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平台特点
豆丁网播放器支持格式
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发展现状简介
平台特点
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发展现状
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豆丁是一个能够自由分享和发现文档的网站：教育资料、论文课件、学术报告、财经分析、原创文学等各种行业和类型的文档都能在豆丁找到。豆丁支持 .pdf, .doc, .ppt, .txt 在内的数十种格式的文档文件，并能将文件内容以Flash播放器的形式在网页中原汁原味的直接展示给读者。简而言之，豆丁就像是文档版的优酷或土豆。现在每天有数以万计的文档会上传到豆丁，正基于此，豆丁将致力构建全球最大的中文图书馆。[1]
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及其它数十种支持的文件格式。 豆丁努力使世界上任何人都能够自由地发挥他们的创造力。文档资料只通过少数、单一的出版物来传播的时代已经结束。现在，互联网给文档资料提供了世界范围内的传播渠道，豆丁希望能够给每个独立的文档持有者利用这个新机会的方法。现在，我们为原创人群提供安全、自由、民主、便利的文档发布与营销平台。借助豆丁，你可以为你的文档定价，并通过豆丁发表到不同博客、论坛、联盟中，进行广泛传播，在分享的同时获得收入回报。
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❷ 承包制食堂该怎么搞绩效考核管理，谁有好一点的方案
一、考核目的：
通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂勾，以提高员工的素质、能力和工作热情。促进管理者与员工之间的沟通与交流，在企业内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强企业凝聚力。
二、考核周期
月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为每月25日前，遇节假日顺延。
三、考核结果使用
月度考核结果以100分为标准,主要分为两个等级：
（1）绩效考核成绩在100-90分者，即为优秀，当月绩效工资全额发放，不作任何扣罚；
（2）绩效考核成绩在90分以下者，当月绩效工资按实际所得分数扣罚。
四、绩效工资设定
依据食堂工作人员工资总额，现将2012年绩效工资考核基数设定如下：
岗位 绩效工资考核基数 相对应分值对应的扣罚金额
服务员 200 2.5元/分
仓管
配菜工
厨师 300 3.5元/分
面点师
厨师长 500 5.5元/分
考核方法
主要采取两种考核方法：
服务员、仓管、配菜工、厨师、面点师由厨师长和生活区管理员考核；
说明：其中厨师长占比50%，生活区管理员占比50%
（2）厨师长由生活区管理员考核。
说明：生活区管理员占比100%
绩效工资核算
绩效工资核算方法
满分为100分，考核结果计算公式为：
服务员、仓管、配菜工、厨师、面点师：
绩效考核总分=厨师长评分×50%+生活区管理员评分×50%
举例：服务员绩效考核成绩为80分，则相对应扣罚金额为（90-80）×2.5=25元，本月绩效考核工资为200元-25元=175元
故实际所得工资总额=工资+本月绩效考核工资（175元）
厨师长：
绩效考核总分=生活区管理员评分×100%
七、考核申诉
食堂工作人员对月度绩效考核有异议，可以进行逐级申诉，相应管理层级应在接到申诉的7个工作日内予以答复。
更多相关的绩效考核资料你可以到无忧商务网、网络、豆丁等网站上去查找，那里边应该有很多与你相关的资料。
❸ 推广方案怎么写啊
第一：各阶段目标设置明确。
、访问量目标。
2、注册用户数量。
3、品牌要达到的影响力。
4、网站的排名、PR等等。
只有清晰的目标引导才能更清晰地制定不同阶段的目标
第二：目标人群分析。
1、目标人群的定位。
2、分析目标人群的特性(包括兴趣和爱好)。
根据目标人群的消费行为习惯等来制订网站推广的策略和方法。
第三：了解和分析竞争对手。
1、时刻掌握竞争对手的动向(从技术研发、赢利策略到广告投放等)。
2、分析竞争对手的优势与不足(技术、营销、推广等)。
只有做到知己知彼才能在激烈的市场经济下得以生成、乃至超越。
第四：推广策略及具体方法选择。
根据市场分析和调查的结果，确定推广的策略，详细列出将使用的网站推广方法,如搜索引擎登陆、博客营销、邮件营销、QQ群营销、论坛发帖、软文宣传、搜索引擎推广、活动推广、网络广告投放等，对每一种推广方法的优劣及效果等做分析及具体怎么应用。
第五：时间进度及人员安排表。
好的方案只是一个真正可执行方案成功的一半,因此需要画一个详细的计划进度表，控制方案执行的进程,把推广活动中需要完成的每一件事情都罗列出来，安排具体的人员来负责落实，确保方案得到有效的执行。
第六：预算投入
每一个推广方案肯定会有一定的投入预算，要通过合理规划让有限的资金发挥最大的推广效果，让每一分钱都能真正帮到企业推广，尽量避免浪费。制订一个最佳的组合计划，让推广的效果达到最大化。
第七：效果监测。
做好严格的效果监测，对每一时间段的推广措施做监测跟踪,帮助企业及时调整推广的策略。
第八：预备策略。
市场的变化并不会因你的一个计划而改变，除了寻求一套最为合适的营销方案，最好还有一套风险预备方案。避免在关键时刻手忙脚乱和束手无策。
最后：真正可执行的网站推广方案不是一成不变的，作为营销的策划者要时刻要关注市场的变化。针对市场的变化、行业的变化实时调整方案，让自己的网站推广保持在最佳水平的一个或多个解决方案而已，好的方案加于有效实施才能达到预期效果。
❹ 豆丁网上有可是不能下载，谁能发给我一份员工绩效考核表和业务员绩效考核制度给我希望好心人帮帮忙！
我给你发了一份考核表和绩效管理方案，需要提醒的是，仅供参考，每一个企业，每一个岗位都有其特殊性，不可以千篇一律，关键还在于对绩效管理知识的学习和灵活运用。
❺ 求关于绩效管理的经典书籍。
绩效管理实务（第二版）（21世纪高职高专规划教材·人力资源管理系列）出版社：中国人民大学出版社
❻ 跪求万科公司的绩效考核方案
绩效考核管理制度
一、绩效考核的目的
（一） 促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价值观。
（二） 增进沟通，促进员工成长。
（三） 完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。
（四） 为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。
二、绩效考核的原则
公正合理 全面考察 及时反馈 帮助改进
三、绩效考核实施细则
公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下：
（一）考核人
依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。
（二）考核周期
每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经理办公室核查与备案）。
（三）考核流程和种类
考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。
（四）考核的依据
考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。
公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况；
部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。
部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。
（五）考核指标说明：
1、业绩指标考核（占70%权重）：
业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。
2、 行为指标考核（占30%权重）：
（1）非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取精神、工作纪律）。
（2）部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、创新能力）。
3、考核评分标准、对应分值、等级和人数比例
（1）非部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（见表一）。
评分标准 对应分值
(X) 考核等级 占部门人数的比例
（参考值）
不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。 X≥85 1.2-1.3 10%
达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心。 78≤X<85 1.1 15%
基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求。 70≤X<78 1.0 60%
离各种要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受。 60≤X<70 0.9 10%
比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高。 X<60 0-0.8 5%
表一
（2）部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级（见表二）。
评分标准 对应分值 考核等级
不仅完全达到要求，还有超出公司预期的业绩，完全可以作为其他部门的典型表率。 X≥85 1.2-1.3
达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心 。 78≤X<85 1.1
基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督促，总体效果比较好。 70≤X<78 1.0
离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果一般但可接受。 60≤X<70 0.9
比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高。 X<60 0-0.8
表二
4、绩效考核表的使用
（1）A类绩效考核评议书：适用于有下属的职员。
（2）B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员。
（六）关于考核等级的特别规定：
1、对非部门第一负责人的特殊规定。
（1）员工若因自身原因未完成部门季度工作计划中的任务，当季度考
核等级不高于1.0。
（2）以下情况之一一经确认，当季度考核等级将根据问题严重性，在正常评分的基础上，降低0.1—0.2不等：
受到公司内部或外部客户的有效投诉。
出现工作失误。
有明显违反公司相关制度的行为。
（3）公司范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.9。
（4）公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当季度考核等级将根据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1—0.3。
2、对部门第一负责人的特殊规定
（1）若部门在没有合理原因的情况下未完成季度计划中的重要工作计划，则部门第一负责人当季度考核等级不高于1.0。
（2）若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。
四、绩效考核结果的运用
（一） 考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。
（二） 考核结果是员工工资级别、内部福利级别确定的核心依据；是将来的任用、发展的重要因素：如专业级别的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养等。
1、 连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数低于1.0，公司有权予以岗位轮换或降职、降级处理。
2、 连续两个季度超额完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数在1.1（含1.1）以上，有薪酬福利晋级资格。
3、 年度内累计2次（含2次）以上季度考核系数不足1.0，公司有权予以薪金降级处理。
（三）了解并判断员工接受培训的需要和评估培训成效的标准。
五、绩效面谈制度：
（一） “增进上下级之间的沟通，促进员工成长”是绩效考核的主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的一项重要内容。
（二） 绩效面谈的作用：
1、 通过绩效面谈，让每位员工清楚自身的工作对部门计划、公司计划的影响。
2、 通过绩效面谈，肯定、表扬员工的优点，指出员工的不足，鼓励、帮助员工改进工作绩效。
3、 通过绩效面谈，及时反馈考核结果。
（三） 绩效面谈的频率：
每季度考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时有效举行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。
（四） 绩效面谈的内容：
包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及评价的标准，未来公司、部门以及被考核人个人的奋斗目标，肯定过去的成绩，提出工作中出现的问题以及改进的方法。
（五） 绩效面谈后的记录：
作为被考核人对考核管理工作的直接反应方式，绩效面谈结束后，被考核人可提交简要的面谈纪要说明面谈的内容和效果以及对考核人的工作评价直接提交总经理办公室。总经理办公室将以纪要内容作为对考核人以及相应部门的考核、管理工作进行评估的依据。
六、甄别和申诉：
保证考核的公正性，总经理办公室对各考核人提交的计划完成情况做有效甄别，重点为对各部门的“优秀”和“需改进”员工的确定。同时甄别全公司范围内的重点“优秀”和“需改进”员工，据此采取有效的管理措施。
员工对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系工作人员申诉，申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。如：不与员工进行应有的绩效面谈、未将考核结果及时反馈给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。
七、本制度的解释权归总经理办公室。
东莞市万科房地产有限公司
总经理办公室
❼ 求一个绩效考核方案及考核员工的表格，是一家小公司，主要是做互联网产品的，包括一些交易网站
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❽ 你好 绩效考核管理制度 原自豆丁网 可否分享给我 谢谢 [email protected]
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❾ 员工绩效考核表和业务员绩效考核制度
针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！
一,部门绩效考核体系改进设想
1,部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.
c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.
一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.
公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而 ...
❿ 班组建设实施方案
每个人到单位去工作，都希望能“高高兴兴上班，平平安安回家”，所以，班组的安全建设工作就显得十分重要。搞好班组的安全建设工作，不仅是强化企业基础管理的重要内容之一，也是搞好企业劳动保护、减少职工伤亡事故、实现安全生产最有效、最实际的一项工作。 据《工业企业班组安全建设意见纲要》称：90％以上的事故发生在班组，80％以上的事故是由于违章指挥、违章作业和设备隐患没有能够及时发现和消除等人为因素造成的。由此可见，生产一线班组是事故多发的重点，企业必须将预防事故的关键放到班组。工人是企业的主人，人的生命是最宝贵的，加强劳动保护和安全建设是党和国家的基本原则和基本政策。各级领导都应该重视班组的安全建设工作，“关口前移”，未雨绸缪，防患于未然，让职工真正做到“高高兴兴上班，平平安安回家”。 班组开展的安全建设工作主要可以开展以下几项活动：（1）创建安全生产合格班组活动，这是班组安全建设工作的主要形式。在班组中开展这项创建工作必须做到：目标明确、条件合理、考核科学、验收公正。这里所指的目标、条件以及考核和验收标准，都必须与本单位的工作实际相结合，要有可操作性，不要烦琐，强调有效性。（2）文明生产活动。在班组中开展文明生产活动主要是指“四S活动”，即整理、整顿、清扫、清洁，因为这四个词的英文第一个字母都是S，所以称之为“四S活动”。顾名思义，整理：即经常清理班组内的有用物品，清除不需要用的物品，堆放场地要常理常清，安全通道要保证无障碍物；整顿：即工具和备用品的保管方法，材料和成品的堆放秩序都要做到科学、合理，尽可能实行物品定置管理；清洁：即要保持作业现场的环境整洁，保持使用设备的整洁，保持工作时间着装的整洁；清扫：即要经常清扫工作场地、车间和厂区，使大家能在一个干净、文明的环境里工作。（3）危险预测训练活动。这一活动一般由四个环节组成，事先要准备一些插图和黑板等工具：第一环节班组长要求每个人在插图中找出几个隐患，找隐患可以相互探讨；第二环节班组长要求大家在隐患中找出主要危险因素，并确定重点危险因素；第三环节请大家提出切实可行的解决方法；第四环节在大家讨论的基础上确定目标，制定计划。事先准备的插图可以是虚拟的，也可以从班组生产岗位的某个危险性较大的操作流程中选取，即使是虚拟的也必须与本班组的操作岗位有关，通过班组全体成员的认真查找和反复讨论，便于操作者早期发现事故苗子并掌握最佳的制止措施，以避免事故的发生。（4）安全工作碰头会。班组长可以利用班前、班后或工间休息的时间段，将班组全体成员聚集在工作场所附近，以很短的时间，相互谈一下作业的安全要点，检查一下有关的安全事项，提醒一下有关的安全规定，提高大家的安全意识。 在整个班组的安全建设工作中，班组长是第一责任人，是最关键的人物。所以，作为一名称职的班组长，必须在安全管理方面做好以下几项工作：（1）经常组织班组成员学习国家和地方上有关安全生产的方针政策和法律法规，经常宣传安全生产方面的先进经验，坚决抵制违章作业，提高班组成员的安全意识。（2）切实落实班组安全责任制，班组长带头，经常检查和督促班组成员严格按照规章制度执行，责任落实到每个人，每个人都对班组负责。（3）带领班组成员刻苦学习有关知识，不断提高班组成员的安全素质，使每个人都能熟练掌握安全生产的基本技术和技能。（4）对班组中的新进职工进行安全生产的教育，要详细介绍本班组的工作特点、作业环境、危险区域、设备状况、消防设施等；要详细介绍本班组最容易发生事故的部位，重点介绍易燃易爆、有毒有害、高温、高空、腐蚀、辐射等可能导致事故发生的危险因素；要详细讲解本班组安全操作流程和岗位责任制；要详细讲解如何正确使用劳动保护用品和文明生产要求；要详细介绍本班组曾经发生过的事故以及应该吸取的教训，强调遵守劳动纪律的重要性和必要性。（5）主动关心班组里的每一个人，尤其是从事危险岗位操作的成员，当这些岗位上的工作成员身体不适或情绪不佳时，要及时发现并将其调换下来；要善于调动每个人的工作积极性，做到安全生产人人关心、人人负责。