企业进入国外策划方案

㈠ 一个公司在进入一个新的国外市场应该做哪些准备

首先要了解这个国外市场的基本信息，包括位置，行业定位和人员构成情况，另外就是目前的这个市场发展前景。一定不要只听别人说或者去看一些网站上的评论，因为通常情况下都是一些有目的的人员专门写出来误导大众的。有条件的情况下当然要实地考察一番。

另外，加入一个新的市场之前一定要做好各方面的人员分配和对接工作，前期会很困难，一着不慎，满盘皆输。要做好整体的布局个规划

希望对你有帮助，祝你成功

感谢采纳

㈡ 国际市场营销的策划书，写一种中国产品进入国外市场的销售策划。

品的目抄前销售状况，优势、劣势、机袭会和威胁，还有行动方案，要策划将来的销售计划。有的话发我邮箱吧，[email protected],多谢了。提 品的目前销售状况，优势、劣势、机会和威胁，还有行动方案，要策划将来的销售计划。有的话发我邮箱吧，[email protected],多谢了。提

㈢ 分析一下跨国企业进入市场后要做哪些准备工作

随着经济全球化、企业国际化的发展, 企业文化建设必须以开放的心态，正确面对文化冲突。1993年2月，经国务院批准，英荷壳牌石油公司与当时的中国石油天然气勘探开发总公司签订了苏北石油风险勘探合同，同年4月，经过公开招标，江苏油田228地震队一举中标。英荷壳牌石油公司是世界四大跨国石油（本文来自博锐邓正红专栏）公司之一，素以管理水平高、规范要求严著称。在石油行业有个说法：“能与壳牌公司合作成功，就取得了走向世界石油勘探市场的通行证。”为了取得这张通行证，他们确实做了很大的努力和准备，但施工前的检查结果是不合格，而且主要栽在一些被中方职工视为“鸡毛蒜皮”的小事上：壳牌公司海牙总部派出的检查验收团团长汉斯先生一到队部，人未落座，伸手在桌面上抹了一下，手指上沾了一层薄灰，当即满脸不悦地给228队下了一份书面整改备忘录。下午到勘探工区，汉斯从地上捡起一张测量工丢弃的小纸条，非常严肃地问：“先生们，这是什么？这是我们留下的吗？如果是，就是对环境的破坏！”一天的检查，类似的问题提了200多条，同时宣布，原定开工时间推迟16天，扣罚待工费4万美元。同样地，从1984年与法国CGG公司成立油田第一支对外合作队伍——中发地震队，1987年承包澳大利亚CSR公司海南岛福山盆地钻井工程，1998年中标苏丹地面工程，1999年进军卡塔尔钻井市场，2004年获得也门1区块26年风险勘探开发权等等，从为国外石油公司风险勘探提供反承包施工起步，到成长为进入国际石油市场进行风险勘探的油公司，在这个过程中，每一次的对外合 作，都伴随着激烈的观念、意识、行为准则、行业规范等等方面的碰撞。
江苏石油勘探局回顾这10多年来对外合作艰难曲折的发展历程，深切地感受到：合作的最大障碍，不在于资金、设备以及工程的难易，而在于企业文化的差异，在于这种差异所引发的文化冲突；合作的最佳途径，不是委曲求全，也不是被对方所同化，而是文化的交融、文化的整合。这些冲突如他们为完成任务不惜拼设备、拼体力，外方认为是野蛮施工；他们为加快速度简化工序，外方认为是偷工减料（本文来自博锐邓正红专栏）；他们提前做好的开钻前准备，外方认为是未按操作规程；他们奋不顾身保护国家财产，外方认为是对生命的漠视等等。面对冲突，职工感到难以接受，大家迷茫、愤懑，有人把它上升到维护国家尊严、民族自尊的高度，说“这是洋人在故意找茬，欺负我们”。他们引导职工理性地认识冲突的本质：这些冲突是合作中的冲突，是文化的冲突，绝非阶级仇民族恨；它不以对立为前提，不以对抗为手段，不以对付为途径；既要继承我们传统文化的精髓，也要注意以欣赏、理解和包容的态度对待外方文化。同时，他们积极用国际标准对所有队伍进行统一贯标；将“教室搬到市场，国内搬到国际，职工搬到大学”，培养通晓国内外市场管理惯例、胜任国内外市场业务能力，适应国内外市场竞争法则的职工队伍，使油田的海外施工队伍逐渐适应了这种文化差异，并成为甲方“最愉快的合作伙伴”。在对外合作中，他们不仅注意积极适应文化冲突，更着眼于以竞争的胆识学习、借鉴、接纳国外先进的理念，将其熔铸到自己的企业文化中。也门修井项目组针对管理中的老好人、操作中的随意性等缺陷，积极延用外方的“JSA”制度，把所有工序中可（本文来自博锐邓正红专栏）能出现的问题和不安全行为逐条梳理出来，形成手册。 在每次施工前，给职工逐条提醒一遍，然后让职工签字；在施工中刚性执行，即使在职工认为可以节省步骤的情况下也绝对不容许变通。通过这种傻瓜式、契约式的管理保障了安全生产。物探处在全国物探系统率先引进了国际先进的HSE管理法，创造了“102万人力时无损失事故”的业绩。近些年，他们还注意将油田的铁人精神、 “三老四严”作风以及“四进四到四出”思想政治工作方法等优秀企业文化与国外的以人为本、持续创新、追求卓越、科学管理以及强调生态环保等先进理念有机融合，形成了独具魅力的JOECO(江苏油田英文缩写)文化。这一文化帮助他们塑造出一支支扬威海外的“威武之师、文明之师”，完成了一项项争气工程、丰碑工程。一支又一支开拓市场的铁军，使大庆精神、铁人精神的旗帜红遍长城内外，插到异国他乡。

㈣ 从国外走进来的企业有哪些

从国外走进来的企业的话，有非常多的，现在在中国的话也会非常多的，国外的起例如苹果呀，甲骨文呐，这些都是国外的

㈤ 企业进入国际化市场,相当于在国外设立了一个"知识池",可以克服什么因素,从而

企业的进入了国际化市场，相当于国外设立了一个知识职业客服，相应的外界因素。

市场国际化对产业发展的积极作用：改革开放以来，我国在对外开放方面取得了举世瞩目的成就。对外开放主要包括对外贸易、引进外资和对外直接投资，其结果使国内市场和国际市场逐渐融为一体。

对外开放过程实质上也就是市场国际化过程，这不仅推动着中国经济的持续增长，而且改变着中国经济增长的方式，提高了中国经济增长的质量。

(5)企业进入国外策划方案扩展阅读：

全球贸易的发展推动了我国的对外贸易：

贸易全球化是经济全球化的先导，并成为当今经济全球化重要的外在表现形式。改革开放以来，我国坚持对外开放的基本国策，积极参与经济全球化，对外贸易取得了长足发展。加入世贸组织后，我国对外开放的广度和深度进一步扩展。

已由政策性开放转变为在法律框架下的制度性开放；同时，经济全球化也促使其他国家更加开放，有利于我国利用国际市场扩大国际贸易。作为世贸组织成员，我国积极推动贸易投资自由化，促进多边贸易体系更趋完善。

㈥ 企业如何打开国外市场

我们公司是做服饰的，现在已经打开国外市场了，外贸大订单很多，是找的聚焦网络做的，他家实力很强。是企业做网络营销的首选。

㈦ 企业进入海外市场的最佳时机和方式应该是什么

企业海外扩张的战略和目的不同，面临的国内外市场情况也不同，因而必然有不同的海外发展策略。 三种目的难易辨 在讨论海外扩张的时机之前，我们先说说企业进入海外市场的目的和方式。总体来说，企业进入海外市场有三种直接目的：其一，采购(原材料或成品)。例如中国钢铁公司在国外购买铁矿石，美国沃尔玛公司在中国进行集中采购等；其二，制造。例如跨国公司在中国设厂生产，用于中国或国外销售；其三，销售(产品或服务)。例如国外软件公司在华销售其软件产品，国际咨询公司在华销售其咨询服务，国外制造公司在华销售其电子、制造产品等。这三种目的并不互斥，很多时候多个并存。 相对而言，在海外进行采购难度较低，因为有钱总是好办事，最关键的是要找到合适的目标产品，并把握住定价、付款条件和对方信用。因此很少听说过跨国公司在中国采购，或中国公司在国外采购而“惨败”的例子。 而在国外进行销售难度最大，因为面对新市场、新销售渠道、新顾客、新的政策和监管环境，如何能设计、制造和销售对路的产品永远是一项强大的挑战。对此目前世界上尚没有任何可以快速复制的成功经验，即使任何强大的公司也不敢夸口自己能够对此完全胜任。只要看看跨国公司们在中国的表现就可以知道这有多么困难。例如微软这个世界最成功的高科技公司，受人尊敬并拥有丰富资本，但是在中国努力奋斗超过十年之后在中国的营业额仅占其总收入很小一部分，与中国的市场容量和其在中国的投资很不相称。当然微软在中国毕竟还是相当成功的，相对而言，世界著名高科技公司雅虎在中国的业务平平，美国白色家电巨头惠尔普从中国的黯然退出就更说明在一个新市场开辟业务的难度了。 在海外进行制造也存在相当的难度，因为这通常涉及到投入大笔资金买地或租地，招募并使用当地人力资源，并遵守当地的政策和监管。如何管理并激励另一种文化下的员工，如何建立合理的企业文化，这都不容易。但是从难易程度而言，海外制造仍然比海外销售相对容易一些。这一点也可以从中国目前制造加工业的繁荣景象体现出来，因为很大程度上归功于无数海外公司在中国投资开厂的结果。 四种方式利弊论 一个公司进入海外市场的方式主要有以下四种：第一，寻找合作伙伴进行他国业务代理(基本不投资)；第二，与当地企业建立合资公司；第三，通过收购或合并进入新市场；第四，自己开展业务，自建新工厂或业务网点。这四种方式各有优缺点(见表一)。 因此一个公司在考虑进入国外市场的时候一定根据自身的业务目的、面临的中外市场条件、可能的进入方式、难度和复杂性等因素来综合决策进入的时机和方式。 一般来说，对于欲进行海外原料或产品采购的企业来说，由于市场进入的操作难度较低，企业规模大小对进入时机的选择并不重要，而进入方式更加重要。对于规模较小的企业，通过外贸公司、网上资源或中介公司进行采购均可行，关键是要找到有实力和信誉的合作伙伴或中介公司。对于企业规模较大而采购的产品对企业又具有战略重要性的时候(如石油、矿石、煤炭等)，或者采购额巨大的时候，如果完全通过中介公司操作可能受制于人，不利于企业的长期发展。所以应考虑加强参与，通过独资、合资或收购资产的方式进行操作。 对于欲在海外通过投资进行生产或销售的公司而言，市场进入的时机十分重要，因为这不仅涉及到大量资金的持续投入，还涉及到供应链的延伸或重整，人力资源的培养和保留，品牌的培养和推广、政府关系、供应商关系的培养和维系等等。企业的学习周期相当长，对当地负责人能力的要求高，风险和不确定性极大。正式由于前期投入高、风险大，因此建议小型公司避免直接投资型的进入方式，而尽量通过合作伙伴的帮助进行。 另外，在需要投入大量投资进行海外进入时，应该在前期花成本做各种调查分析，对自己的现状和竞争对手的情况有充分的研究和对比，在此基础上形成合理的市场进入策略。在此需要特别强调中介机构的重要性。因为进入他国从事业务需要一系列的有关法律、财务、市场、商务方面的数据和服务支持，仅靠网站搜索、大使馆和所在国招商材料通常不够。实际上，国外跨国公司在进入中国时通常获得管理咨询公司等中介机构的协助，而最近我国公司成功海外收购的案例中(如联想收购IBM计算机部门)也都有这些中介机构在背后的强力支持。 但总体来说，中国公司尚没有普遍接受这种做法，或认为价格太高而不能接受。从我们协助中国公司海外市场拓展的经验来看，如果在前期投入适当咨询经费用于市场研究和商务分析，其成功率和时效性都会大大提高、成本也能明显降低。实例：去年国内某大型国企数千万欧元收购了一家西欧濒临绝境的制造型公司，据我们在欧洲的内部消息，原本买方心理底价仅仅是目前成交价的三分之一！如果当时能够对被收购公司进行更加深入的调研分析，该国企有可能节省上千万欧元的资金。 随着我们经济实力的进一步增强，今后中国企业跨出国门拓展海外业务的情况将越来越普遍，不仅第三世界国家会有越来越多中国企业的身影，即使美国和欧洲的知名品牌都可能会成为中国企业的收购目标。最近联想收购IBM PC业务、TCL收购阿尔卡特手机业务、海尔提出收购美国家电巨头美泰克、中海油提出收购美国优尼科石油公司、华为传闻收购英国电信设备厂商马可尼公司等就是最新的案例。随着经验的积累和不断学习提高，我们希望国内企业在走出国门的时机、方式和价格的把握方面能够更加合理有效，从而真正成长为中国培养出来的跨国公司。(作者系理特管理顾问公司中国区总裁)