薪酬设计培训方案怎么做

㈠ 如何做薪酬构成设计

一、澄清薪酬战略目标

薪酬构成设计依赖于企业薪酬目标的设定，因而薪酬构成设计的前提是要澄清企业薪酬战略目标。薪酬目标会因企业所在行业特点、企业不同发展阶段、产品业务竞争方式选择等因素的不同而不同，企业可以根据以下因素的影响澄清企业自身发展战略：

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类

别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成

不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

㈡ 如何进行薪酬体系的设计

薪酬管理是一个较为复杂的专业体系，需要结合市场水平、内部岗位相对价值贡献、员工个人能力素质和业绩贡献等各方面因素而综合设定。

深蓝咨询作为专业人力资源激励体系设计机构，经过十余年的实践和总结，形成了系统的薪酬体系设计规范，主要包括以下十个方面：

1. 薪酬管理现状调研
确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。
2. 薪酬策略
有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，要根据客户公司实际情况，综合考虑采用什么薪酬策略为优。很多时候我们建议更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。目的：吸引和保留核心人才，稳定基础岗位，同时尽可能保证公司盈利水平。
3. 薪酬市场调查
确定公司主要的薪酬对标范围，进行行业、区域等薪酬市场水平调查。
4. 岗位价值评估
确定公司主要付薪因素，制定岗位价值评估方案，并组织实施，根据评估结果确定岗位薪等薪级的划分，实现岗位间的内部相对公平。
5. 岗位分类，确定薪酬形式、结构和比例
不同类别的岗位，适用的薪酬形式、结构和比例是不同的，如：销售类大多采用较高比例的绩效工资、浮动奖金等来鼓励提升业绩，生产类岗位有很大比例薪酬用计件制的形式来设计，而技术研发类岗位需要综合考虑技术能力、研发成果等来进行结构设计。
6. 核定薪酬总额，设定岗位薪酬目标，分解制定薪酬表
根据公司发展目标，核定合理的薪酬总额，结合市场调查、岗位价值评估、薪酬结构等，设定各层次岗位的薪酬目标，然后设定中位值、浮动比率、薪酬档级划分等，分解、计算、优化形成薪酬表。
7. 员工能力业绩评定
制定员工能力业绩评定方案，组织实施，从而确定员工实际能力水平、业绩表现是否能够达到岗位标准？
8. 薪酬套改
根据员工评定结果，来确定薪酬套改原则，优秀员工、合格员工和不达标的员工应有不同的套改区别，这样才会有更好的激励性和公平性。
9. 薪酬核算和平衡
套改初步方案形成后，要进行核算，包括薪酬总额、浮动幅度，关注员工个人结果浮动较大的情况是否正常，与各级管理者进行沟通。
10. 薪酬方案培训与宣贯
要让大家充分理解薪酬方案设计思路、科学合理性，尤其是核心岗位、优秀员工，更要优先沟通，使之理解和接受。

㈢ 薪酬方案的设计

薪酬方案的设计可以根据公司实际参考以下内容进行设计：

一、澄清薪酬战略目标

薪酬构成设计依赖于企业薪酬目标的设定，因而薪酬构成设计的前提是要澄清企业薪酬战略目标。薪酬目标会因企业所在行业特点、企业不同发展阶段、产品业务竞争方式选择等因素的不同而不同，企业可以根据以下因素的影响澄清企业自身发展战略：

二、构建薪酬体系的基本原则

（一）公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则
1.外部公平2.内部公平3.自我公平

（二）竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平

（三）激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则

（四）经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，绩效水平受定限制

（五）合法性原则——符合国家的法律政策

三、职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和

人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后形成职位说明书的编写。

四、岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重

要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据

自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

五、市场薪酬调查：解决薪酬设计的外部竞争性

六、根据以上分析，确定企业薪酬方案设计。

㈣ 薪酬体系设计方案具体应该怎样制定

薪酬制定是留住员工的有效方法，因为老板的思维和行为是被市场校正的，而员工的思维 和行为是被薪酬矫正的。薪酬体系设计方案的制定一定要遵循公平、公正的原则，这样员 工在心理才能得到平衡，找到自己在公司的归属感和荣誉感，当然就会留在公司。绩效考 核机制是实现合理薪酬的基础，绩效考核和以往的计件工资相比，不仅注重数量上的多少 ，而是注重三量的标准，全员每日的工作都要按照三量标准来实行，同时在制定一套管理 环，自检、直检、抽查、考核、培训，自检就是员工每天反省工作是否按照三量标准来完 成，直检就是员工的直接领导对其工作进行检查，抽查就是员工的间接领导对其工作进行 检查，考核就是每隔一周期对员工的文化以及工作进行考试，培训就是领导根据员工的工 作欠缺讲给他、做给他听、然后让他在做一遍。这样的管理一旦形成，就会杜绝员工的六 种腐败现象（不作为、假作为、慢作为、乱作为、胡作为、恶作为），提高工作水平与工 作效率，进而利润便会增加。换句话说，为了鼓励员工，就要根据全员的业绩给他们涨工 资，极大地调动员工的积极性，让员工由为老板干变成为自己干。卢万通老师的薪酬设计 与立体化考核，提到考核就是要为员工涨工资，由此带动企业的利润再生长。所以薪酬体 系设计方案和绩效考核机制是相辅相成的，两者关联成一个整体，共同为企业服务。不管 怎样的方案还是要制定适合自己企业的。

㈤ 如何做好管理培训生的薪酬设计

管理培训生的薪酬设计一般包括三个方面的内容： 1.做好调查分析。 2.明确设计架构。 3.掌握设计程序。
首先，我们要做好管理培训生的个人潜力评价，确定管理培训生的学历及能力。在学历评价上，主要包括大学专科、大学本科、硕士研究生、博士研究生及以上；而在其能力评价上，我们主要通过工作经验、职业资格及岗位实践三方面进行。
其次，我们要做好管理培训生的薪酬范围设计；
最后，我们还需做好薪酬管理方面的设计，主要包括薪酬核算、薪酬发放、薪酬申述和薪酬面谈等四方面。
最后，我们把这几个方面结合起来，就形成了“做好管理培训生
薪酬设计”的整套方法流程。
或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何做好管理培训生薪酬设计。

㈥ 如何设计薪酬激励方案

薪酬对于企业来讲是核心命脉，人力成本是企业很大一部分成本。企业薪酬激励怎么设计合理，以下几个激励性薪酬方案设计要点或许能帮到你。

激励性薪酬方案设计：个人专业能力和底薪挂钩
企业中有的员工是核心层，有的则是一般员工，有的是市场稀缺的，有的是培养比较困难的，还有的则是可以直接上岗的。对于这些不同的人群，他们的市场价值、在企业中扮演的角色、起到的作用等都是有差别的，因此需要在岗位价值确定的基础上，依照企业关注人员的核心能力素质，设立“能力素质模型”，以此区分不同人员的薪酬标准。
激励性薪酬方案设计：任职资格体系
这需要企业确定每个岗位的性质、主要工作职责、业绩标准等，进而根据相关指标判断出不同岗位的不同价值，或是对企业的重要程度，依此来设计薪酬分配。
激励性薪酬方案设计：与绩效进行挂钩
参照市场数据及企业内部付薪理念，拆分薪酬结构。设定绩效标准，依照在岗人员绩效表现进行薪酬给付。

最后，企业一方面要充分考虑员工之间的差异，根据这些差异公平地分配薪酬，让每一位员工都能得到他通过自身的努力工作而应得的报酬；另一方面在薪酬设计中，要充分考虑不同员工的显性、隐性需求，让每一位员工都能感受到企业对他的关心和重视。这样一来，员工能够感受到自己的付出是有价值的、有回报的，就会更加努力地工作以期得到更加丰厚的薪酬。

㈦ 薪酬设计方案该怎么写

国企薪酬设计十步法

(1)薪酬规划及启动宣贯。在薪酬改革初期，与国企高层、上级主管单位进行沟通和交流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查，对企业内、外部薪酬数据进行收集和研究，在与公司各层级充分沟通的基础上，明确薪酬改革的目标、策略和要点。同时，指导企业建立薪酬改革指导委员会，进行薪酬改革方面的宣传，争取获得广大员工的认同。
(2)工作分析。在此阶段，对公司部门及岗位的设置进行评估，提出优化建议。同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值，协助公司完成部门、岗位的调整与人员的匹配工作。
(3)建立职位序列与任职资格标准。基于企业的业务特点和现有岗位情况，建立职务序列，如：行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列。同时，组织公司各方面的资深人员，开发各序列的任职资格标准，即针对各序列不同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。上述任职资格体系的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设。这一体系的设计，从长远来说解决了员工的职业发展通道问题；从短期来看，在员工薪酬代入的过程中也是一套比较具有操作性的评价标准。
(4)岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤，解决岗位的价值定位问题。在国有企业，为了使得上述工作更加具有公信力，一般都会组织数量较多的人员参与评估，包括企业的主要管理人员、中层骨干、工会及员工代表，这样可以使得结果更加为大家所认可和接受。
(5)外部薪酬调查。国有企业的外部薪酬调查，不是完全意义上的市场化的薪酬调查。在调查的过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查，又要对该企业的上级公司、兄弟公司的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。
(6)设计薪酬结构和薪酬等级。在薪酬结构的设计方面应当注意，国有企业的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多。因此，在薪酬结构设计的过程中一定要明确上述福利在新的薪酬体系执行之后是否保留。事实上，上述福利特别是货币性福利往往是员工薪酬构成中很大的一部分内容，对其的保留、取消都要经过周密的论证，方能获得管理层及员工的认可。在薪酬的等级设计方面，一般情况下，等级要尽可能多，级差可以小，也就是我们所说的“小步慢跑”。这样的方式将给予企业更大的灵活性，无论岗位之间拉开差距或是保持现状都可以操作，在人员代入的过程中也比较容易就近置入。在条件允许的情况下，针对相同岗位的不同用工身份，要尽量设计成为一个薪酬带，这将有利于逐步消除身份的差别，将所有员工逐步纳入统一的薪酬体系。
(7)薪酬测算及方案调整。当前，国有企业多采用“工资总额与经济效益挂钩”的方式。因此，薪酬总额是有一定约束的。在方案初步设计完成之后，要结合企业的实际情况和经济效益的预测进行总额测算。同时，对于企业所关注的部分典型岗位，如销售、研发等，要进行个点测算，看上述岗位任职人的薪酬有什么样的变化，是否符合公司对关键岗位倾斜的政策。上述过程需要企业的高层管理人员参与，并进行多次的研讨和调整。
(8)方案审议。国有企业薪酬改革方案的审议环节比较复杂。一般来说，要经过上级公司的批准；如属于上市公司，还需经过董事会的批准；同时，企业内部要经过党委会的审议，要经过工会、职工代表大会的审议。上述程序通过，方案才可以进入正式实施。
(9)人员代入。对于国有企业的人员代入，要在公司内部成立薪酬改革小组，参照《任职资格标准》，对员工个体的任职资格逐一进行评估，结合其所在岗位套入相应等级。为了保持稳定，对于评价之后低于原薪酬水平的员工，一般采取薪酬冻结法，而不是采取直接代入。当然，也有企业采取岗位竞聘的原则，不能上岗的员工，薪酬水平自然降低。在多数情况下，国有企业的薪酬调整在当前增量调整。但是，薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长，随着老员工的离退，薪酬将不再考虑身份和历史问题，与岗位价值的匹配度将逐步提高。
(10)绩效考核结果的引入。在薪酬改革的同时，有70%以上的国有企业同期也将引入规范的绩效考核机制，绩效考核结果将作为员工绩效工资和年终奖的发放依据。至此，一套兼顾岗位价值、员工实际任职能力和业绩的薪酬体系导入完成。

国有企业更多地寻找外部专业机构协助完成薪酬方案的设计与推行工作。华恒智信在多年服务于国有企业薪酬改革的过程中，逐渐形成了一套相对比较完整和规范的国有企业薪酬设计与服务模式，称为“国企薪酬设计十步法”。不知道你问的是什么企业只找到了这个，希望对你有帮助。