求开店最佳营销方案

『壹』 求一份开店的决策方案 今天交作业

这边有规定，学校门口不准开店

『贰』 如何制定店面营销方案

制定所有的营销计划都要以历史数据为主要参考依据，公司的整体数据库来源于日常工作中各部门的数据记录与整理，主要参照环比、同比、销售数据总结等，具体需要以下几方面的数据：
1、单店销售额和整体销售额的分析：
2、单店销售量与整体销售量的量化分析。
3、区域分析和季节性分析。
4、产品线分析与价格体系分析。
5、以往的订货计划分析。
6、往年的拓展计划和新开店任务完成情况数据参照。
综合以上的数据参照，再结合财务预算和财务的三大报表，不仅可以找出以往工作中存在的问题，同时也可以找出今后工作的出发点，透过数据看到各项数字所体现的经营实质，透过数据分析看到经营情况，判断经营上的问题点，并做出合理有效的调整，为制定行之有效的营销计划奠定参照基础。
公司的营销计划一般是由直营与加盟两部分组成。
直营店的营销计划制定
1、根据往年的销售额结合明年的企划与订货情况，做好区域内全年的销售额预估。
往年的数据比对要细化到单店，要考虑各店的实际情况，销售前几名的店已没太多增长空间，真正有上升空间的店是那些处在业绩中游的店。
在制定各店明年的增长值时，一定要参考明年的各季节的企划，做好各单店的业绩增长预估后，才可以累加起来做整体的业绩增长预估，切实合理的增长百分比，是分公司明年的战略目标的重要组成部分。
2、结合预算，核算直营系统全年的各项费用开支。
公司的年度预算会因各类开支产生一个相应的盈亏平衡点，初期的公司一般会以减亏或平亏为出发点设立销售目标，而成熟期的公司则会以盈利增长百分比做营销计划的年度目标，盈亏平衡点都很重要的参考值。
我在做费用开支这项工作时，一般是分两步走，第一种是按正常的消耗做一个统计，另一种是由各部门进行节支挖掘，提报上来后再由老总与各部门进行节支论证，许多开支只要进行合理的规划都能有很大的节约值，将节约后的开支纳入预算，再产生一个新的盈亏平衡点，从而生成一个新的年度销售计划做为明年的门槛值。
例1：异地城市有4个店，在季尾要返20个方货品，如果委托物流公司每个方的运费160元，总计要3200元。再加上装卸费和短途运费最少也得3600元。如果包货运专车，运输费用是单程2000元，因为回程是空跑，所以费用很难谈下来。但如果来回都有货品，回程运费就可以打6--7折，3400元就可以解决来去的问题。当时我们在新品开季时都包货运车辆送去，卸下新货的同时再装上要返仓的过季货品，以往3600元的单程运费现在只要3400元，就解决了来去的问题，仅这一项就可以为公司年节支几万元。
关于直营系统的开支，尽量由直营系统自行做到收支平衡，不要觉得都是公司的事，就把加盟与直营的开支混在一起。直营系统有时要通过促销来辅助销售，提高业绩增长。在这里要说明一下，业绩的增长要相对应毛利率的增长，没有毛利率的流水贡献对有销售保底的百货店有用，但对以租金为主的地店与MALL店，则属于成本与贡献度不匹配状态。
制定直营年度计划实则就是制定各店明年的销售计划，一定要符合各店的实际情况，既不可以为了表决心冒高，给员工制定一个根本不可能完成的目标，让员工失去信心。也不能给为求稳妥制定一个过低的目标，让员工没有压力。
3、二次评估直营的全年销售计划，从单店的角度分解到季节、月份，调整后生成直营系统全年销售计划。
销售计划落实到季节、月份，要结合地域的销售情况、各单店所处渠道平台的企划方案、产品季节的淡旺季分配、所订货品的分配情况、季节性产品的价格带等因素都是辅助参考值。要从各单店实际的销售情况出发，生成合理的销售计划与年度增长百分比。
做一些走量的低毛利促销活动，不但拉高流水还可以减少一定的库存，减少的库存量降低了未来的跌价损失，实实在在的促进年度计划达成。但促销活动在销售额的体现上不要看得过重，日常的销售业绩才是你全年销售计划的基本参考值，促销只是辅助你完成年度计划。
反之，如果你去年的业绩中有些是靠促销活动冲上去的，那么在做明年的计划时也要比对这部分的流水额，才可以更做出更精确的开年销售计划。

加盟拓展全年营销计划的制定
加盟商的订货情况直接关系着公司的盈利情况。传统的定货会前的走访洽谈、督促开店也无非是为了稳定或增加业绩。在做加盟部分年度计划前，日常对加盟商营运辅导和帮助，将会稳定其在明年的销售决心与发展思想。未来的加盟发展路线肯定会从服务式加盟管理，发展成为利益共同体的模式，加盟商与生产厂家必须达到同呼吸共命运才会让品牌在竞争中存活下去。
1、现有加盟商完成销售计划的完成情况测评。
要统计去年甚至近几年加盟商的订货情况、提货情况、销售情况，这三种情况是否完成了公司制定的目标值，完成率是多少，要实事求是的测评加盟商的发展潜力，从而生成年度增长百分比。通过测评加盟业绩来做初步的加盟利润分析。良性的渠道加盟绝不是给加盟商硬加任务的，库存的增加最影响加盟商的未来合作的心态。
2、根据公司的加盟目标来制定拓展计划与提升计划。
关于直营的营销计划我们在上半部分已经制定完成，那么余下的就要由加盟来分解完成。如果现有加盟店明年的增长业绩测算后还是不能完成任务，那么就要由拓展新店和提升老店来完成了。在制定拓展计划和提升计划时，一定要以销售月为单位，以后也要以销售月为节点进行工作。
3、现有渠道市场的分级划分，实施中随时调整公司的年度渠道开发计划。
公司的渠道开发计划都是以满足年度销售计划而制定的，日常工作中，要严格监督已有的加盟商对年度销售计划的分解完成情况，分级管理更容易做到督促到位。
传统的只招商、不养商、不护商的管理行为已经不可取了。帮助加盟商梳理销售中的问题，及时传授总部先进的零售理念，辅助加盟商提高销售业绩是完成年度计划的保障。就如同大禹治水一样，要进行通路疏通。如果加盟商的销售通路解决不好，库存压力大，不但当年的销售任务不能完成，明年也将受到影响。
其实，公司的年度营销计划在制定过程中，不管是加盟还是直营无非围绕以下几个要点：
1、通过往年销售数据和盈亏平衡线来预估明年销售计划。
2、通过拓展销售门店的数量，来促进计划完成率。
3、通过提升现有终端门店的业绩，来保证计划完成率。
4、通过内部的减少开支降低盈亏平衡线，降低计划指标来提高完成率。
5、通过后期适应市场发展的监督调整，来促进计划完成率。
营销计划就是一个公司未来的年度发展方向，围绕这个计划如何达成就是这个公司的工作战略。一个公司如果没有切实可行的年度计划，那么第二年的工作都将缺乏正确的考评与分析依据，将严重影响一个公司的发展。

『叁』 跪求营销之道的最佳方案……拜托啦

1、付费做网络广告
2、做好搜索引擎营销
3、做微博论坛SNS邮件IM等免费营销

『肆』 有对于商家比较好的推广和营销方案

现在整合营销是趋势，如果能提供下你做的是哪个行业，倒是可以帮你分析分析怎么做。线上推广有自己的网站是必要的，之后就是做排名，增加线索量提升到店率，这是一整套的方案。

『伍』 开店用什么方案呢

现在社会上女性的能力越来越强，创业是很好的选择。无论是毕业生，还是宝妈，都可以通过创业实现自己的人生价值。如果在创业过程中需要资金支持，也可以考虑通过小额贷款解决问题。

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『陆』 开店营销技巧

连锁配货：尚需完善作者:tushupifa.com 来自:123图书 时间:2005-1-26 实行连锁后，由总部向各个连锁店配货成为书店业务的重要一环。而图书种类、数量繁多，越来越讲求时效性，连锁分店地处不同的区域和环境，对书的要求各有不同。这些都给配货带来了难度。如何提高配货的质量与效率，业内人士认为仍有许多具体的应用性技术问题有待解决。
目前每个连锁书店配货都有自己的办法。比如江西省新华书店除采购员主动配货外，还发挥连锁门店的请配作用。据江西省新华书店批销中心经理罗志民介绍，江西省新华书店采购中心现有采购员10人，配送人员五六人，向省内20家连锁店配货。配货前，各连锁店要先填写一份表格，这份表格将图书分为文艺类、教育类、社科类等几大类，每大类又按定价、页数等分几个档次，各连锁店填好后，向总部采购员提供一个配货参考。相关采购员根据报表，按连锁店要求配货。配货总体数量不多，除南昌大书城数量多些，一般每种书10-20册，地市级新华书店一般5册。总部一个月主动配货近2万件。采购员也会根据书做相应的调剂，畅销书量多一些，一般图书量少。
连锁分店根据销售情况，做第二次请配，即销售补配或二次添货。采购员会跟踪重点书，有时还会进行二次主配，但这种情况不多，罗志民认为以后应当多增加此类服务。
总部在各连锁店之间进行调济一般有两种情况：某种书在一家连锁店畅销，也许在另一家店滞销，这种情况下，总部会进行调剂；或者一些连锁店二次请配的书总部已发完货但有些连锁店尚有，为了减少从出版社进货时间，争取销售时机，总也会进行调剂。
罗志民认为江西新华书店的请配形式运作得比较好，因为多家连锁店完全靠总部十多个人跟踪有难度，而分店了解自己的库存，二次请配可以发挥连锁店主动性，督促他们及的添货。得益于江西省新华书店先进的连锁物流配送系统，二次请配信息经过商流系统软件(NVS软件)与物流系统软件(EXCEED软件)的数据转换，自动在各库区形成拣货单，进而在电子标签的引导下执行拣货和配货。入库上架的商品由物流系统进行管理，采用了储位管理的方法——所有储位以储位码为作业判断的依据，物流系统收到商流系统转来的批销单进行确认，作业人员根据电子标签进行拣货作业。连锁店只要登录江西新华的网站，输入连锁店用户名和密码，查看当日最新书目、本店和总部各类图书的销售和库存情况，填写网上订单并确认，总部在24小时内就能够完成二次请配。或者连锁店到连锁物流信息中心展示大厅挑选陈列样书，把通过PDA掌上电脑无线订货系统传送的配货信息，上传到总部的计算机中心，24小时内图书将配货到位。
四川文轩的配货原则是重点社重点品种向重要门市倾斜。据文轩连锁采购中心刘伟介绍，四川文轩连锁为3类店供货：一类是直营门店，由总部采购中心负责新书配发和二次添货，现有27家；一类是加盟门店，现有80多家，重点品种由总部主配，其他品种可以自己到配供中心选择；还有一类是未加入连锁的门市，比如一些县级新华书店，他们目前仍是自主到配供中心选书。文轩连锁采购中心近20名采购员按图书类别分为5组，分别是文艺、少儿、社科、科技和文教。总部主配原则就是重点社重点品种向重要门市配货。采购中心根据各书店的销售情况，将他们分为ABC三个等级。对出版社也进行了分类。对重点出版社采购员要一周跟踪一次，次重点社半月一次，非重点社一月一次。每类书的配货数量也各不相同，各有几个档次。就少儿书来说，配货数量有100册以内、100-500册、500-1000册、1000册以上几个档次。采购员还要根据图书定价、门店个性需求来综合考虑主配情况。连锁分店第二次添货由采购中心调配部负责。
佛山凌宇书屋根据不同门市的不同主题配货。据罗叶丽经理介绍，凌宇采购部有4名采购员，为6家连锁店提供配货。6家连锁店各突出一个主题，有生活休闲分店、经济管理分店、流行新天地、城市广场、校园书店等，营业面积共3000平方米，经营10万种图书，总部根据各店的主题主动配货，一般是每种书每家店主配3册。每周一上午总部例会，进行商品分析，连锁店将缺书书单提供给采购员。如果某种书A店有，B店无，总部会负责调剂。对于门市前台读者临时订单，分店会随时向采购员添货。各连锁店均是无仓库销售。
无论是连锁总部还是分店都表明了连锁配货的优势。刘伟认为，连锁后，图书上架速度快了，以前门店自己来选书再加上配送周期，需要一周时间，而现在书到总部一天之内拆包，总部配货后，一天之内就可到同城分店，异地分店最多3天可到货。另外，由于总部采购员与图书供应商经常接触，位于信息前沿，对图书市场了解得及时准确，他们的意图可以通过分货方式贯彻至门店，不像以前还要先向门店宣传某种书，现在分货过程中就能体现出来。
从事40年图书业务的江西景德镇新华书店副经理谭木顺认为，连锁后，地市级新华书店没有了进货权，虽然利润比直接从出版社进货低了，但风险也小了。他以“天上掉馅饼”来形容连锁好处。基层店减少了库存，资金周转加快。如果自主进货，卖不出去，会加大风险压力。景德镇新华书店目前已做到零库存。
谭木顺认为进销矛盾永远存在，任何一个采购经理都不可能满足市场所有需求。总部配送也存在不足：总部配送大致能满足供货需求，但从某种意义上扼制了一些销售要求。比如有些在当地畅销的图书，总部采购员并不清楚，导致当地其他书店有货而新华书店却没有；读者临时需要的书，分店要报订给总部，再由总部配发，这个过程加大了时间成本；连锁店提供的报表采购员是否会完全遵循，也很难说。这些是由于总部、分店信息沟通不畅造成的，所以总部一定要提高服务水平，跟踪服务非常必要。还要力争做到有效配送，但说起来容易，实际做起来很困难。景德镇新华书店两个门市，营业面积分别是1200和900平方米，图书种类分别是2.4万种和1.9万种，一年一般书销售500万元，至多配送800万元比较合适。如配送量过大，会增加库存和退货费用。
罗叶丽认为连锁店的配货涉及书店如何科学管理、传统人工分析与计算机系统如何衔接、采购员如何把握销售时段等问题。配货、添货流通时间应该如何掌握，是罗叶丽很困惑的一个问题。由于信息灵活，出版社，直接发货，减少了周转时间，凌宇较当地书店畅销书上架早，这是其优势所在。但也存在一个问题，就是佛山图书市场流行的节拍慢于大城市半步，图书刚上架销售也许不是很好，但过了一段时间在当地成为畅销书后，书店如果此时再补货，出版社一时无货或者由于一些原因不再出版，容易造成断货，会给书店造成损失。这些需要增加采购员对畅销书、各类分管书的了解，提高他们对市场的敏锐度，从而精确配货时机。主动配货存在的弊端，也是书店想改进之处。刘伟谈到，采购员面对如此多的门店，不可能完全了解各个店的情况，会出现分货误差，配货过多或过少，会造成门市库存加大或图书脱销，脱销后，门市二次添货还需要一段时间，造成图书断档，延误了商机。刘伟认为这个问题就要由流程来处理，需要每个工作人员各司其责：采购员关注首次配货和二次勤添；调配部要注重内部流转；并且要多与门市沟通。

『柒』 如何制定店面营销方案

制定所有的营销计划都要以历史数据为主要参考依据，公司的整体数据库来源于日常工作中各部门的数据记录与整理，主要参照环比、同比、销售数据总结等，具体需要以下几方面的数据：

1、单店销售额和整体销售额的分析：

2、单店销售量与整体销售量的量化分析。

3、区域分析和季节性分析。

4、产品线分析与价格体系分析。

5、以往的订货计划分析。

6、往年的拓展计划和新开店任务完成情况数据参照。

综合以上的数据参照，再结合财务预算和财务的三大报表，不仅可以找出以往工作中存在的问题，同时也可以找出今后工作的出发点，透过数据看到各项数字所体现的经营实质，透过数据分析看到经营情况，判断经营上的问题点，并做出合理有效的调整，为制定行之有效的营销计划奠定参照基础。

公司的营销计划一般是由直营与加盟两部分组成。

直营店的营销计划制定

1、根据往年的销售额结合明年的企划与订货情况，做好区域内全年的销售额预估。

往年的数据比对要细化到单店，要考虑各店的实际情况，销售前几名的店已没太多增长空间，真正有上升空间的店是那些处在业绩中游的店。

在制定各店明年的增长值时，一定要参考明年的各季节的企划，做好各单店的业绩增长预估后，才可以累加起来做整体的业绩增长预估，切实合理的增长百分比，是分公司明年的战略目标的重要组成部分。

2、结合预算，核算直营系统全年的各项费用开支。

公司的年度预算会因各类开支产生一个相应的盈亏平衡点，初期的公司一般会以减亏或平亏为出发点设立销售目标，而成熟期的公司则会以盈利增长百分比做营销计划的年度目标，盈亏平衡点都很重要的参考值。

我在做费用开支这项工作时，一般是分两步走，第一种是按正常的消耗做一个统计，另一种是由各部门进行节支挖掘，提报上来后再由老总与各部门进行节支论证，许多开支只要进行合理的规划都能有很大的节约值，将节约后的开支纳入预算，再产生一个新的盈亏平衡点，从而生成一个新的年度销售计划做为明年的门槛值。

例1：异地城市有4个店，在季尾要返20个方货品，如果委托物流公司每个方的运费160元，总计要3200元。再加上装卸费和短途运费最少也得3600元。如果包货运专车，运输费用是单程2000元，因为回程是空跑，所以费用很难谈下来。但如果来回都有货品，回程运费就可以打6--7折，3400元就可以解决来去的问题。当时我们在新品开季时都包货运车辆送去，卸下新货的同时再装上要返仓的过季货品，以往3600元的单程运费现在只要3400元，就解决了来去的问题，仅这一项就可以为公司年节支几万元。

关于直营系统的开支，尽量由直营系统自行做到收支平衡，不要觉得都是公司的事，就把加盟与直营的开支混在一起。直营系统有时要通过促销来辅助销售，提高业绩增长。在这里要说明一下，业绩的增长要相对应毛利率的增长，没有毛利率的流水贡献对有销售保底的百货店有用，但对以租金为主的地店与MALL店，则属于成本与贡献度不匹配状态。

制定直营年度计划实则就是制定各店明年的销售计划，一定要符合各店的实际情况，既不可以为了表决心冒高，给员工制定一个根本不可能完成的目标，让员工失去信心。也不能给为求稳妥制定一个过低的目标，让员工没有压力。

3、二次评估直营的全年销售计划，从单店的角度分解到季节、月份，调整后生成直营系统全年销售计划。

销售计划落实到季节、月份，要结合地域的销售情况、各单店所处渠道平台的企划方案、产品季节的淡旺季分配、所订货品的分配情况、季节性产品的价格带等因素都是辅助参考值。要从各单店实际的销售情况出发，生成合理的销售计划与年度增长百分比。

做一些走量的低毛利促销活动，不但拉高流水还可以减少一定的库存，减少的库存量降低了未来的跌价损失，实实在在的促进年度计划达成。但促销活动在销售额的体现上不要看得过重，日常的销售业绩才是你全年销售计划的基本参考值，促销只是辅助你完成年度计划。

反之，如果你去年的业绩中有些是靠促销活动冲上去的，那么在做明年的计划时也要比对这部分的流水额，才可以更做出更精确的开年销售计划。

加盟拓展全年营销计划的制定

加盟商的订货情况直接关系着公司的盈利情况。传统的定货会前的走访洽谈、督促开店也无非是为了稳定或增加业绩。在做加盟部分年度计划前，日常对加盟商营运辅导和帮助，将会稳定其在明年的销售决心与发展思想。未来的加盟发展路线肯定会从服务式加盟管理，发展成为利益共同体的模式，加盟商与生产厂家必须达到同呼吸共命运才会让品牌在竞争中存活下去。

1、现有加盟商完成销售计划的完成情况测评。

要统计去年甚至近几年加盟商的订货情况、提货情况、销售情况，这三种情况是否完成了公司制定的目标值，完成率是多少，要实事求是的测评加盟商的发展潜力，从而生成年度增长百分比。通过测评加盟业绩来做初步的加盟利润分析。良性的渠道加盟绝不是给加盟商硬加任务的，库存的增加最影响加盟商的未来合作的心态。

2、根据公司的加盟目标来制定拓展计划与提升计划。

关于直营的营销计划我们在上半部分已经制定完成，那么余下的就要由加盟来分解完成。如果现有加盟店明年的增长业绩测算后还是不能完成任务，那么就要由拓展新店和提升老店来完成了。在制定拓展计划和提升计划时，一定要以销售月为单位，以后也要以销售月为节点进行工作。

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公司的渠道开发计划都是以满足年度销售计划而制定的，日常工作中，要严格监督已有的加盟商对年度销售计划的分解完成情况，分级管理更容易做到督促到位。

传统的只招商、不养商、不护商的管理行为已经不可取了。帮助加盟商梳理销售中的问题，及时传授总部先进的零售理念，辅助加盟商提高销售业绩是完成年度计划的保障。就如同大禹治水一样，要进行通路疏通。如果加盟商的销售通路解决不好，库存压力大，不但当年的销售任务不能完成，明年也将受到影响。

其实，公司的年度营销计划在制定过程中，不管是加盟还是直营无非围绕以下几个要点：

1、通过往年销售数据和盈亏平衡线来预估明年销售计划。

2、通过拓展销售门店的数量，来促进计划完成率。

3、通过提升现有终端门店的业绩，来保证计划完成率。

4、通过内部的减少开支降低盈亏平衡线，降低计划指标来提高完成率。

5、通过后期适应市场发展的监督调整，来促进计划完成率。

营销计划就是一个公司未来的年度发展方向，围绕这个计划如何达成就是这个公司的工作战略。一个公司如果没有切实可行的年度计划，那么第二年的工作都将缺乏正确的考评与分析依据，将严重影响一个公司的发展。