员比较讲究原则，亚洲许多国家的管理人员比较讲究交情等等。这许多特征在一定程度上反映出文化差异对工作带来的影响。因此，外派管理人员只有尽快适应东道国文化环境，才能与当地管理人员建立良好工作关系，保证管理工作的顺利开展与进行。 家庭对东道国文化环境的适应能力也会影响管理人员的工作。一项对跨国公司外派管理人员，由于文化隔阂，往往会采取抵制当地文化的态度。他们建立一个仅限于来自母国人员的小的社交圈，试图形成能适应的小环境。这样就很难融入当地文化。 2、进行文化敏感性培训 提高雇员文化敏感性的培训一方面能使雇员对自己的文化属性和环境做到自觉和自知；另一方面，这种培训还能提高管理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力。无疑，获得文化敏感性最有效的方法来自于一个人在国外环境中的生活或工作经历。 文化敏感性培训有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。实践证明，较为完善的文化敏感性培训可以在较大程度上代替实际的国外生活体验，使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，减轻他们在东道国不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感。 目前许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式对他们进行系统的文化敏感性培训。系统的文化敏感性虽然可以提高学员对东道国文化的敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。在遇到挫折时，要善于忍耐和克制自己，把自己当作东道国文化的承受者，灵活地处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突，在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应能力。 对于这种外派人员的培训通常在两个阶段上展开，上述所言及的是派出前的准备培训，第二阶段是现场指导，即外派管理人员在海外上任后，企业总部及当地的辅导者要对他们给予支持。在海外子公司是已存企业的情况下，前任者通常要给接任者进行几个月的指导。 此外，需引起注意的是，为了留住人才，让有能力的人安心工作，一些企业还对海外离任回国人员进行回国培训，以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的企业文化，寻求进一步的发展。 3、培训形式 跨国公司针对外派管理人员制定的培训计划主要有外部培训、内部培训和在职培训三种形式。 外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设计的。例如工商管理学院开设的国际管理课程，专业化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训等等。这类培训计划往往邀请有经验的或在某个领域著名的专家授课，让学员从别人的经验中得到借鉴，或了解某些领域的最新发展。许多跨国公司喜欢把管理人员送到东道国接受培训。这样做可以命名管理人员在随工作压力之前，已经亲身经历了文化差异的影响。 内部培训计划一般是根据跨国公司自己的需要制定而成的。这种培训的效果通常较为直接和明显。培训计划的内容可以根据公司遇到的不同问题灵活地进行改变。现在许多知名的跨国公司都设立的自己的公司大学是一种典型的内部培训方式。公司大学的主要任务是培训公司内部的管理人员等骨干力量。因此这些外派的管理人员可以去公司大学进行培训，培训计划也可以根据受训人员需要灵活设计，如在出国前准备阶段，可请一位熟悉两国文化的人担任培训人员，了解所在区域的环境因素，并对当地特有的管理问题进行探讨，为受训人员到任后有效的建立工作关系打好基础。 在职培训也是跨国公司内部设置的一种培训，培训对象是具有特殊工作需要的个别管理者，在职培训强调实践性，由于有经验的上级监督受训者在实际工作中的表现。由于在职培训可以在工作中进行，时间约束性小，更适合于文化化差异的调节。 值得注意的是，跨国公司任命母国人员去海外工作遇到的最大问题是由他们的家属引起的。即使管理人员本人能适应并喜欢在海外工作和生活，其家属则并不一定如此。如果其家属不乐意，会带来一系列麻烦问题。例如，管理人员不安心海外工作、家庭破裂等等。于是在海外管理人员派往海外任职之前，很多公司都要努力估计管理人员的家属是否能适应在国外的环境生活。因此，跨国公司在制订培训计划时，除了考虑培训计划的目标、课程的组织及其内容之外，还要帮助返回母国的管理人员及其家属重新调整回国后的职业与个人生活。例如，在道化学公司，海外任职者的部门领导要给其一封信，说明该海外分支机构保证其在返回时至少能得到与其离开总部时同级的工作。在外派管理人员计划返回母国之前，其新工作就由其指导员给安排稳妥。这样可解除外派管理人员的后顾之忧，增强他们的职业安全感。（摘自：中国人力资源开发）