交通局中层干部培训方案

❶ 中层干部培训采用什么的方式效果如何

何岸老师认为术业有专攻啊，在培训方面，企业往往不是非常专业的，目前中国已经出现了回一些答比较专业的培训机构，在他们的协助下，企业有机会设计相对合理的培训顺序，但有时企业方不是非常信任培训机构，我看到了，一些企业自己设计的培训顺序，不太合理。我去企业培训的时候，经常呼吁企业要多选择好的专业的培训机构，并倾听培训机构的建议。
依我多年的培训经验，以及从心理学角度看这个问题，关于培训顺序，我是这样想的：
整体顺序应该是：角色认识—-管理心态—-管理技能。
管理技能方面的顺序应该是：管理技能全貌—-分技能详细讲。
具体来说，大概的顺序是：管理者的角色认知—-管理者应该具备的心态—-管理技能的全貌—分技能的细讲。
分技能课程的顺序，建议是：目标制定与计划落实—-员工培养与激励—-有效沟通与协调—-九型人格及在管理中的应用—有效控制与执行，等等。因为管理学对管理技能的顺序也是八个字“计划组织领导控制”
如果企业还想再安排些课程，也可以加一些：问题分析与解决、8090后员工管理、职场礼仪，等等。

❷ 如何进行中层干部管理工作特点培训

做好中层干部培训要遵循五个要点：

1. 第一、先要了解中层干部培训的特点

   中层干部不是一个单纯的角色，在下属面前他代表着企业，在下司面前他代表基层，在同事面前，他是管理协作某一环节或职责范畴的代表，而中层干部自身还要面临岗位本职的挑战。这四个关键角色合为一体，要求中层干部培训具备充分的角色认知和管理意识，要能很好的权衡和理顺各种关系，要善于接收与分配工作，并承担应用的责任，更要懂得如何与企业中的各个利益群体形成良好共赢的格局。所有这些客观要求，都为企业中层干部培训提供了内容依据和参考。

2. 了解当前企业中层干部的状况

   做中层干部培训必须有一个规划，而规划必须建立在对中层干部现状了解的基础之上，因此，盘点和了解中层干部现状很重要。

   分析：通常就是对主客观信息的一个分析和掌握，说到底也就是一个主观的综合信息判断。通过汇总分析，了解中层干部团队是否是称职团队，是否人员流失严重，是否有很好的梯队，是否培训充分，最大的问题在哪里等等问题，这些可变量将为培训提供价值依据，也是中层干部培训开展的依据和参考。

   培训通常是为了解决现有的问题并杜绝将发生的问题而存在的，不了解干部现状的干部培训通常很难。

3. 了解和分析中层干部培训的具体需求

   对所在企业的中层干部现状有了一个全面的了解，接下来就需要收集分析中层干部的培训需求。中层干部培训的需求，科学地说应历经“分析——收集——再分析”的三个过程。

   第一阶段：分析。第一次分析是依照经过对中层干部现状的了解，针对性的进行需求收集的规划，设计针对性的问卷和需求调查方法。

   第二阶段：收集。进行培训需求收集的具体工作。

   第三阶段：再分析：对收集到的需求材料进行整理、分析。

4. 确定某一时期的干部培训的目标和关键点

   培训是个范围很大内容很广的用语，不同的时期由于中层干部的状况不同，企业处于不同的发展阶段，因此，培训的侧重点必然有差异。

   已经清楚的了解到企业中层干部培训当下的培训需求，就应该确定当前干部培训的目标，有了目标，培训工作就有了着眼点，就要分解成几个关键的工作来突出完成。举例，根据需求的整体调整与分析，确认今年年度目标是培养中层干部梯队，那么相关的关键工作就出来（只针对培训来说），一是制定中层干部培训的规划和计划，二是确定不同梯队层级的培训内容和培训要求，三是如何评估培训目标达成。

5. 中层干部培训必须获得多位高层支持及大部分中层干部认同

   看似与培训无关，其实这是很重要的工作。所有的管理工作都是这样，有必要得到相关人的支持和理解，也许有些工作别人并不能够接受，但是理解是必需的，如果他人不理解，工作就很难开展，这在现实的管理工作中不乏例证了。

   
   

❸ 中层干部培训的培训方法

管理类培训的对象是成人，通过培训应使成人的观念和行为有所转变。灌输和强制性学习的教育方式己经被证明效果极差。真正深人人心的培训必须在平等对话的基础上展开，并辅之以特殊的技巧。
在培训实践中被认为比较有效的方法包括研讨法、调查培训法、模拟法和案例法，“三明治”式培训和体验式培训应作为今后在中层管理人员培训中努力实践的方法。 体验式培训是通过个人在活动中的允分参与，来获得个人的体验，而后在培训师指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升个人认一识的培训方式。或者说，凡是以活动开始的，先行后知的，都可以算是“体验式培训”。体验式培训与传统的教育模式最根本的区别，前者以学员为中心(以学为主)，而后者以教师为中心(以教为主)。“教”不一定导致学，更不一定产生“会”。
体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、教练等在实际培训过程中，其实并非需要严格按照某种培训方法去套用，通常的情况卜是儿种培训方法在一次培训活动中穿插应用，但无论是多种培训方法综合运用还是只采用一种方法来进行培训，都应根据培训内容、培训需要、培训对象及时间、地以、资源情况而定。
总体来说，在选择培训方式时应遵循以下基本原则:从成人的心理特点出发;充分尊重学员;从管理实际问题开始;关注技能与细节。 绩效管理是企业不断提升组织和员工绩效的有效途径，是现代企业管理的核心内容，它不仅强调工作结果，而且重视达到目标的过程，追求的是行为过程和行为结果的有机统一。
因而在培训内容中要训练提高中层管理人员的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理、质量管理能力。 中层管理人员从另一角度讲也是一个团队的领导者，因此，在培训内容设置时应有团队的组建、团队精神的培养以及学习型组织的建设等方面的内容，尤其在“文化致胜”的时代，中层管理人员还必须具备对企业文化的认知和构建能力，通过企业文化的构建，在企业内部形成共同价值观，以规范和指导企业员工的行为，不断提升企业的品位和凝聚力，实现企业的可持续发展。

❹ 骨干员工到中层干部如何培训

要进行培训，准确的素质结构分析，必须是员工的公司，这是基本的出发点，制定培训计划。员工结构一般包括以下几个方面：
知识结构，专业结构，性别结构，年龄结构，部门结构，就业结构，管理权限结构。

性格结构
人格结构的中层管理干部和业务骨干，这是特别重要的，一个人的工作作风，并确认其性质有着千丝万缕的联系，这一点没有人不能否认的。实施素质结构分析，从哪个角度看它：
的知识结构：工作人员的知识结构分析，不仅是为了制定培训计划，更充分地利用各种有效的资源，从而培训，取得最大的经济效益。然后分析公司员工的知识结构，必须从三个方面：
文化教育水平：博士，硕士，双学位，本科，大专，中专，技校等，从这些分析中，可确定特定的干部培训为了训练，以提高效率。从整个公司的，我们需要知道有多少员工的文化层面，尤其是中层管理干部和文化水平的业务骨干，是制定培训计划的基本依据。其中的关键是要注意许多干部专业学习的在校学生，经常从事社会，但在另外一个行业，虽然每个人都品味的问题，但在学校和技术探索知识的员工，但这是一个重要的问题，我们不能忽视。
职业教育和培训的各种社会，而更多的培训课程，必须有大量的工作人员在进入该公司已收到类似的培训，并在专业领域有一定的专业知识。如社会，社会办大学主办的大学，短期课程，培训要求该公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干，职业教育和培训文件，有更详细的了解。公司在招聘的人往往会注意这些事情，但往往忽视了员工培训，这是造成大多数培训一刀切的直接原因。
特殊的短期培训，员工通过调查发现，接受过特殊训练。目前能够在公司工作超过10年的员工是比较小的，是否有其他的公司，来到公司以前接受过特殊训练，几乎所有被忽略的一个大问题是人力资源管理，员工在一定的程度，不想来说明这个问题。特别是在中层管理干部和业务骨干，这样的员工数的比例一般不低于10％，培训计划的发展，这些问题必须给予足够的重视。
B，专业结构：只需稍加注意什么，我们可以很容易地发现，许多员工在公司工作，没有从事自己的专业工作，大多数人的性质是“看着别人一碗饭香！“因为太少或太多的机会选择生活。制定培训计划，我们必须是该公司的员工，尤其是管理层，有多少人在专业干部和业务骨干，有多少人是“半路杀出的程咬金”，有多少人目前从事的专业比较或满意，或一般，或不关心。
如果你做了这样一些研究，你会发现以前生产部部长，学电子专业的，但有时在工作时间是不生产，管理的专业知识（长，会出现“唐诗三百首会回来，不会作诗也会吟“。感觉，虽然水平不能是一个质的飞跃，但无论如何），从心，而不是他最喜欢干的工作，但他的，但那么对于目前的工作不感兴趣，于是就出现了都是这么干的下降，同时，你会发现，行政总监，行政部是在企业管理，但事实上，他最感兴趣的是生产管理，生产管理，他有一定的工作经验和理论基础，他自己愿意去到生产部门，但是，很难找到这样的工作，如果提出要转业，可能给公司领导留下的是不实际的，或挑肥拣瘦的印象，反而不好。
所以，员工的企业，特别是企业中层管理干部和业务骨干培训，制定培训计划，专业结构必须进行深入的调查和分析有以下几方面的数据（在该公司干部为例）：
1。许多干部从事的工作和自己专业对口??吗？
2。许多干部从事的工作与自己专业对口??吗？
3。许多干部从事自己喜爱的干？
许多干部从事的工作，他们不喜欢干的吗？
5。许多干部认为需要改变的能力有更大的空间位置，使操纵？
建议上述调查结果的整理，拿出具体和实际的解决方案，提出在老板面前，老板会认真对待这个问题。
C，性别结构：这是一个简单的问题，但也是最容易被忽视的。大家都知道，男人和女人是不同的，但有许多公司在员工培训的男性和女性是不同的，通过各种培训课程开发？当然也有例外，那就是，在“家庭计划”培训的时候，我们估计，其中大部分是女同胞。
几个问题：
1。几名妇女在该公司的中层管理干部，一定要清楚，在制定培训计划？
2。几名妇女在不同部门的业务骨干？
3。所有员工在公司多少的女性比例？
同时作为公司的培训部门，从事这样一个概念：公司的员工培训，广大妇女和男子各具有什么样的特点呢？有没有什么区别？我们认为大多数人的回答是：肯定是有区别的，那么培训应注意哪些问题呢？以下区别必须给予足够的重视：
1。在男性和女性之间在接受知识，知识有不同的接受能力：也许女性更可能接受的理论，而男性则更有可能接受的项目或经验......
2。知识的理解和应用之间的男性和女性，可男人只能适用于20％，而女性则可能是能够适用60％，但20％的男性是最为人所接受的培训内容的重要组成部分，和60 ％的妇女有可能会失去一些非常关键的问题。
3。不同的职位或工种，培训还必须注意的“男人和女人是不同的。
当然，人类的进步，因为有变化，特别是在男性和女性在这个问题上男性女性化和女性男性化现象肯定是存在的，请不要误会，在这里，我也没有“重男轻女”的思想。（返回顶部）
D，年龄结构：每个人都希望自己的员工年轻的更好，如果他们有足够的智慧和经验的老年人，谨慎，谨慎等。但是，这是不可能的，所以我们的培训过程中，必须注意的是，该公司员工的年龄结构。很明显的现象有接受个人的年龄，大小和能力的一个非常直接的关系。从这个角度来看，而不是公司，各岗位的干部尽可能在幼年时，进行培训，员工的年龄结构分析是一个关键的问题： 1。分析公司成立后的特点，然后分析了当前在职干部的年龄特点，并要接受的培训内容的基础上的特点，在职干部本身。
2。分析的工作特点后，该公司的整体发展的要求，根据一个合理的年龄来确定在职培训的内容。
>如果公司的高级管理干部的重大决定的参与者，更重要的，以考虑年龄的结构，和公司的整体培训主题是基于公司的整体年龄结构和所有管理干部年龄结构初步确定。
了不起的年龄和在公司培训计划的培训，培训和发展，必须考虑到年龄这个问题。培训时培训的具体工作具体的，所以从根本上解决了这个问题，并因此有效性培训就可想而知了。

希望的回答对你有帮助！
阿尔法
Alpha

❺ 如何对中层管理人员培训

职业模拟培训模式
职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发“红包”，发出工资单，公司也对失职员工“炒鱿鱼”等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。

分级选拔培训模式
美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达3万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从2万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练，再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出300人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等等）。

职务轮换培训模式
职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。

案例评点培训管理模式
企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：

一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。

二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。

三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。