企业发展战略咨询策划方案

❶ 怎样写公司发展战略规划

要了解战略，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。

战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点是放弃。

战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。

战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。

制定战略规划，实施战略管理的意义：

首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；

同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。

同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。

当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。

企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。

国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

❷ 企业发展战略规划那家咨询公司做的出色

做战略 找明德。

明德战略，即北京明德天行管理咨询，中国最有思想、最具洞察力、最专业的战略咨询机构。
明德出品可实施、能验证的战略。美誉深具，企业信服。

明德战略起步于2002年，由一批热爱咨询事业、高度专业、实战经验丰富的管理专家组建而成，总部位于北京。
起点即巅峰。甫一成立，明德战略即站在民族复兴的高度，把推行系统管理作为自己的核心理念之一，在中国企业界全力倡导系统管理理念，帮助中国企业培养系统做事习惯、提升系统做事能力，鼓励中国企业通过持续努力获得内生的持久竞争优势，进阶为具备强大生命力的市场主体，对此，明德战略矢志不移。

公司业务聚焦于企业发展战略规划与企业文化方案的咨询、培训与落地实施服务。

中国战略管理第一人娄勇是明德战略创始人，当代思想家。天生战略头脑，融通中外管理，洞察历史脉络，志在结识天下英才，推动社会进步。

娄勇：发展战略规划——超越西方范式
毫无疑问，中国的发展战略规划制作，不论企业性质，均不离西方范式之窠臼，其有效性无以检验，针对性无从谈起，教条主义痼疾却日益突显，变质为”战略八股”，现实指导作用止于学术论文，企业制定战略变成完成作业，实质是走过场，形式大于内容，实践中时常沦为笑柄。那么，战略的西方范式，问题究竟出在哪里？简言之：
一、宏观叙事：PEST与SWOT----雾里看花与混水摸鱼----谁有火眼金睛？没有商业直觉，这就是胡扯！
二、产业分析：SSCP与五力模型---除了发表论文，还有什么用？
三、产业布局：波士顿矩阵与GE矩阵----商业常识而已！哪个老板赚钱靠矩阵？
四、竞争战略：低成本还是差异化----不挣钱谁还一直低成本？没人买账谁还硬撑差异化？商场如战场，打法绝对化，岂不是自绝后路？
五、核心竞争力:中西方商业环境迥异，对“核心竞争力”、“核心能力”等概念的应用简单粗暴，嫁接催生出“怪胎”，让中国企业错失发展良机，或者误入歧途。
六、平衡计分卡（BSC）与战略地图：不画战略地图就找不到发展道路？哪个战略家是靠画逻辑箭头成功的？有战略头脑的，用不着战略地图；没有战略意识与行动力，给他战略地图也白搭。平衡计分卡怎么就平衡了？缺的东西多了去了，也就项目管理上可以用用。不就是一套绩效考核方案嘛！模糊隐晦，吞吞吐吐，不好用！不高明！

娄勇指出，战略规划的西方范式存在“硬伤”，用于指导中国企业发展其正面效用极其有限，负面的误导却屡让中国企业人扼腕锥心，进退失据。
超越战略的西方范式，引领中国企业发展，正是明德战略的宗旨所在。站在中国历史与文化的高度，帮助中国企业登堂入室，纵横捭阖，中国企业发展战略的独有之道，尽在明德战略。

❸ 总体战略的企业总体战略策划

企业总体战略策划有四个步骤：
一、认识和界定企业的使命
二、区分战略经营单位
三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略
四、选择进入新业务领域的成长策略 明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和作出的回答。
界定企业使命的参考因素：
历史文化 所有者、管理者的意图和想法 环境的发展、变化 资源 核心能力和优势
撰写企业使命说明书：
（一）、明确企业的活动领域
1.产品范围
2.市场范围
3.纵向范围
4.地理范围
（二）、阐述企业的主要政策
用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。目的在于使整个企业的各个组成部分，在重大问题或原则上能够步调一致、有共同的标准参照、遵循。
（三）、提出企业远景和发展方向 战略经营单位的基本特征：
有自己的业务 有共同的性质和相要求 掌握一定的资源 有其竞争对手有效的管理班子人事经营战略的管理工作，区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。
共同经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。
企业区分不同的战略经营单位，目的是为了将企业使命具体化并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。主要注意以下几方面：
市场导向不是产品导向切实可行而不是包罗太广，否则会失去共同的经营主线。 （一）、波士顿咨询集团法――市场增长率－市场占有率矩阵
明星类
市场增长率和相对市场占有率都高的单位，由于增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。
金牛类
市场增长率低、相对市场占有率高。业务能给企业提供较多的现金，或用来支持其他业务的生存和发展。
问题类
市场增长率高，相对市场占有率低。前途未卜，也可能是投入市场时间较短的业务。
瘦狗类
市场增长率与相对市场占有率你的业务。该业务不应追加投入。
4类业务是相互变化的，具有一定的生命周期。4类业务在企业中的比例不高于：
明星类：金牛类：问题类：瘦狗类=2：2: 3: 3。
根据以上可供选择的战略包括：
拓展战略：适用于明星类和有希望向明星类转化的问题类业务。 维持战略：适用于金牛类业务。 收割战略：适用于金牛类前景暗淡的业务，可适用于瘦狗类和问题类业务。 放弃战略适用于对企业造成负担的面没有发展的瘦狗类和问题类业务。
（二）、通用电器公司法
通用电器公司提供的分析方法称为――战略业务规划网格，简称“GE”。评估业务应考虑以下因素：
1、行业吸引力；
2、业务单位的业务实力，即竞争能力。
行业吸引力取决于下列因素：
市场规模市场增长率利润率竞争激励程度 周期性 季节性 规模经济效益单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。 学习曲线单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而。
业务受以下因素影响：
相对市场占有率价格竞争力产品质量 顾客了解度推销效率地理优势 。 投资战略决定的是哪些经营单位要发展、扩大，哪些要收割、放弃。
新增业务系统思路：
一、在现有业务范围内，寻找发展机会
二、分析建立和从事某些与目标业务有关的新业务的可能性
三、考虑开发与目前业务无关，但有较强吸引力的业务。
三种成长战略：
密集性增长战略：
企业的现有产品和现有市场有赢利潜力，可采用。主要包括三种形式：
市场渗透战略通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品在现有市场的销售量。 市场开发战略努力使现有产品打入新的市场 产品开发战略在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品来达到增加销售的目的。
一体化增长战略：
企业所属行业的吸引力和增长潜力大，可采用。主要包括三种形式：
后向一体化战略生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。 前向一体化战略企业向前控制分销系统，实现产销结合。 横向一体化战略兼并或控制竞争者的同类产品企业。
以上三种形式，可以在同一家企业实现。
多角度增长战略：
亦多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。主要有三种形式：
同心多角化战略以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和力量，发展与现有产品近似的新产品。 横向多角化战略为稳定现有顾客，发展与现有产品无关的新产品。 综合多角化战略发展与企业现有产品、技术无关的新产品，吸引新顾客。

❹ 企业发展战略规划那家咨询公司做的出色

做战略 找明德。国内很多高难度的战略规划咨询项目最终都是由明德战略接手完成的。

明德战略，即北京明德天行管理咨询，中国最有思想、最具洞察力、最专业的战略咨询机构。

明德出品可实施、能验证的战略。美誉深具，企业信服。

明德战略起步于2002年，由一批热爱咨询事业、高度专业、实战经验丰富的管理专家组建而成，总部位于北京。

起点即巅峰。甫一成立，明德战略即站在民族复兴的高度，把推行系统管理作为自己的核心理念之一，在中国企业界全力倡导系统管理理念，帮助中国企业培养系统做事习惯、提升系统做事能力，鼓励中国企业通过持续努力获得内生的持久竞争优势，进阶为具备强大生命力的市场主体，对此，明德战略矢志不移。

公司业务聚焦于企业发展战略规划与企业文化的咨询、培训与落地实施服务。

中国战略管理第一人娄勇是明德战略创始人，当代思想家。天生战略头脑，融通中外管理，洞察历史脉络，志在结识天下英才，推动社会进步。

娄勇：发展战略规划——超越西方范式

毫无疑问，中国的发展战略规划制作，不论企业性质，均不离西方范式之窠臼，其有效性无以检验，针对性无从谈起，教条主义痼疾却日益突显，变质为”战略八股”，现实指导作用止于学术论文，企业制定战略变成完成作业，实质是走过场，形式大于内容，实践中时常沦为笑柄。那么，战略的西方范式，问题究竟出在哪里？简言之：

一、宏观叙事：PEST与SWOT----雾里看花与混水摸鱼----谁有火眼金睛？没有商业直觉，这就是胡扯！

二、产业分析：SSCP与五力模型---除了发表论文，还有什么用？

三、产业布局：波士顿矩阵与GE矩阵----商业常识而已！哪个老板赚钱靠矩阵？

四、竞争战略：低成本还是差异化----不挣钱谁还一直低成本？没人买账谁还硬撑差异化？商场如战场，打法绝对化，岂不是自绝后路？

五、核心竞争力:中西方商业环境迥异，对“核心竞争力”、“核心能力”等概念的应用简单粗暴，嫁接催生出“怪胎”，让中国企业错失发展良机，或者误入歧途。

六、平衡计分卡（BSC）与战略地图：不画战略地图就找不到发展道路？哪个战略家是靠画逻辑箭头成功的？有战略头脑的，用不着战略地图；没有战略意识与行动力，给他战略地图也白搭。平衡计分卡怎么就平衡了？缺的东西多了去了，也就项目管理上可以用用。不就是一套绩效考核方案嘛！模糊隐晦，吞吞吐吐，不好用！不高明！

娄勇指出，战略规划的西方范式存在“硬伤”，用于指导中国企业发展其正面效用极其有限，负面的误导却屡让中国企业人扼腕锥心，进退失据。

超越战略的西方范式，引领中国企业发展，正是明德战略的宗旨所在。站在中国历史与文化的高度，帮助中国企业登堂入室，纵横捭阖，中国企业发展战略的独有之道，尽在明德战略。

❺ 如何制定企业发展战略规划

企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。
企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略 作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一 套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。
战略规划基本上可以分为三种类型：
一是全面规划。
全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是：
（1）企业目标明确，达到目标的信心大；
（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；
（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；
（4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。
二是渐进式计划。
这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。
三是选择性计划。
这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面：
（1）战略计划所确定的主要行动步骤；
（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；
（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。
关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：
（1）企业的目标及目的；
（2）企业要使用的战略和策略；
（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成；
（4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面；
（5）财务总结。
制定战略规划的一般步骤是：
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。

以上资料仅供参考！

❻ 企业发展战略方案的内容

一 企业简介
二 企业总体战略
三 企业的使命和愿景
四 企业的宗旨
五 企业的发展战略

如果你需要我可以传一个我写的案例给你。

❼ 企业发展战略方案主要有哪几种

一、按发展战略的性质和特点划分的类型
1.稳定战略。
2.增长战略。
3.紧缩战略。
4.定位战略。
二、按发展战略的内容和形式划分的类型
1.一体化战略。
2.连锁战略。
3.多角战略。
4.外向牵动战略。
5.企业形象战略。
6.品牌战略。
7.集约经营战略。
8.资产经营战略