① 如何优化企业的ERP管理系统
一、前言 2008年，我国财政部、审计署、证监会、保监会和银监会五个部门联合发布《企业内部控制基本规范》，并相继出台“企业内部控制评价指引”、“企业内部控制应用指引”、“企业内部控制审计指引”，五部委要求在我国大中型企业和上市企业中率先实施这些规范性文件。在全球经济不景气的情况下，内部控制对于企业防范经营风险具有重要的意义。 随着现代经济的快速发展，由人来控制的传统内部控制方法已经逐渐适应不了现在复杂的控制程序和控制环境，这是由于传统内部控制在执行过程中，个人素质有差异，具有一定主观性，这对重要环节具有较大影响，导致管理的效率过低，控制成本增加，阻碍内部控制目标实现。ERP系统的出现对企业内部控制的完善具有重要意义。运用ERP管理系统来加强企业内部控制已经成为当下企业管理的重要发展趋势。因此，在这样的时代背景下就如何运用ERP管理系统加强企业内部控制进行探讨具有重要的现实意义。本文首先对ERP管理系统和内部控制进行了简单的介绍，然后分析了ERP管理系统在企业内部控制中发挥的重要作用，最后就如何运用ERP管理系统加强企业内部控制提出了相应的对策建议，以期为有关岗行提供参考。 二、ERP系统与内部控制的慨述 1. ERP的概念 ERP就是企业资源计划。指在建立信息技术的基础上，用系统的管理思想，将企业的内部信息系统、客户关系管理、供应链管理、网上交易等有效地集合在一起，高效的利用了企业各方面的资源，是企业经营决策的全能的系统工具。ERP具有以下四个特点:一是集成了内部资源。ERP站在企业的高度，将全部的业务流程看成一个紧密相关的供应链条。并且将企业的内部划分开成几个互相协同工作的子系统。
二是固化和优化了运作流程。ERP在实施过程中，将优化的管理流程和业务流程固化在系统中，这样减少了人为的一些差错，提高了经营的效率。 2. 内部控制的内涵 内部控制是指企业管理层、治理层以及员工一起实施的，旨意在实现企业资产安全、管理合法、财务报告及有关信息真实性和完整性，从而提高企业经营的效果和效率。内部控制贯穿在企业生产的方方面面，主要体现在生产环节、营销活动、人力资源及财务与会记等管理过程中。在传统的内部控制方法中，企业的信息处理活动和经营活动的记录主要是由人来完成，通过用报表来反映对经营过程中的资金流、物流情况，通过会议的管理经营方式，进行内部控制。
三、ERP管理系统对企业内部控制的重要作用 1.有效地控制成本 ERP管理系统能够依照标准成本体系预计的成本标准进行采购，并且在产品形成的过程中按照标准成本进行控制，能够随时显示出运作成本的多少。如果发生偏差就可以及时进行纠正并且分析原因，然后进行整改。这样，企业就不用按照原来的成本事后分析法，还可以达到提高成本控制的有效性和及时性的目的。 2.提高企业财务控制的能力 ERP管理系统生成的数据，能支持企业财务部门对企业业务信息进行及时、完整和真实的核算和监督。这样，有利于实现企业物流、资金流、信息流和工作流的统一，有利于企业财务管理实现从核算型到管理型的转变，有利于企业财务部门运用业务信息掌控企业各部门的资金运营。 3.提高企业的管理能力 鉴于ERP管理系统具有运算速度快、数据共享、数据存储容量大、查询方便等优势，企业实施ERP管理系统，能方便的企业对运营风险进行定期评估，通过评价风险，及时掌握企业内部控制中出现的问题，并提出相应的改进措施。
② 如何对ERP系统持续优化
ERP系统太慢的原因一般情况下只有2中，一中是你的网络环境不好，也就是你网络慢，如果没有内网连接，一般是不存在这问题的，如果存在外网，比较下上网速度跟登陆ERP速度的差异，大致判断下是不是这个问题。再则就是服务器的硬件配置，一般作为服务器的配置4G内存 双核 CPU—E5300 200G+硬盘外，如果是配置太低，连接的人多了可能会卡，一般同时在线的大于30人 建议租用服务器。 如果觉得好，可以给我追加点分@~@
③ ERP使用及优化的分析报告
内容含：
1.公司主要系统历程
2.目前系统主要问题
--概述
-- TPiCS主要存在的急需解决问题
--系统接口问题
--总结
3.新ERP系统引入的必要性
目标
新ERP系统选型方向
具体功能需求
FJES实施ERP系统的优势
目前国内外优秀的ERP商
ERP选型方式
内部重点考虑问题
附：
项目实施进度和预算
FJES系统结构图
项目推进体制
一.公司主要系统历程：
--FJES于1998年9成立初引入日本AICO公司的TPiCS-8，TPiCS-J系统，；
--1998年12月引入KINGDEE财务管理软件。
--2000年6月加入 INTRANET网络
--2000年9月EARTH系统引入
--2002年3月配合SEC实施GODW，定期抽取TPiCS系统数据
--2002年9月人事工资系统引入
--2003年3月财务更换为用友8.21
二．TPiCS系统应用现状问题分析：
1．概述：TPiCS-8可进行库存，计划，采购的管理；TPiCS-J用于销售，出货管理
TPiCS系统主要应用在生管（3人）、采购（4人）、仓库（2人）、制造（2人）；
总计：11个用户
财务用友系统通过接口软件连接TPiCS系统数据,月初成本核算时通过接口软件抽取TPiCS系统的出入库实绩。
2．TPiCS主要存在的急需解决问题：
部门
主要面临问题
详细内容
暂时对策
MRP
无法进行MRP物料需求计划运算
原材料部件库存很大但同时又由于个别部件的库存不足时常存在生产停工断线的危机
长期以来由于工厂采用看板方式进行发料而TPiCS系统无法适应公司这种流程，故TPiCS的MRP功能一直无法使用，生管人员无法预知下一阶段物料的需求量，因此经常发生由于某种物料不足产生断线生产的危机，现在FJES的产量由通常每月两万台增加到九万台，这种危机会越来越多
生产计划均由手工安排后在输入TPiCS系统
采购订单由手工制定
生管
BOM结构问题
TPiCS系统把部件的不同状态（OB、工厂、仓库）作为BOM的结构,导致实际物料结构只进行一阶管理即成品—子部件，这种模式一般适用于产品结构简单的小型企业。由于这种基础结构设计模式的先天不足，导致成套品、外加工部件管理需要手工进行
仓库
多仓库管理问题
系统无法人工增加仓库的类别和数量，只有固定的材料仓管理成品和部件。比如报废问题：系统允许输入日常报废数量以及从报废返回正常，但由于无法建立报废仓。库存统计资料中TPICS系统将报废和其他异常出入库资料合并在一起，使用人员根本无法了解到当月报废的数量
报废品库存手工管理
通过报废的明细数量手工统计库存
系统整合
存在多个系统独立，数据共享困难
明细附表后
通过接口解决部分数据共享
采购
采购部品无法进行多供应商管理
随着FJES本地化的程度越来越高，FJES的本地供应商也不断增多，一个部件的采购势必多方比价，且存在多个供应商的采购单价。TPiCS系统中一个部件只能对应一个供应商进行管理，无法管理存在多供应商。
通过手工来安排多供应商的采购工作
采购
多单价管理，部品的订购和跟踪由手工进行
当前本地品入库通常由IQC负责检
验，TPiCS系统未提供部品的收料
验收管理功能，当验收合格后由通
知仓库入库，仓库系统录入员通常
只有在收到IQC的验收合格单之后
开始输入TPiCS系统中，而有的部
品最长需要检验两天，无法从
TPiCS系统中查询到供应商部品入
库的最新交货情况
为了保持本地品2-3小时的库存量，采购人员需要每天需要向仓管员电话询问当前本地品采购的交货情况，。
采购
同一天通用部件不同机型的采购单的合并问题
TPiCS系统自动把同日在不同机型中通用部件的定单合并而不允许单独订购，但采购部门必须按机型为单位安排订购
将同一天订购的部件分别安排隔天订购，工作安排和采购的跟踪很困难
看板
无法通过TPiCS系统配合公司实行看板管理
公司目前仅发料采用看板方式，系统无法提供看板发料方式的数据录入。
发料手工统计每次看板发料的数量，汇总后给仓库录入员输入系统中，导致信息的迟滞性很严重
系
系统
金额不符财务核算要求无法使用
TPiCS系统中采用的单价计算法不符合公司财务的要求。
在现有的接口系统中只抽取系统的数量，而单价由财务系统自行计算
系统
安全权限管理简单，出现单据被改动但又无法查找操作者
TPiCS仅提供简单的读写禁止权限。
所有的部门的实绩操作都在同一模块中输入，会出现单据被误改而无法查询操作者的现象
系统通过简单的设定来限制用户的操作范围
系统
查询功能简单，无数据统计分析功能，需要进行大量的二次开发工作
查询条件固定，部分数据无法查询（如搁置品库存，某个历史时间段库存等日常工作常用的功能）同时
系统未提供任何业务部门的统计分析功能。
通过设计二次开发接口系统解决部分业务查询功能，但查询速度很慢
系统
不同部门的工作在同一模块中进行，而又不允许同时进行
生管和采购部门每天都需要传票发行工作，但系统只能允许同时一人
使用，其他用户只能等待；造成工作效率的降低
一个用户使用前通知其他用户
系统
无管理预警功能，出现库存为负
系统无法提供如仓库出现紧急缺料，库存为负，采购未及时到货的预警通知功能；库存经常出现负数现象。
通过人工每日主动去查询
系统
后台支持数据库存在BUG，升级后无法在TPiCS系统中使用
目前TPiCS系统后台的数据库版本是7.0原始版，但至今厂家已发行6次功能和错误升级；但TPiCS系统无法使用最新的升级版数据库，导致接口程序的设计困难如无法统计
根据TPiCS设计商的指示保持现状不升级
--系统间接口问题：
TPiCS <-> 用友系统
目前成本核算、应收应付款由财务系统管理，财务系统也需要输入所有的出入库实绩资料，接口软件解决了日常的海外品采购入库和发料数据从TPiCS系统导入用友系统中但本地品入库和其他出入库（盘点、报废、办公领用）需要财务人员在月底手工再录入用友系统中，同时还需要进行两个系统的库存对照，导致每月需花费大量的时间分析存在两库存差异的原因。
因此接口系统通常只能解决部分数据共享，免除部分手工的重复录入工作。
EARTH:
由于EARTH数据传送日本必须在规定的日期之内，而EARTH报表的数据只有在成本核算之后才能提取，依赖接口系统数据和导致成本核算时间的延长，从而缩短了EARTH系统的工作时间。
问题总结：
我认为TPiCS已无法满足FJES当前的各业务部门管理需求；功能简单，束缚公司的业务发展，务必需要引入一套新的业务管理系统，满足公司内部的管理需求。
新ERP系统分析：
目标：
优化内部管理流程，资源共享最大化，努力实现无纸化办公，
最终整合公司的内外部系统资源，以最短的时间获取最需要的信息
新ERP系统选型方向：
1．不要求技术上最先进，必须要求最适用于FJES管理需求的应用系统
2．具有大量的，多年的电子制造行业的用户群
3．良好的开放性、安全性和可扩充性
4．知名的企业咨询顾问公司做上线辅导
5．最大的性能价格比
具体功能需求：
分类
现有系统缺陷
详细功能需求
生产计划
①无MRP功能
②BOM结构固定
③盘点功能简单
1．准确灵活的MRP功能，必须可按机型类别进行MRP运算
2．可以预知未来的生产形态，避免出现紧急订购和生产断线的危机
采购
①无供应商单价管理
②无法及时了解部件的到达情况
③无MRP功能所有的采购订单均手工制定
1．可及时了解最新的海外、外协部件的收料、验收进度
2．强大供应商和部件单价管理，促进采购成本的降低
3．根据生产计划通过MRP可自动生成采购订单
4．灵活多样的单价管理
销售
①无法管理5楼ESIE仓库库存
②无法结合条型码的进行出货管理
1．可直接管理供应商库存
2．销售预测分析功能
财务
①单独的财务系统无法共享TPiCS系统的数据
1．财务与生产管理系统一体化，不必做二次接口系统开发；
仓库
①无多仓库管理功能
②不支持看板管理
③无库存不足预警
④只有查询当前库存功能
1．库存管理灵活，除了可管理洋上、在库、工厂、供应商库存，还可灵活设立其他任意数量仓库管理方式
2．可配合FJES的看板管理方式，支持条码管理
3．主动事件预警功能，保障使用者可以及时地采取防范措施
品管
无出入库检验管理功能
1．具有IQC，OQA的检验管理功能
安全
①安全功能简单
②无法用户操作日志
1．完善的用户管理和权限分配，每笔业务均可查出来源和使用者
2．数据的可回溯性
决策分析
无业务数据统计的统计分析
1．可提供业务运行前后的决策分析
系统
①后端数据库功能落后，
②查询打印速度慢
③二次开发困难，售后服务无法及时响应
1．灵活的数据查询和报表自定义功能
2．先进的后端数据库系统支持
3．及时的技术服务咨询
4．灵活便捷的二次开发功能
FJES实施ERP系统的优势：
1．先进的管理方法
2．具有5年的应用生产管理系统的经验
3．完善的本地和远程IT支持
重点调研的国内外优秀的ERP商
国内 国外
神州数码 SAP
浪潮集团 SSA
用友软件 ORACLE
ERP选型方式：
依如下方式和顺序考虑
选公司：选择商誉卓著,经营绩效良好,经验丰富的公司
选产品：选择的产品能满足企业长期发展成长的需求,又满足未来多样化的需求,质量要稳定,维护要容易。
看服务：选择的公司拥有完善的售后服务机制,可提供满足其各种及各地需求的服务。
看案例：选择的公司,拥有广大的满意客户群,最好有其同行案例客户。
比速度：上线速度越快,成本越低,风险也越小。
比价钱：在各方面的条件都一致时,当然应该选择成本较低廉的解决方案
重点考虑问题：
1.是否淘汰或保留目前使用的财务系统，如果保留则应该保留哪些功能？
2.SEC的GODW，如何配合SEC重新作好GODW对新的ERP系统的数据提取工作？
3.如何从ERP系统最快速抽取EARTH系统所需的数据？
4.如何将目前的TPiCS的数据以及财务系统的数据导入新的ERP系统？
- 作者： miaoqi 2004年11月10日, 星期三 23:29 回复（0） | 引用（0） 加入博采
厦门ERP系统参观纪要
参观日期：2004-02-12~2004-02-13
ERP系统：
SAP---夏新电子 02-12 14:00—17:00 联系人：赵锋
MS---瑞声达电子 02-13 9:00---16:30 联系人：陈静
参加人员：
FJES：仓科部长，林志义，林剑英，财务（钟部长，汪祖进），梁梅，郭上丽,缪奇
ECC：tesuka san,Philip
参观内容
第一天
1． 夏新公司：
--项目介绍：项目经理田小姐介绍
公司导入前的情况：生产管理系统采用QAD系统，财务采用用友NC系统
两系统间的数据存在"信息孤岛"的问题，决策信息很慢
通过简单的接口实现共享。
导入SAP系统后：财务人员可以及时获得物流和资金流的数据，财务凭证分录由系统自动产生。各部门的信息采集实时性大大提高，大部门财务人员从FO管理向CO管理转移。
FJES咨询：
当初选型时为什么选择SAP-R3系统
SAP系统在财务和物流的信息流的衔接度更佳
导入的费用和周期多少
6个事业部1000万左右，实施周期：9个月
ERP小组的组成方式
--每个部门抽调几名成员组成，成立永久的ERP项目组；根据FJES的现状建议成立虚拟的ERP项目组，而不影响组员的目前工作
顾问的辅导方式
--最好采用包干的方式，这样可以预防采用包天方式产生的工期结束而项目未完的问题
合同签订时主要注意点
--与实施方明确顾问的名字和人数，行业背景
--明确实施后的知识转移程度
上线后如果需要改动时，服务费用的计算
每个业务负责人向夏新的各业务负责人提问
tesuka san：
是否可以和SAP公司以集团的方式商谈软件的报价
观看SAP系统演示
2．SAP顾问介绍R3系统
--FJES实施建议说明
第二天：
上午：ESG公司厦门办事处，MS-NAVISON系统演示
重点：
--license 采用并发用户计算；和OFFICE的集成度高
--集成开发环境，源代码开放；独特的导航查询功能
--不特别强调流程改造，而注重软件适应目前的公司管理流程
--具备NAVISION和SAP、用友系统的流程
--具备多币种，多语言 ；自定义的财务报表分析工具和报表设计工具
--支持JIT和看板管理
--已在多家日本制造业公司成功使用
问题：
1。多币种中额外货币设定只有一种，目前公司存在两种以上货币的情况；需要进行二次开发才能满足
2．系统如果升级对二次开发的内容影响比较大
TESUKA SAN QUESTION：
1．是否可以管理事务用品 可以
2．是否可以给不同用户设定不同的主菜单 当场演示
3．每笔数据的输入时间和用户ID是否可以纪录 可以
4．对象设计器和源代码是否在标准版中 是
5．汇率下载是否可由银行下载，直接进入系统。 已设计电子交换程序
6．主要流程是否有相关文档 有
7．日本ESG公司和本地的关系 姐妹公司
8．总部在香港是否可以在香港支付以及用人民币或港币在支付
可以 在香港支付可以节省增值税费用
9．服务器硬件建议：
双CPU；2G内存；100G硬盘；容错：采用RAID 5
财务部长：
--能否提供一份不含财务模块的系统报价
--下星期详细调研NAVISION系统的报表自定义功能能否满足？
下午：参观瑞声达公司
1． IT负责人的项目介绍
实施范围：总帐，库存，销售，制造，采购
实施前状况：采用内部自编的MIS系统，规模小只有财务，销售，库存
版本升级方法：每半年升级服务包；每年升级一次新版本；版本升级由顾问公司实施
每年固定交10%中总LICENSE的 升级费；维护费另计
所有的功能不足点，均可以通过二次开发来解决
目前并发用户—100个，匿名用户---200个；
ERP的专职服务人员：3个 ； 4家公司在同时使用这套系统
一般IT人员6个月内可以掌握
2． 财务部，制造部负责人的使用介绍
--财务部门的使用情况
--看板管理流程详细介绍：工序间和发料看板
--工厂参观
④ 谁有ERP系统的优化方案简单说，就是针对二次实施的方案！
erp，关键是R是什么呢？ 什么E呢，这才能决定P。
⑤ 如何做好ERP项目推进工作
会议一致认为，Oracle ERP系统是一个国际先进的软件系统，是一个“好软件”，但是，“好软件”如何在集团公司落地、实现与业务实践的融合还有很多现实的问题和障碍。因此，如果项目启动，如何有效化解和规避项目具体操作过程中可能存在的风险和不确定性，如何突破现有管理体制、组织、流程乃至思想认识方面的障碍将成为项目成功的关键。 一、 项目的成功需要集团两级领导班子具有强烈的变革认同 ERP系统的实施不是单纯地购买和应用一个软件系统，更重要的是企业自身管理的变革，这种变革涉及全体干部、员工切身利益的再分配以及工作方式、工作习惯的改变，变革的风险、难度和阻力将会超出想象。但是，历史和实践已经证明，变革是一个国家、企业不断发展的动力和保障，没有变革就会固步自封止步不前，因此，在ERP优化升级项目以及企业变革这项工作上，还需要集团两级领导班子认同变革、凝聚共识，形成合力，首先解决思想意识和认识问题，才能确保思想一致、目标一致、行动一致，这项工作才有可能操作和开展下去，因此，两级班子一是要有强烈的变革意识，二是要认同这种变革，三是要经得起这种变革，四是要参与到这种变革中来。套用温总理两会发言，就是“以更大勇气和智慧推进改革”，只有这样，我们的企业才能不断向前发展。 二、 做好项目总体策划，分阶段分步骤推进是风险控制的关键 目前ERP八大模块应用不尽人意，既有客观的因素，也有主观的因素，客观因素是自2004年以来企业重组、组织机构和职能变化频繁，频繁的组织和人事变动环境下无法构建稳定可靠的信息化系统，主观因素是项目目标不明确，缺乏项目总体策划和推进方法。因此，本次的ERP优化升级项目，我们要认真总结经验和教训，确保项目的成功。一是明确财务业务一体化以及集团化管控的总体要求，明确项目总体目标和阶段性目标，目标可控制、可实现、可封闭，避免目标不切实际、不可控制；二是明确项目推进总体思路，按照“总体规划、分步实施，试点应用、全面推广”的步骤稳扎稳打，分阶段、分步骤推进项目，在XX等公司试点应用基础之上向集团其他子公司复制和推广，降低项目风险；三是做好项目前期咨询和方案论证，分阶段分步骤进行资金投入，避免一次性投入过大造成损失和资源浪费。一旦方案论证不可行，要坚决地砍掉项目，暂停后续投入；四是明确项目实施范围，避免项目边界和范围不清晰。 三、 建立有效的组织保障，集团领导挂帅推进项目成功实施 ERP系统推进实施涉及企业核心流程再造和利益再分配，是一个名副其实的“一把手工程”，因此，项目的成功实施，离不开有效的组织保障。一是集团董事长亲自挂帅领导项目推进，对项目涉及的重大变革进行决策；二是各线主管副总亲自挂帅，负责主管工作领域的流程改善和变革，负责协调部门间关系；三是各部门一把手亲自挂帅，带领本部门员工积极参与项目建设；四是从各部门抽调业务骨干，组成脱产的专职项目实施团队跟进和配合咨询公司开展工作；五是信息中心组成强有力的技术支持团队，跟进项目实施和知识转移，为后续技术支持服务提供保障。 四、 强化项目的过程管控和考核，强力推动项目成功上线 信息化项目是一个系统工程，各项工作千头万绪，如果没有有效的项目管理方法和过程控制措施，将会加大项目失败的风险。为了使得各项工作能够有条不紊地按计划开展，项目执行过程中将在以下几个方面进行重点管理：一是强调计划驱动、过程控制，在项目初期就要确定项目里程碑计划，以及里程碑关闭标准，严格进行项目里程碑控制，同时做好项目总体执行计划的编制和管控，指导项目有序开展。在项目具体执行过程中，强化项目的月计划、月总结，周计划、周总结，通过严格的过程管理来确保项目总体目标的实现；二是强调工作分工、责任归属，该由咨询公司承担的工作交给咨询公司完成，该由企业承担的工作交给企业自己来完成，明确各业务部门的工作任务以及项目推进过程中的主体责任，避免任务不明确、责任不明确，相互推诿扯皮；三是强调交付确认、成果管理，对于项目过程中产生的各种交付物和项目成果，项目组要做好登记和管理，对于涉及企业业务流程变革的重要交付物，要上升到集团领导层面进行讨论、确认、签字，通过讨论的交付物纳入成果管理，作为下一步工作的输入和条件，前一步工作没有确认，下一步工作不得开展；四是强调定期例会、信息公开，项目执行过程中要按周召开项目例会，对本周项目存在的主要问题进行通报，对下周重点工作进行布置，及时向项目组公布项目执行信息。另外，通过项目简报以及厂报等形式向全体员工公布、公示项目信息，促进项目开展；五是强调项目考核、用好项目激励和惩罚手段，定期向集团领导以及考核部门发送项目考核结果。 企业信息化建设不是一场歼灭战，而是一场持久战，因此，我们不能期望通过一个项目就解决企业发展过程中的所有问题，我们应该要树立一个符合公司实际、符合现阶段公司发展状况的合理目标，而不是一味地追求“高目标、高标准”。董事长在2005年ERP项目启动大会上曾经说过，搞ERP就是要“上刀山、下火海”，现在，我们同样需要这样的勇气来面对企业变革所带来的冲击力和阵痛，坚定不移地搞好这项工作。
⑥ ERP 如何提高 效率
帮助企业利用ERP提高效率，减少失败率
中小企业管理软件选型的困扰
1， 公司自身IT力量薄弱（没有专职人员负责，或者有1-2个人员负责，但也有其他的任务）！
2， 对比大多供应商之后，发现众多厂家的报价大相径庭！
3， 没有太多的时间去做软件的选型，而导致想上ERP和上了ERP系统后的初衷差异太大！
4， 时间成本，人力成本
5， 自身的需求不明确
6， 没有一个整体的IT规划
这些问题，我们帮您解决：
神州数码作为国内最大的IT服务提供商，集十几年贴近国情、专注行业、IT应用服务之大成，历“联想”持续快速发展、苦练内功、e化管理创新之实践；面向中国制造及流通行业，发挥多年实践中所积累的行业经验，结合国情，贴身客户，为广大企业提供现代化IT管理咨询，以及相关的专业化培训和服务。
我们为您提供的服务：
制造业： 如，MES制造执行系统, ERP（企业资源计划系统）立体仓库管理系统的选型服务
商贸，零售行业：POS（前台收银系统的选型），商贸行业ERP的选型服务
其他：CRM(客户关系管理系统的选型) callcenter(呼叫中心系统)的选型服务
⑦ 企业ERP 系统如何做市场推广主要有哪些方法和思路
我作为一个创业者其实还是挺需要一个好用好搭的erp系统的。如果是从业者且驻足一分钟听我简单说一下需求。
我希望这个东西首先是在云上的，有数据自动备份，支持异地多活。（除了异地多活其他的可能已经有很多家做到了）
然后希望界面不要太丑，如果是拿开源项目改的，一定要本地化做的好。然后界面上的字请用人类看的懂的语言，出错要友善。
界面上的功能，模块是可以定制的，
权限系统简单，强大。不要直接从OA系统搬运。
最重要的是要有HTTP的API，而且API要正经，最好支持QL，是不是rest风格到还好。通讯协议方面自由一些。
安全方面稍微专业一点，https，证书什么的，别用自己发明的“签名算法”
价格方面可以稍微合理一点（按量收费就行了），支持方面做到位（如果功能和产品都做的很好能及时响应工单即可）
数据能导出
⑧ ERP如何优化企业流程
ERP系统本身是基于企业最佳业务实践进行开发的企业管理系统软件，其已经内置了很多通用性很强的企业业务管理流程 ，并且提供灵活的配置系统，以适应不同企业的不同需求。尽管如此，企业在选择了一款ERP系统之后，还需要一个系统实施的过程，因为做为企业方自身来说，首先对软件的功能和适应的业务以及实现的方法不很了解，在应用中不知道如何才能达到最优的应用效果。其次，企业方一般对ERP系统非常了解的实施人员也十分欠缺，无法基于软件系统为企业方制订合适的业务解决方案，在此情况下，企业方完全靠自身是无法完成一套ERP系统的实施的。因此在企业方选择了ERP系统之后，还要针对这套系统由软件供应商或实施服务商进行系统实施。实施的过程首先就是对企业方的业务流程进行调研，基于ERP系统设计一套合适的业务解决方案，此过程以前是当做一个独立项目来运作的，也就是流程再造（BPR），现在这一过程大部分都在ERP系统的实施过程中做了，也就是现在的咨询式实施。业务解决方案确定后，企业方再跟据方案进行数据的整理，流程的培训，内部支持体系的建设以及上线前的准备等工作，等到这些工作全部做到位之后，再跟据上线的时间结点，进行系统上线，上线完成，系统就正式运行，同时新的业务流程也开始执行。在系统刚上线阶段，会有一个适应过程，在这个过程中，实施方会和企业方对新的业务流程进行优化，待一个会计月或业务周期过去后，双方再跟据系统的运行情况，目标的实现程度，进行验收。由此，一个完整的ERP项目就算完成了，同时也实现了对企业业务流程的优化。
⑨ ERP系统要怎么去做优化呢
优化流程,数据库优化等