㈠ 组织行为学 案例分析 自己找一个案例
根据社会人理论，人在一个能够得到重视和鼓励的环境里，确实能够发出不一样的效能。
但是同时根据马斯洛的需求层次理论，人求只有满足了下一个层次的需求，才会对更上一个层次的需要，黄工的目前最现实的需要时生存生活需要，是安全需要，而不仅仅是空头衔能够解决了的！精神胜利法不可常用。
㈡ 组织行为学与财务，营销，和制造职能的相关性有哪些
组织行为学（来）所谓组织行为学自是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律选项A,B,C,D。
㈢ 组织行为学案例请求分析，急及急及急
缺少监督
诚信的缺乏与对企业的经营行为缺少有效监督有关。企业诚信，光讲不行，必须用一整套监督机制来促进行为规范。诚信是市场经济条件下企业安身立命的基础。就南京冠生园来说，媒体曝光只是一根导火线，内部一定有很多问题，否则不会如此不堪一击。就像美国的安然公司一样。片面追求利润，不重视诚信的建设，一旦受到冲击就有可能带来大厦倾覆的危机。如果企业不守信用，越是知名品牌，受到的“报复”也就越大，往往令企业短期内很难恢复元气。据了解，1992年，美国天普股份斥资800万元与南京冠生园食品厂合资成立南京冠生园食品有限公司。然而，据知晓内情者透露，这家美国企业只是后来的南京冠生园总经理吴震中在美国注册的一个企业而已。合资以来，企业股权结构也有数度变更，到后来吴掌握的南京冠生园60%的股份也转让给了一位台商，经营上的许多大事都是吴一个人说了算，南京有关部门人士对企业决策中的许多具体事宜并不知情。
南京冠生园食品公司总经理、美籍华人吴震中早已不知去向。南京冠生园食品厂的前任厂长、如今躺在东南大学附属医院病床上的周裕龙则对记者称，他掌握着足够证据能将吴送上法庭，希望法院在受理南京冠生园破产的同时，也追究其经营不善导致资产流失的责任。
周裕龙说，南京冠生园领导在经营决策中不顾月饼这种季节性商品的销售半径，在全国各地到处开设分店，盲目进行地域扩张，生产能力与销售存在脱节现象，从表面上看需求不少。这种不牢固的营销链条一旦出事，企业损失也格外惨重。此外，周还认为吴震中在经营决策中存在一些诸如变卖企业资产、假公济私、擅自决定向企业职工借款经营等行为。
没有创新
南京市食品行业的业内人士分析说，产品结构缺少创新也是南京冠生园落败的重要原因。近年来，月饼市场已经越来越暴露出季节性强、竞争趋于饱和的迹象。南京市其它一些知名企业如“元祖”、“沙利文”等，纷纷开发了一系列适销对路的新品以拓宽经营空间。但是，南京冠生园多年来还是一直抱定月饼作为主营方向不放，一季月饼管一年。对此，周裕龙认为，产品创新已经成为企业开拓市场的共识，南京冠生园迟迟不肯拿出一定数量的资金用于新产品的研究和拓销，也与企业经营者只想着早点收回投资的短期经营眼光有很大关系。
上海社科院咨询中心主任朱金海分析说，南京冠生园的破产反映出当前市场经济秩序中存在的部分问题。现在的市场秩序，尽管比起20世纪八九十年代的时候要好多了，但还存在管理和法制建设上的一些漏洞。
据了解，南京冠生园从1993年开始就有了用陈馅做月饼的问题，为什么能持续这么多年，直到被媒体揭露？
资料
●冠生园品牌创始人是1918年到上海经商的广东人冼冠生，最早经营粤式茶食、蜜饯、糖果。1934年，其品牌月饼即聘影后胡蝶为形象代言人，广告词“惟中国有此明星，惟冠生园有此月饼”，产品一时名倾大江南北。
●1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂。其南京分店即是现“南京冠生园”前身。
●1956年，冠生园进行公私合营。冼氏控股的冠生园股份有限公司解体，上海总部“一分为三”，各地分店企业都隶属地方，与上海冠生园再无关系。
●目前，重庆、南京等近十家冠生园均有冼冠生的历史痕迹。在上海也有工业冠生园和商业冠生园之分，1996年在上海市经委支持下，上海工业冠生园与商业冠生园合并，实现上海冠生园字号的统一，成立冠生园(集团)有限公司。但在全国范围，仍有多家冠生园未统一字号。
●合资之前，南京冠生园因大幅亏损面临倒闭。成立中外合资南京冠生园食品有限公司后第二年转亏为盈，利润连年递增，累计上缴利税1560万元，由小型企业发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。
●2001年9月3日，中央电视台报道“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的消息，举国震惊。当年，各地冠以“冠生园”的企业更深受连累，减产量均在50%以上。其中，上海冠生园所受影响最大。
●2002年春节刚过，南京冠生园食品有限公司向南京市中级法院申请破产。
冠生园招牌有望生存(链接)
据“南冠”清算核资小组成员介绍，目前提出破产的只是中美合资南京冠生园食品有限公司，如果破产申请被裁定，注销的也只是合资企业及其使用的“天喜”牌注册商标。合资的中方成员南京冠生园食品厂虽然目前只是一个空壳，但仍然拥有企业资格和“园”字牌冠生园注册商标(上海和重庆两地冠生园分别拥有的是“生”字牌和“冠”字牌)。
南京市商贸局表示，欢迎有实力的企业和个人前来洽谈有偿使用南京冠生园品牌。看来，已与南京市民们相伴了70年的冠生园招牌，还有望继续生存下去。
㈣ 通过组织行为学有关理论，联系自己在以后的生活和工作中怎样发挥自己的优势进行分析论述。谢谢!
在IT企业追求一种开放信息、充分授权、信任和包容员工的企业文化时，这家企业所有制度设计的出发点却是基于防范，员工没有多少自主权，所有的事都必须由老板亲自决策，庸才在这里受到重用，能人不被信任……“有个公司找咱们做组织变革，你先听听情况。这个老板比较神，他管企业的方式很独特，别人做IT业用的都是人才，他讲究的是用一批庸才来经营企业。按理这和高新技术企业的治理模式相悖，但业绩证实他的方法还比较成功，现在企业经营的还不错，销售收入、利润都是年年增长。”副总的故作神秘，让我这个咨询公司的项目经理放弃了去西藏度假的念头。我接了这个项目。一个希奇的公司项目开始了，还未见到老板，按惯例先熟悉企业资料。拉出资料清单后，对方倒是很配合，很快，如山的资料就涌过来。在众多的资料中发现有一本十几年前国内风靡一时的《厚黑学》。有没有搞错，这本书也算资料？面对我们的迷惑，和我们保持日常接触并配合我们工作的客户方项目经理说，这是老板特意强调要提供给项目组的，要让咨询顾问们好好把这本书读一下，以这本书的思想基础作为本项目咨询的最终指导思想。这可真是一个非凡的开始。而在随后的调研中，这个公司给我们的印象更加奇异了。在强调速度和应变能力的IT企业中，普遍希望建立一种开放信息、充分授权、信任和包容员工的企业文化，IT企业的员工通常具有很强的自主权，不会对老板唯唯诺诺。而这个企业所有制度设计的出发点都是基于防范，员工没有多少自主权，对供给商、对经销商的制度都很严格，从来没有预付款或应收款。我们咨询公司的这次咨询费用预付部分，那是由于这是咨询行业所有公司的惯例而不得不付。在这个公司里，所有重要的业务关系都把握在老板本人手中，所有的事都必须由老板亲自决策。以公司上亿的销售额，公司每出一批货或者哪怕报销一张的士票也须他亲笔签字才行。在这个公司里得到重用的都是些没本事的人，被重用的原因竟是因为听话，让干什么就干什么。在公司里也有一些有本事的人，但他们主要是提建议，所有的方案都是由老板来确定，而执行者都是老板认为忠心但没合作有风险，这是交易成本的一部分。假如没有风险成本，那就一定有实际成本。治理中的授权和控制就是要在两者中取舍。多少想法的人。公司里员工之间互相监督、互相打小报告成风。在这样一种“傻瓜式”治理模式下，公司的业绩竟然能一路增长，这几年业务规模越来越大。苦恼人的经历几天之后，我们终于与老板进行了第一次正式会谈，老板姓蒋，40多岁的样子。对我们提出的一系列关于与企业组织设计思想的专业问题，蒋老板都没有正面回答，而是先反问了我们一个问题：“对《厚黑学》这本书你们是怎么熟悉的？”还未等我们表态，老板先说了自己的观点。“为什么我要你们看这本书，就是因为这本书揭示了人性的弱点，对人，尤其是中国人，不能信任。”接着他给我们讲起了他的经历。挖到第一桶金：来自信任80年代中期，蒋老板辞职下了海。他对电器市场做了一番研究，发现当时音响市场前景不错，可是做这行生意的人很多，竞争很激烈。与音响市场对比很明显的是录音机，由于录音机不太时髦了，许多录音机厂不是转产了，就是停产了，每一家厂里都有大量库存的录音机，有的厂都开不出工资来了。他从中发现了商机。他找到了最大的一家录音机厂的厂长，提出帮助推销录音机。这家厂长正在为资金周转不开，没钱支付工人工资而烦恼，而库存产品放着又日见损耗，见到他如见到救星一般。他对厂长如实说了自己的情况，手头没有本钱，只能要求先提货，卖了货再付款，另一方面是价格要随行就市，他只是根据销售拿一定比例的佣金。厂长爽快地答应了老板的要求，在没签合同也没下定金的情况下，让他拉走了一大批货。他把拉来的货分给了所雇的几个待业青年，让这些雇员带货下到农村、城市集贸市场等地去卖，直接用现金交易。由于这批录音机确实价格便宜、质量上乘，雇员们又很尽心尽责，不但货很快就销售一空，并且所有货款都顺利地回收了。一个季节算下来，老板居然赚了30万。在那个万元户就算是富裕的年头，他已经是大富翁了。他总结说，假如那家录音机厂厂长对他有所防范，或者他不敢信任那些雇员，那就不可能有他的第一桶金了。失去第一桶金：由于轻信这时有一位只有几面之交的朋友来找他，说是要开一个皮具加工厂，找他合作入资。当时流行穿皮草，市场前景不错，于是他很信任地从银行提出了5万元交给了那位朋友。过一段时间，他想去看看厂办得怎么样了。和那个朋友联系可怎么也联系不上，就自己找到了朋友所说的厂址，结果发现那是一家仓库，原来他的那个朋友已经卷了他的钱去了海南。随后又有一位老同学的朋友，要开一家饭店，邀他投资。有老同学介绍，他也觉得项目不错，就投了10万块钱。饭店开张了，生意很不错，蒋老板很兴奋，这次不会像上次那样了。可是生意好归好，总是不见那人分红或还钱。他上门去要，那人居然叫人将他打了出来。等他拿起法律武器起诉到法院时，那人已经用他的钱完成了初始积累，把人员和资金都抽走开了另一家店。他最终得到的只是一堆破旧桌椅和灶具。就这样，蒋老板又经历了几个类似的项目后，所赚的30万已经不剩什么了，连汽车也不得不卖掉了。但他也得到了一些教训，就是在商场中不能太信任别人。东山再起：不再信任90年代初期，IT业兴起。蒋老板原来就是工科大学本科毕业生，人也很聪明，对计算机这样的新东西学得很快，于是选择在中关村进行了创业，从攒兼容机开始做，到制造销售IT系列产品。吸取以前教训，老板在钱上把得很紧，所有客户不分生熟，一律一手交钱一手交货。这一招虽然导致失去了部分客户，但也使他避免了像许多同行那样陷于三角债的死循环中。在公司发展很顺利时，又发生了这样一件事：他的一个部门经理带着几个骨干自立门户，并且拉走了公司的一批重要客户。蒋老板从此对人更加不信任，并严格加强了公司防范措施，形成了现在的这种“傻瓜式”的治理模式。蒋老板还把厚黑学这本书作为员工必读书籍，人手一册。他让员工读这本书的目的不是要员工学习怎么厚黑，而是要让员工相信，在商界里，任何人都不可信任，无论是客户还是供给商，乃至自己的员工和下属。同时他还让员工互相监督、互相打小报告，一旦他发现哪位部门经理或员工有独立出去的能力或可能时，就想办法让他离开公司。方案成功实施讲完了自己的故事，蒋老板对项目提出自己的要求，“我现在惟一的苦恼是，公司离开我一点时间就要停转，很多事情都要我决策，忙得团团转，简直变成我给他们打工了。我不敢相信他们。你们要设计这样一套治理办法，让员工按要求操作就行了。方案不能太复杂，要让能力一般的员工就能操作，我不希望用太优秀的员工，这些人靠不住，整天想的不是加薪就是跳槽。”项目进行的两个月后，我们设计出一套基于目标治理思想的方案，扩大各级员工的权限，通过预算和计划来加强控制，通过流程中的节点来加强监督，从而改变过去人盯人的监督方式。现在最大的工作任务是说服老板，只有解决了信任问题，治理的基础才能建立。“不行，不能信任他们，给他们一丁点权限，他们一有机会就会把公司都搬光了。”“你卖音机时不是对那些雇员很信任吗？结果不是很好吗？”“那时候的人和现在不一样，那时候的人单纯一些。”“假如不给他们机会的话，那他们怎么能够做出业绩来呢？”“在中国这个环境下，要害的是要有防人之心。”“但是更要害的是要有合作之心。”“合作有风险。”“当然有风险，这是交易成本的一部分。假如没有风险成本，那就一定有实际成本。治理中的授权和控制就是要在两者中取舍。”……一次次的交流，老板勉强接受了授权与责任的治理思想，但对人性的看法还是持保留态度，最终决定先在公司选一个部门试点实施我们的方案，取得成效后再推广。几个月过去了，我终于实现了自己的休假愿望，只是休假方式由梦中的西藏之旅改成了蒙头大睡十天。假期结束刚刚上班就接到一个电话，话筒里面传来一个熟悉而有些狡猾的声音。“没打搅你的假期吧。你们的方案不错，我们全面实施的效果很好，我现在轻松多了，对公司的事比以前还放心了。我现在最关心的是怎么招揽人才了，能不能我们现在开始下一个合作项目，再帮我们设计一下人力资源治理模式？”话筒那边有些迟疑地一笑，“费用能不能等项目结束后再付？” 这是材料
㈤ 关于组织行为学的案例分析
贾厂长是不是新官上任三把火呀?呵呵.
显示了他急于显示自己的政绩及能力,希望到同全厂工人认可及领导允诺.
但是却也突现了他对管理知识欠缺的恶疾.
对于工人来说,改革迟到扣奖金的规定,每个人都放松一些,自然就欢迎.但是又换一句话说,不是说工人欢迎的事领导就一定要去做,关健还是在于如何协调.比如早退的原因是出在哪里,是澡堂的问题,那么就针对这个问题进行解决.
最后祝好运!
㈥ 组织行为学案例分析
这么长的题才5分。。。
㈦ 组织行为学或者营销中，先让人习惯免费的东西，感受到好处后再加价的理论是什么/
渗透定价。
㈧ 关于组织行为学激励
美国经济学家罗宾斯指出，“人力资本价值=工作热情×工作能力”。由于工作热情不足，导致企业投入的人力资本价值无法实现最大化，可能会成为企业最大的成本浪费。有调查发现，约半的员工只付出了保住目前职位和薪水所需要的最低努力。如何激发员工的工作动力成为企业管理层最为关注的人力资源问题之一。
纵观优秀企业的成功经验，我们不难发现，人才激励体系绝非单纯的人事问题，这是一个战略性的问题。在《再造宏碁》一书中，施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业。他认为，他的创业就是设法寻找能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法，是“对人性的创业”。基于“人性创业”的理念，宏碁建立了“龙梦成真”的愿景，在组织管理上注重授权，在文化上包容不同的风格，为优秀人才提供个人发展的舞台，最大化地释放员工的潜能。所以，从战略上看，企业经营就是对人才的经营。激励体系与企业愿景、战略、组织管控、领导力以及企业文化紧密关联。
随着中国经济和社会的发展，人们的观念和行为已经发生了巨大变化；责任感和稳定的报酬已经不能成为推动员工尽职尽责工作的主要动力，今天的员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵触论资排辈，希望获得正面的赞赏和及时的反馈。员工观念的变化，要求企业的激励方式也要相应调整。
企业创立的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，强调建立公平客观、快速见效的激励方案。因此，传统的激励模型更注重以岗位为基础，关注短期激励，依赖制度和规范。许多公司在进行各种尝试的过程中，常常会忽视激励的些关键因素，导致尽管投入了大量的人力、财力，仍无法达到预期的目标。这些被忽视的因素主要包括：
·忽视员工自我激励的力量；
·没有考虑员工差异化的需求；
·在激励手段上依靠单一物质激励，忽视非物质的激励手段；
·忽视日常的参与、倾听、关怀、鼓励和信任的作有；
·忽视企业的战略、组织和文化对员工的影响；
·忽视激励体系的内在关联，未能全盘考虑，顾此失彼。
事实上，有效的激励体系应以员工的自我激励为核心，满足员工的差异化需求，关注远期理想、中期目标、短期强化，以及持续的能力发展等全过程。在此，我们提出一种从愿景和目标、工作内容以及激励制度等三个维度构建的，基于员工深层次需求，有利于员工自我激励的新型全面激励模型，具体内容如图1所示。
用愿景沟通和目标设定激发员工自我激励
全面激励模型首先通过愿景沟通和目标设定来激发员工进行自我激励。员工工作的强劲动力来自于自我激励，而诸如梦想、希望、利益、尊重、骄傲、责任、权力、有趣的享受、嫉妒、惭愧等影响员工自我激励的因素，都高低错落地分布在马斯洛提出的五个需求层次中。因素所处的需求层次越高，其激励作用越持久，例如一个有抱负的市场营销人员为了“成为行业顶尖的营销策划人”，必然愿意从基层做起，历经多年磨炼和无数挑战，最终成为他理想中的那个人而所处需求层次越低，激发行为取得的效果“来得快，去得也快”，比如企业期望用年终奖、福利等方式讨员工“欢心”，但由于员工缺乏职业愿景，职业设计目标定位较低，导致这些措施对员工的激励效果很难持久。
换句话说，许多员工之所以缺乏职业愿景，可能还跟企业缺乏战略性发展规划密切相关，企业良好的发展前景是留住人才的关键因素。联想曾经提出“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，对员工而言，这意味着在联想工作可能会拥有国际化的、宽广的发展平台，这个愿景规划吸引了无数对自己有较高期望的优秀人才加盟。企业宏伟、清晰、激动人心的愿景，让员工可以憧憬未来，被企业发展的生机和力量感染，进而愿意付出个人不懈的努力。
可见，企业首先要规划自身发展的战略蓝图，才能帮员工营造更高的职业愿景，明确个人工作目标，建立内部晋升机制和职业发展通道等，这不仅可以传递公司战略对人才的要求，同时可为员工设立中期目标，调动起“为自己工作”的热情，企业与员工形成利益共同体。比如引导员工今年完成一千万元的销售任务，两年内成为区域销售经理，并鼓励员工为自己设定更有挑战性的目标。相应为员工设定小步快跑的职业发展模式，将晋升周期从3—5年缩短为2—3年，并设置不受年资限制的快速通道，鼓励跑步上岗，激发整个团队的工作热情。提高工作标准，赋予丰富内涵，全面激励模型通过提出更高的工作标准，赋予工作更丰富的内涵。正如Conference Board的“员工激励期望调研”发现，54％的员工认为有趣且富有挑战性的工作内容是极为重要的，排在所有因素之首。大部分工作从本质上讲都是乏味的、重复的，所以在企业实践中，要想改变工作任务还是有较多限制：但是，通过让员工理解岗位本身的价值，对工作提出持续改善的要求，以及职位丰富化设计和适当的岗位轮换，可以让工作内容有更多可以拓展的空间，使其更具挑战性。
山脚下有三个石匠，有人分别问他们在干什么，第一个石匠说：“我在凿石头。”第二个石匠说“我在凿世界上最好的石头。”而第三个石匠却说，“我在建一座大教堂。”三个人同样的事，却有不同的理解，因此，管理大师德鲁克也这样评价第三个石匠——“拥有管理者的才能，为工作赋予了更丰富的内涵。”可见，对于从事重复性、事务性工作的基层员工来说，需要也能够赋予其更丰富的工作内容，培养其多样化的工作技能，明确其职业发展目标。
现代日本企业尽管已经打破了终身雇佣制的传统，但仍保留了年功序列等制度，员工晋升速度相对较慢。但为什么丰田、松下等日本企业的员工普遍非常敬业，关注细节，有极强的执行力呢?这在很大程度上是因为日本企业贯彻持续改善的理念，不断设定更高的工作标准，让员工追求卓越，不容忍低质量，能够扎扎实实地研究生产过程的每一个环节，不断发现工作中的不足；而且员工提出的改善措施也能够得到采纳和执行，这也激发了员工对工作内容本身的热情。
再比如，对于许多企业来说，对人力资源管理部门内部的文员激励是员工激励的硬骨头。由于人事文员的工作内容往往是协助办理入职、离职手续，管理文书档案，协助办理社保、劳动合同等工作，因此往往被认为是辅助性的行政事务。特别是那些重复性、琐碎的工作通常会导致较高的员工流失率和较低的工作效率。因此，有些企业将人事文员作为人力资源管理团队的后备梯队，未来的发展方向是员工关系主管，以此鼓励员工对现有工作进行更多的思考，赋予其更多的工作内容：不仅仅 能够根据政策办理相关手续，还需要提出办理流程的改善建议；需要进行劳动法和社保政策的调整分析；需要进行人事信息的统计分析和量化管理；协助进行离职面谈，协助进行员工满意度调查，了解人力资源管理现状。这些举措让员工理解自己不是在“砸石头”，而是在“建教堂”，不仅能培养其多样化的工作技能，为其职业发展增加价值，也能提高人力资源基础工作的质量，建立起人才发展梯队，激发员工对工作本身的热情。
针对不同员工提供差异化激励
全面激励模型认为，对于不同类型、不同成长阶段的员工，企业应为其提供差异化的激励方式。基于期望理论模型“努力—业绩—回报—满足期望”，当员工通过努力创造了良好绩效，获得相应的业绩报酬，就可以更好满足其当前需求，如此循环员工就会继续努力。由于处于不同成长阶段、人生不同时期，以及具有不同人生追求的员工具有不同的需求，所以这需要通过综合运用日常的肯定和鼓励、物质奖励、非物质奖励等激励手段，让不同类型的员工获得心理满足感。表1列出了处于不同职业发展阶段的员工通常所关注的重点以及对其相对有效的激励方式。
全面激励模型强调为每位员工指定职业导师(Counselor)。在每年的员工目标设定及绩效回顾中，Counselor会与员工进行面谈，了解员工期望成长的速度。对于期望能够更快成长的员工，公司会为其提供更有挑战的机会拓展技能，对于期望能够更扎实地发展，希望照顾家庭的员工，在其工作指派中挑战不多，基本可以运用现有技能，为其设置较慢的晋升速度。可见，定制化的职业发展通道，不仅能为员工提供多样化的选择，还可以激励员工，为其职业发展导行指路。
重视日常反馈，构建员工自我认知
全面激励模型相比传统激励模型更加重视对员工工作的日常反馈和鼓励，帮助员工自我认知、建立信心。信心是员工持续自我激励、持续面对挑战和失败的关键而自我认知，则是不断调整目标的“定位系统”。虽然激励制度可以为员工规划发展通道、设定绩效目标、给予奖金和加薪，但若常常忽视员工的自我认知，也无法帮助员工树立信心。
全面激励模型指出，帮助员工建立信心的两个关键点是鼓励和宽容。3M公司是百年“老字号”，其全球年营业额的30％是从最近4年研制的产品中取得的。对于3M来说，创新是公司的生命。而其创新神话的基础，不仅是鼓励创新，也包括允许犯错的宽容的氛围，毕竟在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。
将员工激励落实到直线经理层面，就是帮助员工自我认知和建立信心。通过指导和反馈，帮助员工了解自己的绩效状况，调整工作方向，给予支持和认同，消除员工的困惑和疑虑，使员工能更快地提升能力，并时刻保持信心和工作热情。财富500强企业，包括惠普、宝洁、IBM等公司，都设置了标准的绩效反馈流程。其中通过绩效反馈面谈，让员工认识自身不足，是直线经理进行绩效面谈的根本原则，因为模糊化、中庸、回避矛盾等面谈方式，常会令反馈面谈的效果大打折扣，甚至会让员工感觉自己是在黑夜中孤军奋战，被人忽视，继续前进的工作动力也会慢慢衰减。可见，好的员工激励政策更需要恰当的绩效反馈面谈予以辅助，如此一来，不但可以实现对员工的全面管理，还可以让员工保持继续努力的信心。
当然，及时指出员工的不足，为其提供负面反馈信息，通常操作起来比较棘手，需要更高的沟通技巧。笔者建议：第一，要真诚，避免个人情绪；第二，每次只给予一个方面的消极反馈，并尽量在私下反馈；第三，客观，关注问题本身和客观事实；第四，在反馈问题的时候，给出解决的办法，第五，看到有进步就立即鼓励认可，帮助员工在问题领域重塑信心。
总的来说，员工激励是个复杂的过程，作为一个整体激励体系的各个层面都不可割裂。比如：工作内容丰富，但与员工个人职业目标不符；有轮岗机制，但与职业发展不相关；有快速晋升通道，但没有明确的晋升依据：有职位晋升，但在薪酬上没有充分体现；有绩效考核，但没有结果反馈和面谈；管理者有发挥空间，但是不允许犯错；内部文化宽松融洽，但员工看不到企业的发展前景……这说明，如果缺乏全面规划，尽管企业设计了多种激励方案，但仍然无法有效激发员工的活力。因此，企业必须系统考虑，注重内在关联，基于员工的深层次的需求，创造有利于员工自我激励的激励体系。
希望上述资料对您有所帮助！
㈨ 组织行为学 案例分析求答案
业主：我离开学校时间过长，不能应用理论解决你的困惑，我曾系统研究了组织行为学，结合工作经验，你回答，只是为了探索新的思路。
1，丢失的，是来自自己的意见无法解决的矛盾：“工厂办公室需要一个矛盾的升级标准和自己的现状。”失去正是一个感觉老枪企业不再需要。
我们期待在企业人员晋升原则：卓越的精神，年轻，高学历，新提拔的副厂级干部的年龄不得超过45岁的资格，不得比本科少;部的现状长：正规本科（刚刚标准），不年轻了，年龄超过45岁。相反，我们可以找到一个长的现状和人员的晋升标准，正是个人的冲突点的工厂和他的年龄科长的年龄，是一个尴尬的问题。
2，在机构改革中需要注意的问题很多，但个人认为，有一个原则是不能改变的：那就是，企业改革，而不是革命，改革，唯一的变化的基础上，组织结构，提高输出效率和有效性，尽可能地避免损失的既得利益，否则障碍。
结合的情况下，企业改革和企业现状的影响，导致矛盾，个人认为这样的人事变动，应注意三个问题：
1）建立一个双向的职业生涯路径： BR />企业发展和开拓精神，需要年轻的，干的尴尬作为先锋，受过高等教育的人，所以对老人，如A科长，因为他们需要宣传，他们已经悄悄地贡献了很多年，为企业的改革，现在他们一边是不正确的。因此，除了基础上，以绩效为导向的职业道路，需要另外一个基于年功序列的职业生涯路径。所谓的序列年的执政，就是这样员工的一个科长和他服务的员工比同样长度的中老年人筛选出优秀的工人被提拔的性能，当然，这样的促销活动目标职位，是高工资，低功耗。企业想这样做，一方面，为了照顾老员工，不要让他们松弛的另一个重要方面是树立典型，告诉我们企业的所有员工是一个企业的良心，任何你只要未来的实际贡献，将是一条出路。两个，只要企业还没有被淘汰，员工不会被企业遗弃。
2）进行了充分的“改革前的热身
行政失落感损失的事实，在本质上是矛盾，我们一开始提到的，A主任矛盾是无法解决的。所以通俗的讲，第一个科长认为他们放弃了企业，企业不再需要他，二是认识到他们未来的生活无望，我认为，一个科长的位置不是针对副主任，你不给我，我撂挑子。副厂长为A科长是一个目标，而不是一个职业生涯的方向。如果公司不给科长副主任，也可以给一个荣誉称号“秘书长“，”高级经理“，只要治疗的好处相当于副厂长。所谓的”改革前的热身“，是目前领先的私人和行政的完整的感情交流知道，只有充分听取老员工需要什么样的感觉会免费大刀阔斧的改革，不要等科长蹦了起来，寻找自己，而不是模棱两可的回复科长，这种态度只会使老员工心寒。
3）“文件”替换“精神”，“规则”，而不是“原则”
我们看的情况下，在整个所谓的推广体系的经验，在一个长的文本，都是“上级精神”，而不是记录了事物的本质，所以A科长不置可否，理论跑去，董事，咨询。当我们进行改革的条件已经具备，必须是一个问题的原则的具体，细致化，搞一些模棱两可的“指导意见”，“所以，个人卓越的精神”，只会让员工恐慌。
总之，改革，改好，我看得很小，大大改变了死。认为改革是一个审慎的东西，就像大兵团决战前夕，将军总是在沙箱中排练。企业领导者意识到，企业要进行改革，必须重复演绎自己的改革，并在排除了严格执行的业务计划，以实现充分照顾各种利益集团的。无眼界前景，并尝试做微调，而不是主要的。
3，以上，我们正在谈论，首席一件很尴尬的。科长应该是什么工作态度，我不知道什么是标准答案，但如果IA科长，我会处理按照以下三个步骤： 1）将自己定位：
我不是一个人，我所代表的一群人，本集团曾试图以支付增长的企业，现在要放弃，但公司一直没有放弃，一组人们的恐慌状态。所以，我必须说，这对我的关切和想法，因为我热爱这个企业，和我奋斗不息，我的生活，我要对她负责的公司。<BR / 2）积极的建议：
领导暧昧，我的建议是积极的响应，它是两个词：“坦率”。弗兰克是所有通信的基石，我会坦率地说，找领导，领导说我的忧虑。看到这里，房东可能会说：“一个科长也找领导”，但如果IA，我会走的更远，告诉领导，我担心，心脏，心谈话：“我的哥哥，所以想不只是一个人的兄弟。 “动之以理，晓之以情，告诉领导，如果这个问题不解决，老员工将心寒，年轻的工人没有归属感。最后，告知领先的解决方案建议是上述”股东周年优点晋升制度。
3）解决思路：
活到43岁，还折腾什么呢？经营的企业和负责任的态度，我积极建议的企业，我认真地定位自己负责自己的态度，并跑了。我认为企业认为自己作为一个工作人员，我做的。其余的领导决定了，我要解决的心态，本本分分的一个人，踏踏实实的工作，否则，他们可以做些什么呢？
以上是我的建议，希望一些灵感房东探索新的思路。