培训优胜劣汰方案

A. 学校的老师教课熟能生巧，机构的老师教课优胜劣汰，是否这样

有人说“培训机构确实没什么好老师，好老师都去公立了”。这样说显然是不够公正的，培训机构教师良莠不齐。培训机构大都是各种包装，反正家长也看不出来，也查不出来，比如把二本三本的刚毕业小伙子包装成带了多年的高三的老师，把一个大专出来的包装成985、211大学出来的。

学校老师是因为一届又一届，不得不练，练得多了熟能生巧。机构老师优胜劣汰，淘汰一批又一批，教得不好的老师时间久了就没生源了。机构也不会去长时间包装花瓶老师，机构要的是教学所产生的经济效益。

培训机构“名师”多，包装效果明显，区别于学校教师。总之，学校教育才是教育的中流砥柱，培训机构只是教育的延续和补充，切不可让培训成为教育风尚！

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B. 员工末位淘汰制度如何制定

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

具体步骤如下：

1、经考核不胜任的员工(考核程序、结果合理合法前提下)，公司需提供培训或者调整岗位。

2、对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核。

3、对考核通过者，继续留任，不得解除劳动关系:对考核仍不能通过者，为再次不胜任工作者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。

4、确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。

5、最后公司还要根据员工的工作年限，支付一定的经济补偿金。由于此种解除下，员工本身没有过错，所以法律考量到员工的利益，需要公司支付适当的补偿。尽管员工不能胜任工作，但不代表其就没有付出过努力，更不代表着对企业毫无贡献。

(2)培训优胜劣汰方案扩展阅读

员工末位淘汰制度的好处：

1、企业在人员过剩的情况下不免会有“人浮于事”的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流可以最有效和直接地解决这个问题。

2、末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，进而提高工作的效率和部门效益。

3、在企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的时候，势必重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业如果制定类似“末位淘汰”这类的员工激励制度，出台不同的考评办法，就会收到很好的提高能力、促进竞争的积极效果。

C. 如何设置企业内训师的激励淘汰机制

1 问题的提出
员工流失分为主动流失和被动流失两种，从理论上讲，保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力，这里所指的是主动流失率也就是企业经过有效的机制把不合格的员工淘汰，在国外的很多知名企业中，有相当部分的企业都实行了“末位淘汰制”，该制度前几年已经被国内的部分企业所采用，如海尔、联想、华为等知名企业，但对于企业是否应该采取“末位淘汰制”，学术界一直争论不休，笔者认为，我们关注的焦点不应该集中在“淘汰”二字，而是在“末位”二字。如何把真正的“末位”员工剔除出来？到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量？由谁来评价？如何才能做到公正合理？这些问题都是我们需要探讨的。可以说，在企业内部建立淘汰机制是必要的，关键是如何做到“有效”，把不符合企业要求的员工进行淘汰，这才是我们应该真正关心的。在企业内部同样应该引入“优胜劣汰”的机制，从而达到提高企业竞争力的效果。
2 建立有效员工淘汰机制的前提条件
企业要建立有效的员工淘汰机制，必须要具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件，那么“淘汰机制”很可能会留于形式，甚至起反作用——把优秀员工淘汰，留下平庸的员工。笔者认为要建立有效的员工淘汰机制必须要具有以下前提条件：
2.1 具有吸引力的薪酬福利体系 建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内部和外部人才的核心因素，也是企业实行淘汰机制的前提之一。我国企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。也就是为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬；还包括“内在的薪酬”，是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如给员工提供完成工作的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，升职的机会，良好的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”，是吸引人才也是留住人才的关键因素，同时也是实行员工淘汰机制的重要前提条件。
2.2 有效的绩效管理体系 绩效考核是一个完整的系统，对绩效长期落后的员工进行淘汰，对绩效优秀的员工加以奖励，是保持企业活力，留住优秀人才的重要途径，也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。要保证“淘汰机制”的有效性，绩效考核必须要具备以下特点：
2.2.1 对企业的高、中、低层员工应有不同的考核体系。高层应注重与公司总体绩效挂钩，中层应偏重本部门绩效的考核，低层应偏重工作本身的考核。
2.2.2 考核程序上一般自上而下，层层逐级考核，不宜采用360度考核。
2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，尽量用客观的、可衡量的标准进行评价，避免主观臆断和个人感情色彩。。
2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
2.2.5 在整个考核过程中，考核者和被考核者要充分开展绩效面谈，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
2.2.6 绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
2.3 健全的人才测评系统 企业管理者应该清楚，员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，企业在确定被淘汰员工时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过人才测评系统对员工能力的进行评估和考察，进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因，根据测评情况采取不同的措施。
2.4 “公开公平”的企业文化氛围 “公开公平”的企业文化氛围，是企业实行员工淘汰机制的基石。企业文化是企业经营过程中不断沉淀形成的，它不是公司提倡的一种口号，而是大部分员工，特别是中高层管理人员的共同价值观。准备采用员工淘汰制度的企业，必须要考虑本企业是否具有“公开公平”的文化，如果不具备这个基础，恐怕淘汰制度会流于形式，甚至会产生很多负面影响。
3 员工淘汰机制的建立
3.1 员工试用期阶段的淘汰 新进员工，通常都有试用阶段，笔者主张采取高淘汰率的方式来筛选员工，淘汰率的高低，应视乎企业的特点进行制定，通常来说，对人才吸引力较高的企业，其淘汰率应该设高一些；对人才吸引力较差的公司则可以考虑降低新员工的淘汰率。假如我们设定30％的淘汰率，那么，公司如果要招聘7个职位，那么人力资源部应该考虑引进10个新员工，在试用期满的时候，首先新员工的直接上司应该作出员工的工作评价，如果一些比较容易考核的职位，我们可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的，可以通过技术理论和操作两方面进行考核，再综合上司的意见后，由人力资源部决定新员工的去留。经过这种高淘汰方式的筛选，公司可以把适合本企业文化，同时能力较好的员工留在企业。
3.2 在职员工的淘汰 企业在确定淘汰对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么？如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换、降职、等方式进行处理；如果员工的工作态度比较积极，同时对于现有工作也比较有兴趣的情况下，企业可以考虑培训的方式，不过首先应该把员工转为试用工，工资和待遇相应降低，并针对员工在工作中比较薄弱的技能进行培训以提升其工作能力，经过一段时间后在考虑上岗；如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式。
4 结论不合格的员工在企业内部所起到的负面作用是比较大的，通常来说他会把对企业的抱怨、不良的工作态度在企业内部进行传播，影响周围的同事，所以企业建立一套员工淘汰机制是非常必要的，但是，淘汰员工要根据企业自身的特点选择比较适合的方式，建立人才测评和绩效考核等企业内部的管理制度是筛选出不合格员工的科学方法，具体情况具体处理。
[2]刘昱.绩效考核中末位淘汰制的适用性.中国人力资源开发.2003年第10期.

D. 稳步完善“有进有出”优胜劣汰机制，这样做有什么好处

沪深证券交易所同时对外发布修订后的《股票上市规则》、《交易规则》、《重新上市办法》、《风险警示板办法》等，并分别针对科创板、创业板股票上市规则做了调整优化，对上市公司的退市指标、退市流程、退市相关交易安排等进一步完善优化。

新《证券法》正式生效施行，不再对暂停上市情形和终止上市情形进行具体规定，改为交由证券交易所对退市情形和程序做出具体规定。

E. 在优胜劣汰的自然生存法则中，职场新人要如何生存呢

有些职场套路真的有点恶心了，首先同事某妹子，在公司一直被部门老大要求加班，近半年，一周得有两三天住公司通宵，有时候其实有些方案并不是第二天要，但是部门老大要求她第二天交，加了很多没必要的加班。然后，去医院查出癌，幸好是早期。

新人如何在公司活下去，怎么听着这么心酸呢？不知道你那是什么公司，这么残酷，如果你问的是，新人如何怎样快速地在公司站稳脚跟的话，这倒是能给你说一说。首先多听少说，先搞清公司的人员构成，哪些人是哪些部门的，哪些是领导，各部门的职能是什么，你的工作内容是什么，这些是首要的，然后呢，就是干好自己的工作，跟好自己的领导，尽量的提升自己，你不可能在一个公司一辈子，把自己的能力和情商提高，有选择的扩充人脉圈才是最有价值的事情。

F. 如何通过人力资源管理降本增效

在经济发展放缓、市场形势严峻的大环境中，降本增效，成为各公司生产经营工作中的一项重要考核指标。固然，能达到降本增效的最直接的方法就是通过采购、技术改造、工艺优化来促进生产制造成本的快速降低，如何通过增强员工的节约意识、成本意识、效率意识来实现降低成本、提高效率、增加效益的目标，却往往放于其次。其实，降本增效，贯穿于整个企业的方方面面，落实于生产经营管理的每一个细节，具体到企业的每一位员工身上。那么，人力资源管理如何做到降本增效呢，笔者认为有以下几点可供探讨。 一、严控招聘工作，降低招录成本 首先，在优化人力资源配置。在招聘工作中，要根据定编定岗来确定是否真正有招聘需求，不能因人设岗、因事设岗。在这个环节中，用人部门要充分考虑到内部现有的人力资源状况，能够在一段时间内解决的工作，尽量利用现有资源给予解决，避免因阶段性工作开展的招录而造成人力资源的浪费。 第二，如何招录到合适的员工。招聘中的胜任能力讲求的是人、岗匹配，人、企匹配，在招聘难度大的情况下，往往希望新人尽快到位，即使胜任能力不足或企业文化、理念不融合，也勉强招聘到位而寄希望于后期的培训，殊不知，带来的是后期培训成本的增加，员工解雇风险的增加。此外，员工的解雇又意味着新员工的再次招聘，无异于获取人力资源成本的增加。或胜任能力过高，在造成人力资源浪费的同时，也造成薪资成本的浪费。 招聘工作，是对应聘者个人能力、知识、技能、价值观等不同层面的考核与评价，因此，招聘不仅仅是人力资源部的事，更是用人部门的事，应聘者所具备的能力与技能是招录工作中最基本的条件，只有应聘者具备了这些条件，招聘工作才能沿着流程继续走下去。 二、开展全方位的培训，提高员工技能，培养多面手的人力资源队伍 俗语说技不压身，对个人而言，讲的是技能在手，不会给人增加任何压力，反而提供了范围宽广的就业通道。对企业而言，就是能够轻轻松松地在内部找到高技能的多面手，以最少的用工成本为企业带来最大的效益。 首先，在新员工入职培训上，要让新员工充分了解企业文化制度，认可、接受并主动推进企业文化理念的实施，要让新员工尽快融入新环境，针对其岗位的工作性质及内容，通过跟岗性的教练培训，更快进入新的工作角色，这样，可以避免新员工试用期期间因工作生疏造成的生产成本，避免因理念不融而增加的管理成本。 第二，工作态度的培训。在现代人力资源管理中，经常会遇到这么一个问题，用人单位在招聘的时候，是更注重工作态度还是业务技能？笔者认为，工作态度是前提，业务技能是根本，没有良好的工作态度，再高再强的技能水平也不能给企业带来价值，对企业而言，仅仅是增加了一个拿工资不做事的人，甚至还有可能是一颗耗子屎。因此，工作态度的培训、敬业精神的培养是各级管理者长期不懈、无时不在的培训课题。 第三，技能培训。市场在变化，企业的管理在不断完善，工艺在不断优化，新技术、新科技不断运用于生产实践，要圆满完成工作任务，员工必须具备持续不断的知识与技能以满足这种需要，无技能的提升必然导致企业发展的止步不前。因此，通过有组织的在岗培训，使员工进一步提高技能水平，进一步提升管理能力，才能实现一人多能，一专多能，一人多岗，才能实现员工技能、潜能再开发与运用，以充分运用现有的人力资源，减少临时用工增加的人工成本。 三、必须强化劳动风险的管控 在和谐社会的大背景下，企业也要讲求和谐用工，和谐的劳动关系对企业的发展也起着积极的作用。各级管理者，在员工的劳动态度、工作技能出现问题时，首先要给予其帮助，而不能将你不做就走人，不会做就走人作为口头禅挂在嘴上，既给员工心理造成伤害，又给管理带来更大的难度。2008年《劳动合同法》出台，对劳动者个体来讲，提供了更多的政策保护，对企业来讲，更多地提出了规范用工的要求。员工关系的处理不能以强凌弱，必须以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，因此，在发生劳动关系之初，必须明确劳动者和企业之间的权利和义务，在合同期限之内，要按照合同约定处理劳动者与企业之间权利和义务关系，始终以人本管理为主线。企业只有合法、合规用工，才能为企业减少人力成本支出，否则，带来的是企业更多的用工成本支出。只有加强劳动风险的管控，才能为企业的生产、经营管理提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！ 降本增效，是一大课题，也是一大难题，但：路虽远，行则必至；事虽难，做则必成！

G. 怎样优化考核方案体现多劳多得优胜劣汰

是按照有岗、有责、有流程、有评议、有奖惩的工作思路，紧紧围绕税收工作中心和管理中责任难追究、问题难暴露、着重在岗责之间、部门之间、单位之间的横向互动和相互评价方面进行了大胆探索和实践，形成环环紧扣、相互制约又相互配合的“链条式”管理机制。在绩效考核办法中明确了绩效考核工作原则、方式及各岗位职责、系数等。实行“以岗定责、以绩定酬”，体现能者多劳、多劳多得和优胜劣汰的竞争机制，解决了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的弊端，适当拉开了收入差距，达到落实各项责任，调动干部工作积极性的目的。