① 如何做好电力营销管理工作
摘要：全社会的发抄展和稳定与供电企业的生产经营活动都相关，电力企业是为全社会服务的特殊行业，本企业职工的工作和生活与电力企业也直接相关，广大电力企业职工要为本企业创造经济效益，同时也要使国民经济得到快速的发展，电力企业承担着巨大的社会责任，因此要做好电力企业的电力营销管理与服务工作，只有这样，电力企业才能有一个好的发展前景，本文阐述了电力营销管理和服务方面的相关知识。
② 对如何做好供电所营销服务管理工作的思考
摘要： 供电所作为南方电网公司最基层的一级组织单元和机构，直接服务于镇（街）所在的用电客户，不仅面向千家万户，而且是上级单位各项业务的归结点和落脚点，其供电服务工作的质量和效率直接关系到南方电网公司实现“服务好、管理好、形象好”国际先进电网企业的战略目标。（剩余4494字）
③ 关于县级供电企业如何提升管理的探讨
一、县级供电企业的管理现状
县级供电企业是目前最基层的电网经营企业，是电力企业联系社会、联系城乡广大用电客户的重要桥梁和纽带，也是最终完成电力商品交换的重要环节。由于受体制、待遇、历史沿革、百姓认知等原因的影响，在行政管理上，一直作为国家行政机关的附属机构，为了适应政府对企业的计划管理，在组织结构、部门设置、人员配备等方面都与政府行政部门层层对应。在经营管理上，一直作为我国的自然垄断企业，政府对电力企业的生产销售、分配等各个环节都严格控制。根据县级供电企业与省电力公司的管理及业务关系，县级供电企业主要有直供直管、趸售和自供自管3种类型。在近年来实施了农村乡镇供电所由县级供电企业直供直管和“四到户”管理工作，并对农村供电所进行了专业化管理的改革，对县级供电企业及农村电力管理起到了巨大的推动作用，使县级及以下的管理工作逐步走上了规范化管理的轨道，经营管理得到了有效改善和加强。
二、县级供电企业管理存在的主要问题
由于改革和发展的不平衡，在现实运营过程中，县级供电企业在管理过程中仍然存在很多问题，严重影响着企业的管理和发展，其主要表现在：
1.专业人才匮乏
县级供电企业作为一个电力综合管理机构，承担着辖区内电网运行维护管理和电力经营服务等两大方面事项。不同性质的岗位专业性较强，而县级供电企业作为承上启下的管理末端，其专业人才相对缺乏。首先：现有员工队伍普遍存在以下缺陷：在文化程度上，后续学历偏多、党校学历偏多，知识结构需要更新；在技能等级上，呈现出橄榄状，主要分布在高级工和中级工层面，技师及以上技能人员不足，迫切需要提升塔尖人员比例；在技术职称上，中、高级职称偏少，复合型人才匮乏，影响核心竞争力。其次，在实际工作中，一岗多职、一岗兼职的现象有所存在。一方面，人员进出的控制权限在省级公司人事部门，作为县级公司很难分配到大学毕业的高素质人才；另一方面很多大学生认为县城离城市中心远，发展前景慢，不愿意到基层工作；第三，在基层工作的员工技能上表现较突出的往往因能力强又被调入上级公司专责管理层面，造成县级供电企业专业人才不足，难进人，难留人。专业管理水平难以满足电网管理需要，造成企业管理能力不足，执行力不强。第四，员工成长的方向单一、渠道偏少，当员工被挡在职位晋升门外时，上升的通道就被堵死。员工往往会感到前途无望、情绪低落，继而努力程度下降，不利于企业发展。
2.管理效率低下
(1)管理制度不健全
管理效率低下的根本原因在于管理制度不健全，没有很好的执行。省市电力公司虽然统一组织制订了一些管理制度和办法，但随着近几年改革的逐步深化、管理水平的逐步提升，有些制度办法已经不适应发展的需要。管理制度流于形式，不能为企业的生产经营提供帮助，管理体制创新力不够，部分领导对管理体制改革存在等待观望情绪，等待着国家进一步的改革举措，工作缺乏创新发展的主观能动性。直接影响企业发展的进程，导致企业发展原地踏步，管理效率低下。
(2)各种会议过多
会议作为一种传达上级工作指示和执行上级精神的措施，必要的会议是凝心聚力，团结奋进的“号角”，然而过多的会议既耗时劳神又铺张浪费。当前从南网到省公司、市供电局、县供电局各种专题性质会议、总结会、评比会等，亢长繁重，下达的任务多，签订的责任多，考核的条款多，让人有种难以理清头绪的感觉。导致在实际执行过程中，管理工作就是以会议布置会议，以文件传达文件，而实际工作并没有按会议精神去落实和执行，造成说一套、做一套的现象。
(3)管理活动过频
供电企业作为一种重直管理模式，其管理链条过长，从南方电网、省级公司、市级供电局再到县级供电局管理活动过多过频。每年中，上级公司都会开展各种不同的管理活动，布置相关的工作和任务。一个县级供电企业一年中，有安全方面的检查活动、营销管理方面的活动、行政方面的活动、党群方面的活动以及地方政府组织的各种活动，各方面的活动都得参加和应对，且很多的活动内容几乎相近，要求相同，但却是不同的部门要求开展的，因此都得按要求参与。使得大量管理人员疲劳应对，精力分散，实际管理效果并不理想。
3.执行能力不强
由于部门和环节过多，部门之间相互推诿现象依然存在，部门之间、岗位之间扯皮推诿突出，造成行政机构某些部位和环节运转不灵、信息失真，牵头部门很难对协作部门落实，部门内部难以按照进程推进工作，往往因推诿扯皮和过多的请示汇报，导致效率低下。不少工作出现“上热中温下冷”现象。主要表现有：
责任意识不强。我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍旧按部就班，在关键时刻仍旧唯唯诺诺，面对上级交给的任务，推诿扯皮，消极不为，致使一些工作在实际操作上往往违背初衷，落不到实处。对上级三番五次强调的纪律熟视无睹，有令不行，有禁不止，上有政策、下有对策，导致上级的指示精神在实际执行中失真走样甚至是背道而驰。
有效沟通不多。有的部门与部门之间存有条块分割现象，在执行过程中缺少必要的信息沟通，导致协调不好甚至隔阂。有的干部与员工之间没有搭建起良好的沟通平台，彼此缺乏充分信任度，没有形成整体合力。由于有效沟通较少，执行中不仅造成企业资源浪费，而且使执行的效果大打折扣。
督查力度不够。存在对具体工作的指导、督促、检查的频率不够，或对工作有布置少检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力;有的对既定目标
缺乏有效的监督和持续跟踪考核;有的在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在照本宣科，致使执行力越来越弱。
三、加强县级供电企业管理的几点思考
管理是盯出来的，在很多情况下，管理是对细小环节的持续纠错和不断创新，最终出现由“量”到“质”的巨变。笔者认为，加强县级供电企业综合管理必须致力于细节管理，从一个个细小问题入手，从一件件具体事情做起，推动经营管理在创新中巩固基础、精益求精、再上台阶。具体地说，要在以下几个方面有所突破、有所提升。[本文转自：lunwen.1kejian.com]
1.大力实施人才强企，合理配置人力资源
根据目前重直管理体制的实际，一方面，县级供电企业要按照企业实际发展的需要，准确把握本单位的人员结构情况、业务素质状况，以岗位适用、能力匹配、注重潜质为原则。合理编制企业人事需求报告，真实而详尽的向省级公司人事部门争取人力资源；另一方面，对于来基层工作的大学生或专技人员，要按照人尽其才的原则，合理调配资源，让专业人员能在本单位有发挥专业特长的舞台，特别在定薪定岗上，应适当倾斜于技术型、管理型的人才，使他们树立成才的信心和决心；三是要加大企业对人才培养，大力实施青工振兴计划，建立后备人才教育培训课程体系，加强对后备人才的针对性培训。利用现有的资源和技术优势，帮助和带动那些肯干事而又想干事的员工努力提升业务技能和管理能力，使他们能在岗位上成才。实施差异化管理，引入岗位竞争机制，同时强化激励奖惩机制，营造一个良好的工作氛围，保证人才的稳定性和持续性。
2.提高认识，建立合理的管理模式
(1)建立健全企业规章制度[本文转自：lunwen.1kejian.com]
管理效率的提高，加强管理制度的建设非常关键。企业要健全必要的工作制度，以法律和规章制度的形式促进管理效率的提高，按规范化要求建立健全和认真执行各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化管理等，从而建立起企业的法治秩序。
(2)减少各种会议和活动，切实解决实际问题
作为企业管理，必须以经济效益为中心，减少各种会议和活动，注重对实际管理过程中的问题研究，切实解决企业发展过程中存在的各种难题。对于会议，能精简的要精简，特别对于那种可开可不开的会议，一律不开，对于一些必要的安全或管理会议，则集中按季度或月度来开。现在随着信息网络化的快速发展，可充分利用视频、网络等先进工具，实施网上会议、网上办公，避免因开会来回奔波，耽误时间。对于一些重要的会议精神、文件内容等都可利用挂网提示的方式开展，并根据企业实际制定相关的内部管理流程，强化纪律和执行。
(3)加大企业创新力建设，提升企业管理水平
当前阶段，企业创新力建设非常重要，随着国家对垄断企业的监管力度不断加大，企业生存空间狭小，因此必须通过不断创新企业管理，获取最大的生存空间。一方面作为县级供电企业要按照上级的要求不折不扣完成各项工作目标；另一方面，要根据企业的实际，加大实地调研和分析，找准本企业在生产经营管理中存在的薄弱环节，不断改进和完善企业管理，提炼出真正符合企业自身发展需求的管理办法和措施，做到依法治企，规范高效运作，不断将企业管理向更高的层次推进。
3.真抓实干，提高执行能力
一流的企业必须具备一流的执行力。最好的决策、制度，只有通过逐级执行才能体现效果。提高企业执行力，关键是要把握好以下四个环节:
强化责任是前提。责任心是一个人做人、做事的基础，是一个人生命的纤绳。它的有无或强弱关系到一个人的事业能否有成的关键之所在。一个有责任心的人，不是把责任心挂在嘴上，而是要体现在具体行动中。有了责任心，精力就会集中在执行上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。因此， 要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必行、行必果”的工作作风，消除拖拉、懈怠的不良习气。加强员工责任心教育培训，引导大家自觉树立责任意识，严格岗位职责，不折不扣地将工作落到实处。
完善制度是保障。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度作保障。在企业内部建立一种“执行文化”，做好制度的建立、修订和完善工作，用制度来体现清晰、有效的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度克服利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督查、有考核，形成管理闭环。
有效沟通是基础。良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行结果也会很差。由于企业事实存在着管理层级、本位利益，使信息的有效传递受到阻碍，也使有效沟通方式和沟通平台的构建在企业中更加重要。通过有效沟通，我们不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因;不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。
奖优罚劣是动力。督导检查是提高企业执行力的一个好方法。工作任务布置后，我们不仅要对执行结果进行检查，而且要对执行过程进行监督，这样，我们就能够及时发现偏差并给予纠正，将损失减少到最低限度。同时，对于执行中做得好的我们要大张旗鼓地奖励，做得不好的要根据制度惩罚，不搞下不为例，这样就会保障执行的效果。
结语:
总之，县级供电企业管理工作涉及面广，综合性强。企业管理效率的高低将直接影响企业的各项工作的开展。因此，我们要充分运用现代企业管理模式，以人为本，健全企业规章制度，提高管理效率，打造高效执行力团队，最终赢得企业的健康发展。
④ 如何加强电力营销管理
随着市场化进程的加快，一系列的体制改革也在迅速的开展进行。而随着改革的不断推进，相关的企业也就开始面临新的发展环境。作为重要的国有企业———电力企业的改革与发展更是人们关注的热点问题。我们知道，企业要实现长远的发展，特别是在市场化和经济全球化的今天，就必然的要引进相应的市场机制，遵循客观的市场规律促进自身的发展。而在目前情况下，要实现电力企业的发展重要的一点就是开展电力企业的营销。市场化大背景的企业发展，必然的面临着激烈的竞争，而通过开展营销管理才能适应市场规律和市场要求，在竞争中实现发展。具体来说，电力企业的营销管理就是在电力行业的竞争过程中，通过对市场的充分了解和观察，采取有效的措施实现企业经济效益的提升。那么，电力企业开展营销管理需要从那几个方面进行着手准备呢？在发展的过程中要注意哪些问题呢，下面笔者就结合电力企业的具体发展情况进行分析和探讨。 一、电力企业所面临的市场环境现状分析 随着近年来电力行业的体制改革，电力企业的发展出现了新的情况和新的问题，在改革的过程中相关规定及要求实现最大效益的社会效应，也要实现企业自身经济效益的增长，这就要求电力行业必须加强自身的发展管理，从市场化的角度和市场经济的发展要求出发，从管理上进行相应的改革。体制改革的相关规定要打破企业垄断，转变较色，真正的参与到市场化的竞争中来。与此同时，电力企业的经济发展就必须进行业务的改革与发展，做好电力的营销，实现业务的增长，进而实现企业经济效益的提升。当然的电力营销的过程中也需要相应的提升自身的产品质量，增强在企业中的竞争力，再加上企业的营销管理，电力企业才会实现更大程度的发展。 电力行业的营销管理是市场化环境下的要求，但是在目前的企业管理发展过程中还依然的存在较多的问题，对于营销管理工作的认识和管理力度不够。具体来说主要有以下几个问题： １．企业的经营理念仍比较传统，没有较强的营销意识。一直以来由于电力企业自身的发展状况和体制的束缚，对于电力企业的管理仍处理相对比较落后的水平，企业在发展过程中对市场经济的研究不够，认识的程度仍相对较低。所以，在企业的改制过程中创新能力，市场开拓和发展能力不足。与此同时对于市场化的营销缺乏足够的了解，没有先进的营销理念作支撑。 ２．体制较为落后，没有形成完善科学的营销管理体系。长期以来，电力行业的发展没有建立起有效的营销管理体系，相关的管理者和工作人员对于营销还相对比较的陌生，没有全面的了解。在制度的建设上也是出于严重滞后的状态，没能实现整个营销体系的建构，营销体制不够健全。 ３．电力企业的工作人员对营销的认识不够，服务意识和观念较低。在很长的一段时间里，电力企业一直出于垄断的地位，这就造成了企业中的相关工作人员没有一定的服务意识。在企业的改制中就会出现这样或者是那样的的问题，最重要的一点就是难以适应市场营销的发展要求，缺乏竞争意识。 二、加强电力企业营销管理的措施和策略 新的市场环境和企业发展环境下，实现电力行业的营销管理，提升经济效益，电力企业必须从工作的各个环节入手，全面而系统的进行改革，进而实现与市场的接轨，提高自身的核心竞争力和整体营销服务质量。 作为企业的管理者，要实现电力企业的整体发展，其中的一个重点就是加强体制的管理和建设，完善企业的制度。而作为企业的具体工作人员就要树立营销和服务的意识，以顾客为导向，加强市场化条件下服务和管理。 注重培养具有营销意识的工作人员，随着电力企业的变革要求，我们必须从实际的营销需要出发，注重营销队伍的培养，提高工作人员营销能力，改变以往自大的状态。灌输和强调危机感和责任感，真正的让企业的工作人员意识到改革的需要，参与到企业的营销业务当中。在人才和管理体制建立完善之后，我们就需要在具体的工作中实现营销的管理，具体而言，有以下几个方面： １．对居民用电市场的开拓。电力企业的营销管理必须采取积极的销售策略，其中重要的一点就是刺激客户选择电能消费，与此同时要维护客户的忠诚度。在这方面，电力企业需要进行相关的宣传和推广，比如加大用电知识宣传，同时倡导用电的新观念，进而引导和促进对电力的相关消费。开展电气化示范小区的建设，帮助客户了解和树立现代、时尚的生活观念，追求更高层次的生活品质。积极开展市场分析，应对可替代能源的竞争。 ２．加强电费的回收管理。电力企业实现营销管理需要加大对电费回收考核的力度，在这方面要严格的落实《电费回收考核办法》，同时确全面回收。对于新增和新装的用户，或者是交费不积极的老用户要推行预付费装置，避免用户发生欠费情况，从而降低电费回收风险。运用法律手段，运用科学正当的方法对恶意的欠费用户进行催收，从而确保电费回收。对电费的回收上，营销管理人员一方面要建立电费风险防范机制，实现电费的按时回收。另一方面针对季节性排灌用电的临时电户，还采取预收电费的办法以防止用户的欠费现象。与此同时还可以采取新的营销策略，比如积极的和银行、邮储以及通信等拥有服务窗口的机构进行有效合作，大力宣传银行卡代扣，并辅以相应的抽奖活动，提高客户代扣的积极性。 ３．加强供用电合同管理的建议及对策。健全供用电合同管理机制，配备专职管理人员，避免因合同管理缺失引发的法律纠纷发生。实行分级审核制、分项签字制、专工审查制、责任追究制等四制，规范高压供电合同和低压供电合同的管理，提高合同修签质量。建立合同内部会签流转分级审核责任，严把合同签约质量关，降低和杜绝合同修签错误和遗漏。建立合同计算机管理系统平台，统一模式，提升供用电合同管理水平。 ４．加强农电工管理的建议及对策。完善用人机制，严格招聘
⑤ 如何加强供电所营销管理
但撤除客户服务中心以后，供电所的职能和权限发生了变化，各项风险加大，如何规避风险，强化管理，实现大营销改革的最终目的。本文从四个方面论述了大营销体系下如何加强供电所管理，全面提高供电所综合管理水平和供电服务质量。
一、选好供电所长是关键
大营销体制改革前，武隆供电公司设有市场行销部和4个客户服务中心10个城郊供电所，供电所在所属客户服务中心的直接领导下开展工作。大营销改革后，根据机构扁平化的要求，公司层面将撤销现有的营销部+4个客户服务中心，变革为1个大中心（客户服务中心）的营销组织架构，10个城郊供电所将由大中心直接管理。作为一个班组负责辖区内业务受理，低压客户业扩报装、用电检查、抄表收费、计量装拆、配网运检抢修、优质服务等业务，成为大营销体系中的特殊节点，在大营销组织架构中，供电所失去原客户服务中心的属地管控后，违规行为的风险将增大，与当地政府的工作协调将弱化。
激活用人机制，选准用好供电所长。火车跑得快，全靠车头带。基层供电所长是规范管理的主要责任人，选准、用好供电所长，是加强基层供电所管理、落实好各项目标任务的重要环节。因此，选好一个所长，就能带好一支队伍，服务好一方群众。强化基层供电所长队伍建设，选拔一批想干事、能干事、干成事的农电当家人，就应该从源头治理，把基层供电所长作为重点对象。
坚持从严格选聘考核入手，完善供电所长岗位任职资格标准和岗位规范，建立完善的选拔任用机制，通过公开招聘、民主推选等方式，将思想领先、工作务实、技能过硬、管理有力的优秀人才选拔到供电所长岗位上来，增强班组长队伍整体效能。抓好供电所绩效考核管理，做到奖罚分明，及时兑现，既保证供电所长能够充分行使权力和享受应得利益，又要促使他们从严履行职责，形成能者上、庸者下、人尽其才、才尽其用的良好格局。
二、标准化作业是基础
标准化建设是企业管理的重要基础性工作，在提升企业文化、优化工作流程、规范内部管理方面发挥着重要作用，是推进精益化管理，从而实现向管理要安全，向管理要效益，向管理要发展后劲的有效手段。
基层供电所工作是各级供电企业一切工作的落脚点和出发点，各种矛盾和问题往往也出现在基层供电所。大营销改革后，由于管理范围的延伸、管理模式的转变，造成供电所的经营管理水平与规范化、精细化的高标准要求差距甚远。所以加强提高供电所的规范化管理是形势所需，同时也是供电企业保持可持续发展的必然要求。
推进标准化供电所建设，要坚持各项工作有标准、有控制、有监督、有检查、有记录、有考核。以资料管理规范化、管理工作标准化、作业组织专业化、优质服务常态化为载体，着力完善工作流程、规章制度，努力克服发展短板，全力提升人员素质，使供电所标准化建设和供电所管理水平得到全面提升。
资料管理规范化。本着删繁就简、减负增责的原则，对供电所各种资料、记录和台帐进行规范，使记录资料规范统一，记录内容真实完善；管理工作标准化。全面梳理供电所工作流程，加大软硬件投资，深化应用国家电网标志标识，为标准化供电所创建夯实了基础；作业组织专业化。合理配置岗位和人员，做到职责明确、管理到位，消除管理盲区，实行营配合一、抄核收分离，积极推进现场标准化作业全面开展；优质服务常态化。注重凸显个性化服务，扩展银电联网电费缴纳业务范围，简化服务环节，优化工作流程，健全走访客户制度，兑现服务承诺，树立了良好企业形象。
加强专业化管理力度，按照标准化管理注重过程、立足专业、科学量化的原则，为职能专业与供电所搭建沟通、交流的平台，促进专业管理与执行层的实际衔接。各专业建立起管理网络图和工作流程，运用专业标准予以串联、贯通，形成专业管理自上而下、自下而上的运转闭环，使每个岗位清楚工作过程，知道在哪个环节具体做什么、怎么做、达到什么样的标准和效果。
进一步注重工作结合，提高执行能力。一要重视结合、学会搞好结合。当前，供电企业大营销体系建设中，面临许多新情况、新任务，很多工作没有现成经验可以借鉴，需要用新的思路和措施来解决，需要深入调查研究，创造性地开展工作；需要基层供电所在落实、结合、创新上下功夫，才能不断取得成效。对于基层供电所来说，上面的中心任务一个接着一个，如何全面及时地落实好，提高执行能力，重点就是要学会结合，坚持把上级的精神与供电所实际结合起来去落实。二要加强结合，促进工作创新。创新来源于基层供电所，实践于基层供电所，体现于基层供电所，基层供电所是创新的真正主体。我们干工作，一定要从实际出发，既要吃透上情，也要摸清实情，把两头结合好。结合好了，落实好了，形成了自己的特色，实际上就是一种创新。如果忽视工作结合，缺乏结合的能力，缺乏突破的勇气，缺乏创新的精神，老是跟着跑，什么事都干不成。如果上面布置一下，我们做一下，上面讲一下，我们动一下，工作也不会有多大成效，更无从争先进位。三要运用结合，推进规范管理。加强基层供电所规范管理的内涵十分丰富，涉及到供电企业工作的方方面面，更需要使之与各项工作有机结合。一方面，要紧紧围绕服务经济发展的大局，紧紧贴近地方政府的决策部署，紧紧把握供电企业工作中心和各个时期的重点，深入推进供用电管理，在寻找结合点、选准突破点、把握支撑点上做文章、下功夫。另一方面，要与创建标准化供电所和星级红旗班组等项工作相结合。要在原有基础上，以规范管理为抓手，进一步延伸工作触角，以积极的态度认真参与规范管理、各项创建和行风评议等活动，形成各个层次的创建活动竞相开展的生动局面。要围绕服务经济、规范供用电管理、优质服务等内容，精心谋划，认真组织，深入开展富有供电企业特色的主题实践活动，不断拓展基层供电所管理的内涵。
三、加强监督考核是手段
供电营销工作是供电企业业务工作的重要内容，其工作质量与效率，直接关系供电企业的经济效益和社会效益。为防范营销人员从业风险，提高供电营销人员廉洁从业的自觉性，切实维护客户和企业权益。在供电客户服务中心成立监察室，以营销自动化系统为支撑，实现对营销业务集中在线稽查，对营销关键指标、工作质量和服务质量进行实时、在线监控分析，营销稽查工作队伍得到充实，稽查工作得到专一开展，改变了过去因一岗多责，不能有效深入基层开展稽查工作的不利弊端，实现营销风险全面防范、营销工作质量可控在控、营销管理水平持续提升，整体提高营销运作能力、客户服务能力、管理控制能力。
强化监督考核。供电企业要把规范基层供电所管理工作，列为系统年度综合考评的一项重要内容，制定分年度目标及达标、验收的具体标准，坚持自查与抽查相结合，明查与暗访相结合，发现问题与跟踪检查相结合，切实增强监督检查的实效性。供电所必须结合实际，细化措施，严格各项制度的执行，加强日常管理考核，严格奖惩兑现。对工作中出现失误、管理不到位、管理不规范等现象，要责令限期整改，并坚决按有关规定处理到位。要严肃查处在营销廉政管理效能监察中发现的违规违纪行为。对造成企业损失的，分清责任，严肃处理，并实施责任追究；对以权谋私、中饱私囊、收受贿赂、贪污挪用公款等违法违纪行为，要及时立案查办，坚决惩处，决不姑息。
自觉接受社会监督，借助外部推力。规范管理，树立形象，对外部来说，就是要把用电客户需求作为第一信号，把用电客户满意作为最高标准。供电所要积极优化为用电客户服务，多听用电客户意见，多站在用电客户角度思考问题，于细微处规范管理行为。不仅要利用营业厅电子屏幕、公告栏、广播电视报纸等载体，发布有关信息，而且要采取编印宣传手册、召开座谈会、上门走访、发放调查问卷等多种有效形式，广泛征集各界的意见和建议，有针对性地制定整改措施，借助全社会力量，积极推进规范管理和标准化建设。
完善相关配套制度，推动优质服务工作的落实，把优质服务工作纳入责任考核目标，使优质服务与安全生产责任制同安排、同落实、同考核、同奖惩。推行特别服务工作制，执行停电公示制，实行所长接待日制度和不定期所长走访日。设立举报电话、投诉箱，公示抢修、投诉、举报电话。聘请行风监督员，召开监督员座谈会和客户座谈会，集思广益听取客户反映的意见和提出的建议，认真听取对服务质量的评价，全所员工自觉从客户满意的地方做起，从客户不满意的地方改起。
四、开展同业对标是平台
大营销体系下，各乡镇供电所承担的工作性质和内容基本相同，所以在业绩目标方面存在共性。这种特点为引入同业对标这一活动载体提供了先天的平台，同时也有利于供电所之间能进一步比、学、赶、超，不断提升管理水平。
进一步加强示范引导，增强实施动力。一要通过典型示范，以点带面。在推进供电所规范管理过程中，要加强对先进典型的培养、树立、宣传和奖励，关心爱护先进典型，注意及时总结、推广成功经验，积极发挥典型示范作用，做到以点带面。对先进典型要进行动态管理，使基层供电所之间能够互帮互学，学有榜样、赶有目标，推动工作交流。
开展同业对标活动的首要问题是解决评价什么和怎么评价的问题，若没有了标 那么也就无对标可言。所以合理的指标体系是开展好供电所同业对标活动的基础。为此，在制订指标体系过程中要充分考虑多方面的因素：各项指标必须包含在县级供电企业的同业对标指标中；各项指标必须与供电所的实际工作性质、工作内容和工作特点相结合，并能有效反映供电所的整体综合实力；要满足当前提出的精细化、规范化管理的要求，既重视结果又要重视过程；各项指标的收集应具有良好收集渠道，可操作性强。
同时，将对标结果与供电所业绩考核挂钩，通过对标排名形成一种你追我赶的局面，主动找差破难，最终形成一股人人争第一的良性循环竞争氛围。而在评比方式上采取综合业绩与单项指标同步评比排名，不仅评比综合实力，也评比重要单项指标。其中，对于单项专业管理水平高的供电所，采取以点带面的创建方式，作为标杆单位优先进行重点调研指导，最终形成一种成熟的管理经验或理论后适时推广，逐步提高全司供电所整体的规范化管理水平。
⑥ 如何提高供电企业营销服务质量
一、选好供电所长是关键
大营销体制改革前，武隆供电公司设有市场行销部和4个客户服务中心10个城郊供电所，供电所在所属客户服务中心的直接领导下开展工作。大营销改革后，根据机构扁平化的要求，公司层面将撤销现有的营销部+4个客户服务中心，变革为1个大中心（客户服务中心）的营销组织架构，10个城郊供电所将由大中心直接管理。作为一个班组负责辖区内业务受理，低压客户业扩报装、用电检查、抄表收费、计量装拆、配网运检抢修、优质服务等业务，成为大营销体系中的特殊节点，在大营销组织架构中，供电所失去原客户服务中心的属地管控后，违规行为的风险将增大，与当地政府的工作协调将弱化。
激活用人机制，选准用好供电所长。火车跑得快，全靠车头带。基层供电所长是规范管理的主要责任人，选准、用好供电所长，是加强基层供电所管理、落实好各项目标任务的重要环节。因此，选好一个所长，就能带好一支队伍，服务好一方群众。强化基层供电所长队伍建设，选拔一批想干事、能干事、干成事的农电当家人，就应该从源头治理，把基层供电所长作为重点对象。
坚持从严格选聘考核入手，完善供电所长岗位任职资格标准和岗位规范，建立完善的选拔任用机制，通过公开招聘、民主推选等方式，将思想领先、工作务实、技能过硬、管理有力的优秀人才选拔到供电所长岗位上来，增强班组长队伍整体效能。抓好供电所绩效考核管理，做到奖罚分明，及时兑现，既保证供电所长能够充分行使权力和享受应得利益，又要促使他们从严履行职责，形成能者上、庸者下、人尽其才、才尽其用的良好格局。
二、标准化作业是基础
标准化建设是企业管理的重要基础性工作，在提升企业文化、优化工作流程、规范内部管理方面发挥着重要作用，是推进精益化管理，从而实现向管理要安全，向管理要效益，向管理要发展后劲的有效手段。
基层供电所工作是各级供电企业一切工作的落脚点和出发点，各种矛盾和问题往往也出现在基层供电所。大营销改革后，由于管理范围的延伸、管理模式的转变，造成供电所的经营管理水平与规范化、精细化的高标准要求差距甚远。所以加强提高供电所的规范化管理是形势所需，同时也是供电企业保持可持续发展的必然要求。
推进标准化供电所建设，要坚持各项工作有标准、有控制、有监督、有检查、有记录、有考核。以资料管理规范化、管理工作标准化、作业组织专业化、优质服务常态化为载体，着力完善工作流程、规章制度，努力克服发展短板，全力提升人员素质，使供电所标准化建设和供电所管理水平得到全面提升。
资料管理规范化。本着删繁就简、减负增责的原则，对供电所各种资料、记录和台帐进行规范，使记录资料规范统一，记录内容真实完善；管理工作标准化。全面梳理供电所工作流程，加大软硬件投资，深化应用国家电网标志标识，为标准化供电所创建夯实了基础；作业组织专业化。合理配置岗位和人员，做到职责明确、管理到位，消除管理盲区，实行营配合一、抄核收分离，积极推进现场标准化作业全面开展；优质服务常态化。注重凸显个性化服务，扩展银电联网电费缴纳业务范围，简化服务环节，优化工作流程，健全走访客户制度，兑现服务承诺，树立了良好企业形象。
加强专业化管理力度，按照标准化管理注重过程、立足专业、科学量化的原则，为职能专业与供电所搭建沟通、交流的平台，促进专业管理与执行层的实际衔接。各专业建立起管理网络图和工作流程，运用专业标准予以串联、贯通，形成专业管理自上而下、自下而上的运转闭环，使每个岗位清楚工作过程，知道在哪个环节具体做什么、怎么做、达到什么样的标准和效果。
进一步注重工作结合，提高执行能力。一要重视结合、学会搞好结合。当前，供电企业大营销体系建设中，面临许多新情况、新任务，很多工作没有现成经验可以借鉴，需要用新的思路和措施来解决，需要深入调查研究，创造性地开展工作；需要基层供电所在落实、结合、创新上下功夫，才能不断取得成效。对于基层供电所来说，上面的中心任务一个接着一个，如何全面及时地落实好，提高执行能力，重点就是要学会结合，坚持把上级的精神与供电所实际结合起来去落实。二要加强结合，促进工作创新。创新来源于基层供电所，实践于基层供电所，体现于基层供电所，基层供电所是创新的真正主体。我们干工作，一定要从实际出发，既要吃透上情，也要摸清实情，把两头结合好。结合好了，落实好了，形成了自己的特色，实际上就是一种创新。如果忽视工作结合，缺乏结合的能力，缺乏突破的勇气，缺乏创新的精神，老是跟着跑，什么事都干不成。如果上面布置一下，我们做一下，上面讲一下，我们动一下，工作也不会有多大成效，更无从争先进位。三要运用结合，推进规范管理。加强基层供电所规范管理的内涵十分丰富，涉及到供电企业工作的方方面面，更需要使之与各项工作有机结合。一方面，要紧紧围绕服务经济发展的大局，紧紧贴近地方政府的决策部署，紧紧把握供电企业工作中心和各个时期的重点，深入推进供用电管理，在寻找结合点、选准突破点、把握支撑点上做文章、下功夫。另一方面，要与创建标准化供电所和星级红旗班组等项工作相结合。要在原有基础上，以规范管理为抓手，进一步延伸工作触角，以积极的态度认真参与规范管理、各项创建和行风评议等活动，形成各个层次的创建活动竞相开展的生动局面。要围绕服务经济、规范供用电管理、优质服务等内容，精心谋划，认真组织，深入开展富有供电企业特色的主题实践活动，不断拓展基层供电所管理的内涵。
三、加强监督考核是手段
供电营销工作是供电企业业务工作的重要内容，其工作质量与效率，直接关系供电企业的经济效益和社会效益。为防范营销人员从业风险，提高供电营销人员廉洁从业的自觉性，切实维护客户和企业权益。在供电客户服务中心成立监察室，以营销自动化系统为支撑，实现对营销业务集中在线稽查，对营销关键指标、工作质量和服务质量进行实时、在线监控分析，营销稽查工作队伍得到充实，稽查工作得到专一开展，改变了过去因一岗多责，不能有效深入基层开展稽查工作的不利弊端，实现营销风险全面防范、营销工作质量可控在控、营销管理水平持续提升，整体提高营销运作能力、客户服务能力、管理控制能力。