康佳营销方案

Ⅰ 康佳的介绍

康佳集团成立于1980年5月21日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。康佳集团兴建于1979年12月25日，成立于1980年5月21日，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资4300万港元。康佳集团拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络，在国内建立了50多个营销分公司、数百个销售经营部及3000多个维修服务网点，海外业务也已拓展到世界100多个国家和地区。康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一，“KONKA康佳”商标被国家认定为“中国驰名商标”，并入选“中国最有价值品牌”，品牌价值达150多亿元。1991年，康佳集团改组为中外公众股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股，华侨城集团为第一大股东。年总生产能力达2500万台。康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系，在全国彩电行业中首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，康佳彩电多次被评为“中国名牌产品”，彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检产品，并荣获了2006年度深圳市市长质量奖。

Ⅱ 康佳低成本扩张探析

康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司”，成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，华侨城集团直接和间接控股51.06%，是国有控股企业。康佳早期以来料加工方式为合资方生产电子表、收录机等产品，1984年开始生产彩电，但以外销为主。1987年，康佳拿到国内最后一张--第57张“内销电视生产许可证”。90年代后，康佳实施低成本扩张战略，相继组建牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳、重庆康佳等生产基地（以下简称“分康”），成为中国第二大彩电制造商，“中国电子百强企业”排名第4。

彩电行业分析

康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。从1980年四川长虹从日本引进第一条彩电生产线开始，各地彩电项目纷纷上马。后来虽然实行了彩电定点生产制度，但没有遏制住遍地开花的势头。1988年，政府征收彩电消费税，长虹彩电每台降价350元，第一次彩电价格战打响。进入90年代，彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等垮地域企业横空出世。

彩电市场由昔日的卖方市场演变为现今的买方市场。我国彩电生产厂家超过100家，但50%以上的市场被长虹、康佳、TCL等主要彩电企业控制。1998年全国彩电生产量为3300万台，而国内市场容量仅2300万台，供需缺口巨大。业内人士估计，全国彩电的企业库存和商业库存超过1000万台，积压资金惊人。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头垄断。

康佳的SWOT分析

SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。

优势：

品牌优势 康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第6位，并被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。

融资渠道 康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大银行的黄金客户。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿、42亿和50亿人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿人民币。

营销网络 康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。

成熟管理 康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。

劣势：

彩电属于一个劳动密集型的行业，康佳地处深圳特区，生产成本、管理成本、运输费用相对要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。

机会： 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人、低廉的生产成本、一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流。

威胁： 竞争对手长虹等凭借其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；欧盟对中国彩电的反倾销诉讼；中国即将加入WTO。

扩张的实施

以最近成立的重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。重康作为新成立的有限责任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为重康的股东，双方照股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡康、陕康、安康分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电气总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。

在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子(或实业)＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深康佳的指导和服务。

事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。

扩张的意义

对康佳而言，扩大了生产规模，提高了集约化程度，提高了市场占有率。生产规模方面，康佳本部有7条彩电生产线，牡康3条、陕康3条、安康6条、重康3条。生产能力方面下属各分康的彩电生产能力已超过集团总产量的60%。1993年，康佳彩电产量109万台，销售收入22亿元，到1999年，康佳彩电产量650万台，销售收入130亿元，6年内翻了近5番，速度惊人。如果在深圳本部进行传统的扩大再生产，而不是运用资本经营实行超常规发展，是达不到如此速度的。康佳投入一定的增量资产盘活了数倍的存量资产。几大分康的组建、生产规模的壮大，为康佳驾驭彩电降价狂潮、实现销售收入超百亿元奠定了坚实物质基础。

对内地国有企业而言，康佳的“入主”带来了特区的企业机制，带来了资金和技术，使得停转的生产线重新开动，下岗工人重新上岗，当地配套企业也应运而生，增加了当地税收，改善了当地的产业结构。据统计，几大分康的组建，为内地提供了5500个工作岗位，累计创造利税4.2亿元。

扩张的启示

1. 固守专业，优势互补 康佳20年的历史，做过电话、VCD、音响、传真机，还做过房地产，但真正成功的只有彩电，康佳的强项是彩电。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目“多元化”。康佳选择的合作对象也是在厂房、设备、管理、人才等方面具备相当基础的彩电生产厂。否则，上新项目、铺新摊子，既浪费了企业资源，拉长了生产周期，又丧失了企业原有优势。

2. 按经济规律办事 康佳低成本扩张是康佳资本经营的成功探索，也是按经济规律和市场规则办事的结果。这表现在两个方面：一是康佳要内地组建生产基地，完全是根据自己的战略规划和市场布局有节奏地进行；二是各分康是以资本为纽带，按现代企业制度来组建和运行。康佳没有接受有些地方政府提出的“无偿划拔”方式，也没有充当“慈善家”简单地为内地企业“输血”。企业的目的其实很简单，就是赢利，为国家交税。

3. “激活”资产才有价值 康佳投资中西部地区，与内地企业就合作事宜进行谈判的过程中，国有企业的资产如何评估，成为双方谈判的焦点问题。有人认为，内地企业资产被严重低估，是国有资产流失。这种认识在其他东西部企业合作中也存在，是一个比较普遍的问题。其实资产的价值最终需要市场来衡量，而不能仅仅看账面上是多少。产品卖不出去，资产闲置，工人下岗，再多的账面价值也没用。况且，康佳作为一家国有控股企业，“流失”也是“流失”到国有企业。

4. 运行机制令行禁止 同样的厂房、生产线、工人和中层管理人员，甚至并不缺乏完善的管理制度和优秀的技术人员，但在和康佳合资前后竟然产生完全不同的结局。表面看，是因为原有企业缺乏品牌、营销网络和流动资金；深层次看，其实是领导体制和运行机制的问题。各个分康按现代公司制运作，最高权力机构是董事会，而不是各行政厅局。深圳康佳输入的机制并不见得先进多少，关键它能执行下去，做到令行禁止。

5. 走向“国际化”先得“国内化” 事实上，国内市场已经成为国际市场重要的组成部分，国际市场的细微变化也会灵敏地反应到国内市场上。中国企业要走向国际化，先得在国内市场立住脚跟。康佳基本上走这样的道路，通过低成本扩张，逐步完成国内生产和销售布局后，然后在印度、菲律宾、墨西哥等国建立生产基地，开始跨国经营之路。

康佳低成本扩张的模式探索出了一条东西部企业合作的有效途径，其基础是优势互补，共同发展；其关键是以产权为纽带，建立现代企业制度；其目的是既迅速扩大优势企业的经营规模，又盘活存量资产，带活困难企业，达到双赢的结局。低成本扩张模式适用于充分竞争领域中具备核心能力的企业。需要提醒的是，实施低成本扩张战略的企业必须具备核心能力,否则，不顾自身实际的盲目扩张，极可能是个陷阱。

Ⅲ 康佳的营销渠道简介

整合营销 拓展销售渠道

在与传统连锁渠道的合作上，康佳正开展与之建立无缝对内接信息系统的建设工容程。通过该系统的建立，康佳将实现对每个机型产品的销售、库存情况的实时掌握；同时，康佳内部新旧机型生产状况也与渠道充分共享，这对双方的市场应变能力带来质的提升，更有利于市场效率最大化，实现良性状态下的做强、做大。
去年以来，随着外资企业屡次拾起价格利器，加上强有力的品牌手腕，对国产企业形成了合围之势。品牌力的有效提升，为国产企业提供了护盾，而在中外激烈对抗中获胜的武器，则需依靠企业的整体营销力。康佳通过由单一营销向创新型整合营销的战略转移，为国产企业做大市场找到了新的方向。

面对当前家电渠道多元化的发展态势，康佳不断创新营销方式，通过与B2C、电视购物等渠道模式的合作，拓宽品牌、产品与消费者的接触界面。

当前平板产业已经进入了新竞合关系时代，简单地以份额或利润等数据来衡量企业的竞争力已经成为过去，康佳多媒体通过内部营销系统变革、外部竞合拓展，最终实现“内圣外王”的经营新目标，给平板产业营销本质的定位进行了清晰的还原，同时对于彩电产业的发展，也提供了相当的借鉴意义。

Ⅳ 谁能帮我做下。。万分感谢~~swot案例分析-康佳的低成本战略

太麻烦。。。。。。。。

Ⅳ 康佳多媒体营销事业部 具体是做什么的

就是负责销售的部门，如果是在深圳总部，还要看你是什么部门，例如事业部里面的市场部、白电部、黑电部、大客户部等，几乎都是以分析数据为主，做到中等管理职位了，就是和相关大客户打交道了。

Ⅵ 何谓营销的4p康佳是如何使营销组合形成为一个完整的整体的

答康佳占领国际市场的4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品（Proct）、价格版（权Price）、渠道（Place）、宣传（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略（Strategy），所以简称为“4P’s”。
面对国内彩电领域激烈的竞争态势，康佳在营销战术也就是营销组合上进行了一系列的创新和重新组合。在新产品开发上，不仅注重对原有产品的更新，同时也注重对开发费用的投入，不断开发具有技术先进性的新的产品；根据不同目标顾客群体的特征，有针对性地设计产品组合和促销方案；避开竞争激烈的国内城市市场，采取灵活多变的方法开拓农村市场和国际市场；加强售后服务体系的建设，提高服务质量，增加顾客满意度。所有这些营销战术的合理组合和运用，形成了康佳和其顾客双赢的局面。

Ⅶ 康佳2001~2002年的经营状况分析

记者：陈总，您刚刚参加完全国人大会议，请问您有何感想？

陈伟荣：这次人大会议是一次十分重要的会议，我作为全国人大代表，很受鼓舞和启发。尤其是朱总理在报告中谈到，在国有控股上市公司里，对经营班子、技术骨干可以试行年薪制和期权制，我和康佳经营班子的其他成员均深受鼓舞，这也是我去年在人大会上提交的一个议案。我回来后将组织康佳的经营班子研讨经营班子和技术骨干试行期权制的方案，上报董事局，并争取使康佳成为国家率先进行这方面试点的企业。我觉得实行期权制十分必要，这是解决长期以来国有企业包括国有控股企业骨干人员动力不足问题的重要措施之一。期权制最大的优点就在于把企业的长远发展和骨干人员的切身利益紧密挂钩，形成命运共同体。这种机制使管理和技术骨干的收入不仅仅体现在现有工资上，更体现在企业经济效益提高后的未来收入上，促使骨干人员更加敬业和勤奋工作，来提高企业的净资产和利润。

记者：近日有媒体说您“挂印别康佳”，请问这是事实吗？

陈伟荣：这并非事实。恰恰相反，我从北京回来后，作为康佳集团董事局副主席、董事，我参加了22日召开的董事局会议，会议作出决定，我还是新一届的董事候选人。在3月24日康佳董事局决议公告中也表明了这一点。记者：听说您准备“自立门户办厂”，是这样吗？陈伟荣：这同样不是事实。我现在是康佳董事局副主席、CEO兼总裁，和以前相比只是分工发生了变化。今年是康佳的战略转型年，鉴于转型时期的事务十分繁多，任务异常艰巨。原来总裁将80%以上的精力放在日常经营管理工作上，已经不能适应新形势的发展需要，所以康佳建立了首席执行官兼总裁和执行总裁的新体制，在新的分工中我主要负责公司战略的、宏观的、重大的事项，而日常的经营管理由执行总裁负责。现在康佳正全力实施向高科技的战略转型，要做的事很多，任务很重，我没有时间去考虑这之外的事情。

记者：中国彩电行业的发展大家非常关注，康佳作为彩电巨头，其经营状况也倍受关注，请您谈谈这方面的情况？

陈伟荣：最近几年中国家电行业特别是彩电行业持续不断的价格战，对整个行业的发展造成了十分不利的影响。彩电行业的赢利能力和整体竞争力均有不同程度的下降。康佳作为中国彩电的优势企业，也在不同程度上受到价格战的影响。但是，我可以高兴地告诉你，康佳的整个经营状况同其它企业相比，还是比较乐观。由于康佳的技术开发和产品创新能力始终处于优势地位，营销网络布局合理，相当健全。市场应变能力较高，因此，接连的价格战虽然造成了康佳2000年利润的下滑，但整体赢利状况还是比较乐观。从我们3月24日刚刚发布的年报可以看得很清楚，在大多数企业出现亏损的情况下，2000年康佳的利润总额达到2.98亿元，每股收益率达到0.37元，销售收入超过90亿元，资产总额超过100亿元.在整个行业十分不利的大背景下，康佳能取得这样不俗的业绩在同行业中应该说已相当不易啦.可以说康佳的经营非常健康.今年我们根据企业自身发展的需要适时的提出了战略转型，公司的整个经营思路都发生了变化，战略转型使康佳焕发出新的活力。今年前三个月公司的两大主营业务均发展势头良好。彩电销售继续保持喜人的势头。康佳的新技术产品，如艺术电视、柔性电视、影音电视、背投电视、防潮电视、超薄电视、DVD电视等，始终是市场上的畅销产品。我们的第二个主导产品手机的销售更是形势喜人。新近推出的“晓雪“手机自从面市后一直是市场上的抢手货。新产品带动了整个市场，今年第一季度和去年同期相比，销售业绩增长了近5倍。

记者：康佳提出今年是战略转型年，请问康佳战略转型的总体目标和主要内容是什么？

陈伟荣：康佳的战略转型，一个总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转型，我们的战略目标是将康佳打造成一家具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。康佳的战略转型包括三个方面：一是现有战略业务的产业技术升级，二是培育发展新的业务增长点和利润增长点，三是企业的经营重心由原来的以规模和市场份额为重心转向以效益和利润为轴心。

记者：能否就以上战略转型的三大方面具体谈谈你们的经营思路？

陈伟荣：康佳进行战略转型是我们经过大量论证和冷静思考之后而采取的经营举措，我们的转型目标非常明确。第一个战略转型是对现有产品结构和产业结构的技术升级。目前康佳主营两大产品，即彩电产品和手机产品。就彩电产品而言，一方面我们将收缩现有技术含量相对较低，盈利能力较差而市场竞争优势不明显的传统模似电视产品战线，降低传统模似彩电业务在康佳总体中所占的比例，并加大研制开发目前技术先进且具有较高盈利水平和较好前途的准数字电视产品，也就是模似彩电与数字彩电之间的过渡产品。同时，通过大力发展数字电视及与之相关的业务，促使传统彩电业务尽快升级，确保康佳在彩电行业的技术领先优势，并高起点掌握未来彩电技术的制高点。另一方面，我们将充分发挥技术创新优势，研制开发满足不同市场需求的高附加值视听产品，通过个性化产品和差异化的创新经营，为企业赢得相对较高的利润水平。就移动通迅业务而言，我们将加大对现有手机生产线的技术改造和手机产品开发的技术投入，迅速提升现有手机产品的技术档次，缩短产品开发周期，推出适合不同消费需求的新技术新功能产品，稳步提高康佳手机的国内占有率，同时，将通过与国外公司的技术合作，生产经营CDMA产品。加快第三代移动通讯产品的研究开发，力争在最短的时间内实现移动通讯产品的技术升级。第二个战略转型就是开辟新的利润成长空间。康佳正在致力于界入第三大主攻产业，即网络产品和新型显示器产品，如TFT产品等，目前这一业务正在研发之中。网络产品将成为康佳继彩电、移动通讯之后新的产业和新的利润增长点。第三个战略转型，就是经营重心的转型，也就是由过去的以规模和市场份额为中心向以效益和利润为轴心的转型。比如我们的彩电业务，前几年，康佳在生产规模上每年都有较大的增幅。但是，当规模扩大到一定程度后效益和利润并未正比例提高，特别是经过2000年的价格大战，效益和利润出现了不同程度的下滑。今后，我们的战略重心是将效益和利润放在第一位，比如彩电，我们不再过份追求产量和规模，在产量上不求最大，而是以合理的利润和合理的销售规模为目标。同时，在产品定位方面我们将逐渐增加高附加值产品比例，相应减少低附加值产品的比例，以差异化产品和抢占细分市场达到合理的利润水平，提高投资收益率。无论国内市场还是国外市场，康佳都将在确保效益和利润的基础上来提高市场份额，实现规模效益。

2001年是康佳战略转型的第一年，今年我们将大力发展家电、通信、信息“3G”产业，针对家电行业的共性特征，着力退出竞争力差的产品，改造和提升传统产业、音视频和多媒体技术、电子产品制造技术，经营重心将向技术开发和市场营销两端倾斜，并与国际同行在技术、人才、管理等更多领域开展合作，进一步提高企业的综合竞争力和经济效益，为企业的可持续发展提供强力保障。

Ⅷ 何谓营销的4p康佳是如何使营销组合形成为一个完整的整体的

4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品（Proct）、价格（Price）、渠道（Place）、宣传（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略（Strategy），所以简称为“4P’s”，网络一下就知道，来自我爱铺网

Ⅸ 康佳公司的营销观念是什么 具体解答 谢了

（1）创造新的生活品质是康佳的经营宗旨。康佳要站在时代的最前列回，引领消费潮流，为答人们奉献卓越的产品和服务，使生活的每一天都充满了时尚、快乐、美好的感觉。
（2）创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。康佳要坚持不懈地进行观念创新、科技创新、管理创新、产品创新、服务创新，勇于变革，超越自我，增强国际竞争力，提升股东权益报酬率。
（3）敢为天下先。每一位员工都要开拓进取，创新工作思路和方法，以新的精神面貌、新的工作成绩为康佳作出新的贡献。
（4）康佳视人才为最宝贵的资源，每一位员工都能够获得施展才能的条件和接受培训的机会。公司对具有创新精神、作出创新业绩的员工给予丰厚的报酬。
企业愿景：一个值得信赖的数字娱乐品牌；一个一流的家庭、手持、车载领域的数字娱乐产品和服务提供商；一群怀抱远大理想、拥有强烈荣誉感、共享经营成就的康佳人
核心理念：创造卓越 成就梦想
企业精神：超越自我 进取高远
经营理念：价值经营
发展理念：唯发展才能生存 唯制度才能久远
品牌理念：精致产品 美妙生活