产品培训师队伍组建方案

① 如何做团队建设方案

团队建设主要分为：团队意识建设、团队工作建设、团队能力建设、团队归属建设、团队协作建设、团队沟通建设、团队结构建设、团队发展建设。

第一、团队意识建设

人的思维意识就决定了其行为方式，所以对员工思维方式的建设是管理的根本，浇树浇根，管人管心，如果员工心里在想什么管理者不能很好的判断，估计这个员工就很难管理。

影响人的思维意识的是员工的价值观，员工三观比较正，基本在工作上没有太大的问题；如果三观比较消极，工作上就会表现出来比较懈怠。

加强团队成员之间的融合，消除员工陌生感：团队成员相互熟悉、相互信任，建立融洽的团队氛围，这样不管是新进入的员工还是老员工，就可以直接感受到企业的文化氛围。

辞退不符合团队要求的员工：要学会给团队瘦身，对于不适合的员工要及时调岗或辞退，以保证团队风气的正气，团队才有凝聚力，成员才有归属感。

保持企业制度的稳定性：企业制度的朝令夕改只会使员工对企业不信任。保持企业制度的稳定性，使员工相信企业的承诺，对企业信任。

第五、团队协作建设

在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体整体智商却只有62，原因是什么？其实就是团队协作建设不到位。一个个体能力都比较强的团队，如果不能有效协作，劲不能向一个方向使，不能形成合力，就会造成这样的问题。

团队协作的基础是信任，团队成员之间彼此的信任，在协作过程中不用担心其他成员给自己“挖坑”、不用担心自己的工作成绩被“埋没”、或被其他成员“占有”、不用担心自己多做了工作会吃亏、不用担心工作过程中非主管因素造成的失误带来责怪和处罚，等等。

团队建立信任基础，首先是团队领导的公正无私、大度包容；其次是团队成员的亲密无间；最后是轻松、严谨的团队工作方式。

第六、团队沟通建设

不会好好说话，似乎成为了企业团队之间合作不顺畅的一大原因，很多时候，由于沟通方式、沟通态度选择的不合适，使得个人情绪代替了团队合作，由于个人情绪的对立变成业务协作过程的对立，害人害企。

团队沟通建设，建议从几个方面开展：

团队沟通方式：正式沟通和非正式沟通的灵活运用是解决沟通障碍的关键。会议的方式有效，但是也刻板；邮件的方式正式，但是不直接；闲聊的方式简单，但是有时比较有效，等等。

团队沟通态度：对事不对人是团队沟通态度建设的第一原则，团队需要学会如何描述问题、如何推进解决问题、如何扫除解决问题的障碍等，而不是抱怨、指责，反而失去了沟通的目的。

团队沟通技巧：让对方能够接受你的意见或建议是沟通的最终目的，解决问题才是沟通的真谛。所以要灵活使用沟通技巧，比如先肯定再说问题、先表扬后批评，这些都是消除沟通障碍的技巧。

第七、团队结构建设

团队中都是“诸葛亮”不行，各种意见难以调和；团队都是“臭皮匠”也不行，没有领头的方向容易出现偏差。

合理的团队结构，应该是卓越者、专家、熟手和生手组成的团队，有规划能力者、有管理能力者、有执行能力者、有事务处理者，各司其职，分工协作、紧密配合，才能有效发挥团队合力。

企业需要重视团队结构建设，打通员工晋升通道，按照卓越、专家、熟手、生手建立“金字塔”型的人才结构体系。避免高级人员越来越多，管理人员越来越多，做事的人越来越少。

第八、团队发展建设

“流水不腐，户枢不蠹”，只有不断发展的团队才是有活力的团队，企业这个大的团队需要不断发展，企业内部的各个团队也需要不断发展。企业团队应该是一个开放的有机系统，能够不断的吸收外部的“营养”，能够不断地进行“新陈代谢”，这样的团队才会是一个健康的团队。

② 如何写一份组织培训部门的方案

***培训组建方案
为了提高公司整体素质，摸清员工底数，使培训工作收到实效，特制定本方案。
1、调查对象：公司全体员工
2、调查方式：问卷调查为主与组织座谈相结合
3、时间安排：2010年8月28-31日
4、人员安排及要求：
该项工作由***负责，具体工作*****

*****部
年月日

附件：

培训需求调查问卷（基层员工）

岗位：姓名：
非常感谢您对培训工作的关心和支持，为支撑公司的持续快速发展和员工的长期发展，我们正在制订2010年培训计划，请您根据实际情况配合我们完成此项调查问卷，这对我们及您本人均十分重要。谨此感谢您的配合。
人力资源本部培训中心
第一部分：培训需求
一、请在与您观点相符的项目括号内打“√”。
非常同意、比较同意、同意、不同意、非常不同意
1.培训对于帮助我做好工作非常重要 （）（）（）（）（）
2.培训是我跟上时代发展的良好方式 （）（）（）（）（）
3.总体上说我接受的培训不够 （）（）（）（）（）
4.不应该因职位不同而享受不同的培训待遇 （）（）（）（）（）
5.培训对于我作为雇员的发展很有帮助 （）（）（）（）（）
二、您2010年接受的培训有多少天？
6．脱产培训天数：
7．在职培训天数：
三、您 参加培训的原因是： 自己主动提出（） .领导提出（）. 公司提出（）
四、过去参加的培训在您所取得的工作成就中是怎样发挥作用的？
五、您目前工作中遇到的难题有哪些？
六、您计划通过什么样的培训来帮助您解决目前的困难？
七、为了弥补您存在的不足，您想接受哪些培训？
八、您对公司的培训工作有何好的建议？
-------------------------------------------------------------------

员工培训需求组建问卷1

您好！请您协助进行本次调查，认真填写问卷中的每一个问题。在此，我们向您对我们工作的支持表示诚挚的谢意。我们将根据这次的反馈结果，制定相应的培训计划来帮助您提升您的工作。
您的姓名： 您的部门：

1、请问您认为您目前最希望通过培训解决哪一方面的问题：
□增加专业知识 □提高综合素质 □提升实际操作能力
2、请列举三项您岗位职责中重要工作要求。在这些方面您是否需要培训提升？

我们在列举了一些培训课程内容，请您根据自己的情况参考选择自己需要的培训内容：
3、通用技能类：
□商务礼仪 □时间管理 □项目管理
□压力与情绪管理 □沟通技巧
□其它课程，请说明
4、专业知识类：
□行业标准 □专利知识 □工艺知识
□实验操作
□其它课程，请说明
4、人力资源类：
□有效招聘 □结构化面试技巧 □岗位分析
□绩效管理 □员工关系管理
其它课程，请说明
5、财务计划类：
□财务分析 □企业现金流管理与控制
□企业成本核算设计、控制分析与削减 □财务报表分析与分析报告编写
□最新财税法规解析 □合理避税技巧
□其它课程，请说明
6、采购营销类：
□供应商开发、管理与评估 □物流与供应链管理
□高效物料管理与库存控制 □谈判技巧
□有效的销售技巧
□其它课程，请说明
7、生产管理类：
□精益生产管理 □目视化管理 □品质管理
□交货期管理 □5S管理
□其它课程，请说明
8、管理技能类：
□卓越领导魅力 □优秀主管的五项技能 □企业文化建设
□团队建设 □企业内部培训师
□其它课程，请说明
9、语言发展项目：
□英文写作 □英语口语 □日语写作
□日语口语 □商务英语
□其他课程，请说明
10、学历教育项目：
需求的类型：□专升本 □研究生
需求的专业，请说明
希望采取的教育形式：□函授 □夜大 □远程教育
11、资格认证项目：
□助理/人力资源管理师 □会计师/注册会计师
□现代物流师 □报关员 □外贸单证员
□报检员 □外销员 □ISO内审员
□职业秘书
□其它课程，请说明
12、请您结合岗位职责和目标的要求，就自己目前最急待进行的三项培训需求进行具体描述，并说明培训的期望目标：

13、您在以下哪个时间段接受培训会比较方便？
□上午 □下午 □非工作时间
14、您希望每次接受培训的时间？
□1～2小时 □半天 □全天
15、您希望接受培训的方式？
□内部讲师授课 □外部讲师授课 □参加外部培训班
□自学教材 □其他，请说明
16、您对公司培训工作有何意见和建议？

非常感谢您的合作，祝您工作顺利！
------------------------------------------------

员工培训需求组建问卷 2

“培训是员工最大的福利”，中国人力资源调研网能够给予员工的不仅仅是一个薪酬待遇，而是能够给予一种职业技能与职业精神的培养，一种文化与道德的熏陶。把企业建设成“学习性的企业”已得到广泛的认可，而培训正是达到其目的的主要途径之一。
为更好的开展2010年的培训工作，加强公司的培训与人才开发及个人职业规划力度，请您根据实际情况配合我们完成此项调查问卷，这对您自己是非常有意义的。我们将在了解全体员工培训需求的基础上制订2010年培训方案。
[注：选项均可复选；总经办保证调查结果的保密性]
一、基本信息
1、姓名： 2、部门： 3、职务名称： 4、入职日期：
二、关于通用技能的培训，您认为哪种师资更有效：
□公司各部门经理 □专业培训机构讲师 □高校教师 □社会成功人士
□观看培训影音教材/录像 □其他
三、您希望的培训地点：
□工作现场 □公司培训教室 □专业培训基地 □公司外（如宾馆）培训
□其他
四、您认为培训频率多久一次比较合适：
□一月 □一季 □半年 □一年 □其他
五、您乐意接受的培训方法：
□讲授法 □讨论法 □情景模拟 □野外拓展 □声像视听 □实地参观 □其他
六、您对以往培训工作的看法
1、□满意 □较满意 □一般 □差
2、原因与建议
3、培训后您的个人技能、工作技巧或生产绩效、团队精神是否显现
□明显提升 □稍有提升 □不明 □基本无效
七、您的职业生涯规划（目标可以是掌握某种技能、承担某种职责、担任某种职务、达到多少年收入等）
★近期目标：

★中期目标：

★远期目标：

八、您认为在个人职业生涯规划中公司应起到的作用为：

九、您目前想要接受的培训课题有：
□公司企业文化、公司内部管理制度及管理流程
□商务礼仪培训
□沟通技巧
□如何提高执行力
□时间管理
□非人力资源经理的人力资源管理
□非财务经理的财务管理
□市场营销理论与实践
□生产计划与控制
□企业相关法律知识
□其他

十、请将该调查问卷没有列出，但您认为有必要写明的内容写在下面（包括对人力资源工作的其他方面的建议：招聘、绩效考核、薪酬福利、职业规划等）：

十一、注意事项：
1、填写人应保证填写内容真实、客观，该问卷将作为个人培训需求及职业规划的重要依据；
2、该调查问卷以部门为单位，在8月27日前交.

③ 如何做好内部讲师队伍的建设

培训要做得好，离不开专业的培训讲师，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。因此，搭建自己的培训讲师队伍，搞好培训讲师体系的建设就显得至关重要了。那么，如何来建设我们的培训讲师体系？怎么来搭建内部讲师队伍？如何选拔、管理、激励和培养他们？外部讲师又怎么来甄选？如何构建内外部讲师均衡发展的生态培训系统？请看下文详述。 在充满变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，人才培养和组织学习已逐渐成为企业关注的焦点。然而，传统依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和企业发展的要求，企业更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动企业的变革发展。这股力量就是企业内部讲师。 在企业的实践中，GE、摩托罗拉、惠普、宝洁、平安、海尔、华为等标杆的做法，是值得我们学习的。事实上还有一些成长得不错的中小企业，他们的经验也值得去学习去研究，这其中也包括成功的经验和失败的教训。他们的规模可能说不上建设企业大学，但在知识经济的今天，也同样面临企业内部讲师建设的问题。 关于内部讲师队伍建设的话题，应该还有很长的路要去探索，虽然已有不少大家的论述，我只想这样来鼓励自己和我的同行们：“在真理面前，德鲁克等耳熟能详的大师，是无可骄傲的，贩夫走卒、甚至盲、聋、暗、哑，也是无可退让的！” 对企业而言，知识唯有被传播才会产生价值！ 在谷歌的时间隧道上搜索“内部讲师”一词，该词条出现的最早时间是1979年，从2000年开始，尤其是2005年以后则尤为密集，内部讲师逐渐在企业中得以重视。之所以重视，因为他是知识传播的重要载体。而知识只有传播才会有价值。而且它又承担着企业内部知识沉淀和经验传递的重任，这使得“对外取经”模式已远不能满足企业战略和业务发展的需要了。 企业学习管理系统应包括需求管理系统、知识管理系统、成果管理系统、资源管理系统四个独立部分。在宏观面，通过培训规划将此四个系统变成相联系的、循环的、支持组织能力发展的有机整体；在微观面，通过学习路径的设计也将此四个系统联系起来形成支持各个体能力提升路径。讲师队伍建设则是企业学习管理系统中知识传播的载体，是资源管理系统中的一个环节。它的建设好坏，离不开企业学习管理系统这个大平台。 讲师队伍的建设我们可分为六个重要关键环节：选、育、评、晋、留、激。哪一个环节对成功建设起着更具有决定性的影响呢？搞明白这个问题，我们在行动上才有重点，才有突破口。 一、先让我们来看看内部讲师队伍建设的特点： 1、来源上：首先是内部的正式职员，因此多数从未接受过TTT的训练，而且有的并非是自主选择； 2、工作方式上：多数是采取兼职的工作方式开始的，因此会面临时间、工作职责的冲突； 3、课题开发上：接受培训管理部门的统一规划，自主性有限； 4、报酬上：以福利为主，不能参照外部价格； 5、留人上：即便成为专职的讲师，留人也会成为企业主要的困扰。 二、再看看，成为称职的讲师需要什么条件： 1、心智层面：具备持久的热情与意愿； 讲师是靠热情来工作的，这是为什么讲师需要不断激发他的内驱力的原因！讲师工作的好坏难以通过监控来达到目的，它的过程你几乎不能控制，你能做的仅仅是提供帮助。如果是把讲师的工作当任务来完成，注定是要失败的。因此，不能唤起他们的内驱力，能把此项工作做好，几乎是不可能的。而我们的讲师来源、工作方式、课题开发、报酬特点等，都可能与释放讲师的意愿和热情不相协调。 2、技能层面：快速学习并提炼信息的能力； 有的人会讥讽有的讲师说得天花乱坠，却自己一件也做不到。我到觉得大可不必！讲师需要知行合一吗？我们没有办法要求所有向你授课的老师都能做到知行合一，就好比你要上领导力的课，按此要求几乎没有人给你上课了，从效益最大化角度讲，他能做到 “知”就算称职了，所以教练不一定是冠军，但教练一定是掌握了成为冠军的方法的人。那么这种能力则是“快速学习并提炼信息的能力”。这种能力虽有先天的因素，而后天的努力仍不可忽视，由于其能力的成长不能通过监控来达成，后天的努力仍然要建立在他持久的热情与意愿上。 当然还有其它要求，但那都是等而下之的要求，可以通过后天的练习较快地掌握。这就好比在选择猴子和鸭子之间教会它们爬树，自然是选择猴子更好。内部讲师的选拔也是如此。 综上比较，我们发现，选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。 理论上是如此，在实践观察中，我们更是发现，此常常是与其它队伍建设所偏重的成功条件的不同之处。甚至你拿在内部讲师队伍建设中做得好与做得不理想的企业之间做比较，几乎结论是一致的。拿破仑说过：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”讲师这种需要极强主观能动性的工作亦是如此！激励工作是否到位？是否充分地表现在选、育、评、晋、留的各环节之中，是讲师队伍建设成败的关键。 当然还有几个现实的原因：一、讲师成长过程难以监控；二、企业需要快速成材；三、常与本职工作冲突；四、常面对难以言说的压力等等。 当然你会说，激励这事简单呀，关键是公司没有给予足够的经费呀！这里我们要注意一个倾向，把内部讲师的激励聚焦在金钱激励上，殊不知虽可能短期起到一定的效果，但长期看来却埋下了重大的隐患，流弊很大。这也是同行朋友吃过的教训。 讲师用金钱激励不能等同于外部讲师，越多越好，一是实际上你没有这个支付能力，二是它有个弊端：当金钱的动机取代了的荣誉等精神动机，那价格的诉求就被你定格了，你将越发难以满足，且促使他自我膨胀。另外，它会直接成为内部价格的比较，甚至与外部比较，这样只能增加他的不满意，最终，只能是将他更早地推到外部。有一个事实我们必须承认，即讲师水平的评价难以做到公平，比绩效管理的评价都难。即便你认为评价的数据都来源于学员。“自古文人多相轻”，这是人类的陋习，你难以做到讲师本人真正的“心服”。还有，过度的强调讲师之间的竞争，其最终的结果是：关闭分享的大门。这并非是企业想要的，对于组织来说，知识唯有传播才会有价值；对讲师来说，共享才能快速成长。 所以，不要过度的强化价格的杠杆，而应强化价值的杠杆。——这是我们给“激励”做的定位。 什么是价值的杠杆呢？这里讲的则是塑造一个讲师自我存在的价值。古人有这样的总结：世事无外人情，人情无外义利；义利之道乃人情之道。只曰义不言利，其情可夺，坚守者少；只曰利不言义，其情可叛，同心者无。 将讲师自我存在的价值推向“义利”并举的轨道，才能使得这个队伍健康、长期的发展。因此，对于培训管理部门，理念的塑造也是一项长期不懈的工作任务，亦是文化建设的一部分。比如有的企业是这样设计的：“培训中心是公司智慧分享平台和价值创造的源泉”—— 培训中心的使命；“因成就他人而成功”——培训师的使命。这就是力图通过理念的塑造来强化价值的杠杆。 一、金钱激励要不要做？ 要做。我们还不具备完全替代它的能力。教会这样的组织也许能做到，企业做不到。因为企业先天是一个商业组织，再加上这个时代抹不去的商业烙印。烙印是是什么呢？就是集体意识。因为这个集体意识有货币价值等量代换的集体认同态度，什么意思呢？简单地说，我劳动了，你就应该付我钱。甚至还有荣格讲的集无意识作用的“交易”愿望因素，我们不能去做逆人性而为的工作。 做一点金钱的激励的主要目的是心理的等量替代，但一定努力做到象征意义大于实惠。对于金钱不足以替代的部分，则应着力通过成就感、荣誉感等精神层面的价值给予弥补。 所以，金钱部分的激励，仍然遵循以上的原则：“弱化价格的杠杆，强化价值的杠杆”。其中主要的技巧是：尽量地把钱转化为福利，高福利给他带来与众不同的感受，对实现他的自我形象诉求有促进作用，此则更能把心拴住。有时这种看起来象是可以去占有的小利益（福利）,也是满足人性的需要。佛陀说，人性固有五种恶习阻碍修成正觉：“贪、嗔、痴、慢、疑”，贪在首位，说明这种习性多么的牢固难以改变！ 制造与众不同的感受——常常是人性里重要的诉求。那种安于平淡，安贫乐道者的圣人形象、得道者的形象毕竟是少数。 适应性效应理论研究告诉我们：精神激励的持久性大于物质激励，物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好。这非常适合讲师队伍建设的现实性。过于功利化的激励慎用，还是义利并济之道更兼具平衡！ 具体怎么做，这里仅是提供了方向和原则，具体的措施因不同企业的资源不同而不同，需要很多创造性，今天不在此讨论。 二、精神激励怎么？ 使命感——是精神激励的核心，要树立这样的信念：因成就他人而成功。这是与组织共赢最佳的态度。也许这个很难做到尽善尽美，但做了比不做强，围绕它做比不围绕它做有效！ 每个行为后面都有动机，每个动机后面都有需求，每个需求后面都有文化。做到最后，精神激励实际上也是在做文化建设。也是要传递这样的声音：我们是认谁？我们倡导什么？ 超越利益的文化是一个团队凝聚的核心。返观历史，生命力最旺盛最持久的组织就是如此。宗教组织是超越利益的，那些百年企业也具备这样的基因。 最好的文化是做人的文化。所以你看哪些教父级的管理者们，常常对员工和人们谆谆教诲的内容就是告诉你如何做人，做一个正确的人。为什么会这样呢？因为他们都发现，企业文化的根本是启发职业者的良知。国民如果丧失良知，国将不国；员工如果丧失良知，将不用背负任何责任！它是人和的根本，是最大的文化。 当然这种理念的建设不能只停留在口号上，更要贯穿在培训体系建设上的方方面面，乃至我们的企业文化、管理体系要支持这种信念。它包括三个层面的支持：企业制度的导向、行为的规范、物质层面的影响。所以从这个角度讲，它已超越了培训管理部门的能力和职责范畴，这也是培训管理部门的困扰之一。 大量经验证明，一把手的支持与表率是最有力的影响。杰克�6�1韦尔奇也讲过“CEO是最好的培训师”。所以我们常说，一把手是企业精神动力的源泉！ 那么这种影响力的来源主要来自于上层，是否我们就无所作为了呢？ 我们认为还是要有所作为，这是一个职业人的价值来源！管理理念有个“向上管理”的说法，是说当你需要获得工作的自由资源时，就需要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美的沟通和互动。实现向上管理最核心的技巧是：“让上司的决策变得更容易”。内容包括： ● 帮助上司做决策。 ● 管理上司的时间。 ● 同时为上司呈现问题和解决方案。 ● 让上司知道得更多。 ● 向上司试探自己的授权。 ● 向上司承诺可以达到目标。 ● 对上司要注重小节。 这里我们说说在培训管理部门的职责范围内，精神的激励我们能做什么？ 首先，激励的具体措施我们始终是围绕某种价值观认同为核心而展开的，如因他人成就而成功。这是总纲。 实现这种价值的认同有两个着手处：思想、行为。要么寄望于思想升华而改变行为，要么触动行为以摆正思想。两手都要抓！对于敏锐进步之士，你只须升华他的思想就好了，他会身体力行地去践行这个目标，但对于利害扼于胸、险躁易其行的人，你则须透过既推又拉的各种手段触动他的行为，进而影响他的思想。所以培训管理部门要对人群加以分类，正所谓：上士闻道，勤而习之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。这就是不同人的不同态度！ 比如，多用“捧”的手段，讲师很受用的，他的新闻多发发、他的言论多讲讲、他的照片多贴贴……把他光鲜照人的一面放在阳光下，实际上除了激励他的作用外，这还是一种有效的公众监督的作用，当他每次看到自己的事迹暴露在公众视野面前时，除了那些特别自大的人，他一定也同时感受到一种不能不做得更好的压力，因为，“失去”是人性里固有的恐惧！ 关于激励手段和影响途径我们做一点归纳。 激励的手段包括：愿景激励、赞美激励、荣誉激励、晋升激励 、情感激励 、培训激励 、竞争激励 、授权激励 、餐饮激励 、娱乐激励等。 影响的途径可以引用佛经里归纳的“六根”，即人接受信息的六个途径：眼、耳、鼻、舌、身、意。在佛学里，这是一个人修行、净化自我生命的六个途径，前五个是通过行为来影响思想，最后一个“意”是通过思想影响行为。“六根”对应着“六尘”，即影响六个接收信息器官的六个因素：色、声、香、味、触、法。 影响讲师是这些途径，影响学员呢？也是一样的。道德经第三十五章讲：“乐与饵，过客止”— 先是让你感觉到舒适了，你会安定地接受我向你展示的内容，然后施加点利益引诱，你可能会按我需要的方向去做。课程管理的技巧是这样，销售门店的管理更是视此为决窍。 事物的规律是相通的，要把这些原则形成具体措施融入所有的活动中去，包括选、育、评、晋、留各环节中。 接下来我们把各环节常用的办法尽可能地做点点归纳，寄望能收窥一斑而知全豹之效。 一、选 内部讲师来源通常有：自荐、推荐、行政任命等。在强调学习型的组织里，甚至要求所有的干部必须同时充当培训师，并且安排了任务和考核。哪个方法好呢，还不能简单的评判。但始终有一个不变的原则，那就是激发内驱力为主，行政要求为辅。这个我们反复强调，实在是因为内部讲师队建设的组织原则和成长特点有别于其它的团队。这点必须有清醒的认识。 还有一个值得重视的因素是：内部讲师队伍建设是一个与时间赛跑的工作，你需要如战地对弈一样，用最短的时间内占领制高点，以有效的控制战场。为什么呢？低质量的培训不仅仅是时间、金钱、精力的巨大耗费，更重要的是消耗了学员的信心和热情。回过头来再来修复这种来之不易的学习氛围，代价是很大的。所以你要么静如处子，做好各项准备工作，要么动若脱兔，在最短时间内达到令人满意的效果。因此，我们常常告谏一些朋友，我说你要评估一下你现具备的资源和实力到底有多大，如高层领导的决心和表率，资金的投入等，是足够让你驾驭一场全面战役呢还是一场局部的侧翼战？我的建议是：除非一把手亲自抓，身体力行，如当年的韦尔奇一样，率先垂范，你可以大范围地运作。除此之外，初步建立的朋友，应尽量的收缩战线，力求在短时间内形成好的示范。占领了这个制高点，你再徐徐推开，你成功的把握更大。这个方式的要领是：在成效上你要快，但在规模上，先慢后快，以点代面，后发制人。 培训师的选拔实际上是海选，起初你无法识别谁是最有潜质、最有培养价值的。为了达到广而告之的目的，造势的动作通常要做足！ 在选拔的方式上，我不建议用能力模型的方式去测评，这个方式建议在后期，即已入选培训师队伍后，进行精选时结合TTT的技能测评要求来做。 能力模型有时是个假象，你可能把真正的苗子给排除了。用模型去选择培训师，你顶多得到高手，真正的绝顶高手，不在你的模型内。 但我仍然还是需要建立一个选择的标准，我的建议是：知识、技能可以明确一些，潜在能力素质方面则要概括和抽象一些。内部讲师不同于外部讲师，内部讲师更加强调内容大于形式，所以，更多地会在精英和骨干中产生，因为他们对专业的认识及体验理所当然地大于别人。而且有的内部讲师的选择不存在选拔，如某些技术领域的专干，没有候选者，他不做培训谁做呢。 选拔的原则是：宽进严出、先松后紧、明松暗紧。 选拔的方法上则更倾向于用实战选材的办法，为什么实战选材的方法更重要？ 因为意愿和热情常常比有的素质和技能更重要，讲师的心智模式的塑造主要靠他的自我对话完成，外部使不上力。 不要忽视那些起步比较低的人，只要有足够的热情，可能他们就是成长速度比较快的讲师。通常个性偏内向的人，表现力都不强，第一次站到讲台，可能什么都不是，如果按TTT的标准衡量，这个人在第一次就被刷掉了，可没有任何证据证明，成功的讲师都是个性外向的人，他们的个性分布，与普通人的分布没有两样。 企业并不特别需要表演派的讲师，在呈现能力上有点瑕疵并不要紧，关键是解决实际工作问题的能力，这是外部讲师难以替代的。所以我们说内部讲师更加强调内容大于形式。 对一个力求快速成长的培训师而言，应具备什么最重要的能力素质呢？经过我们大量的调查，提出三点供各位参考： 1、强烈的分享意愿。决定他是否有“讲”的冲动； 2、快速学习能力。决定他是否具有透过现象看本质的能力； 3、自信心。决定他的驾驭能力，包括驾驭听众和驾驭知识。 二、育 关于如何培育内部讲师，TTT课程重点讲这个，也总结了非常多的经验，如何“编、导、演”的阐述已比较成熟，借助外部力量即可。我想补充的是： 1、运用测评工具，对培训师的风格发展有帮助，不要花时间浪费在错误的风格模仿上； 2、建立共享的氛围和平台是最好的成长方式。如建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，请各位内部讲师分享经验，以促进共同成长，或建小图书馆等，这是正式的共享渠道，非正式的共享则依靠共享的氛围来解决。至于外部交流，是一把双刃剑； 3、合理的讲师工作设计以明确他的成长方向； 4、全心全意的帮助他的成长就是最好的激励。在内部讲师工作设计上，要充分地与职业规划相联系。应当回答： ● 她/他在公司的培训课程体系中应承担什么内容？ ● 将来向哪里发展？ 另外：规划上要“聚焦”。只有聚焦才可以快速成长：先把一门课讲好！他可以因快速成长而来的认同得到鼓舞。 三、评 法论上实际与绩效考核如出一撤，评价的目的是帮助他做职业规划。决窍在于几点： 1、如何设计和利用自然数据流获得客观评价； 2、将评价的结果与改进相联系； 3、将评价结果与激励相联系； 4、认证管理。 在这个环节中，敢于对讲师提要求是这个环节最重要的也是最难的工作。它要求公司在讲师激励上要有吸引力，培训管理部门要足够专业。所以从这个角度讲，搞培训管理的人最好就是好的讲师。 四、晋 晋的目的就是正确的用。这与前面“评”的工作紧密联系，注意另一种错误的倾向：级别的高低只体现在授课的范围和级别上。 “晋”包括升级、降级、淘汰。其实还有另外一种形式，叫隐性淘汰，如富士康采取学分制教育，有的课程是开放式的可自由选择，只须提前填好申请单即可，如果你讲得不好，口碑不行，渐渐地没有人报你的课了，自然你就隐退了。还有一种叫竞争汰淘，本来这类课程你在讲，后来有一个人居然讲得比你还要好，分子公司都指名要后面讲这课的老师去讲，这也是自然汰淘的过程。总的来说，自然淘汰的方式要比行政淘汰强百倍。好处在于这是一种合理的良性循环。一门课讲好了，但多少年后还是停步不前、因循守旧，总不是我们想看到的，“江山代有人才出，各领风骚数百年”嘛！为政的最高境界是“天下无事”，管理如此，讲师队伍的管理也是如此。 五、留 内部讲师的留才始终是个大问题；富贵不动其心、爵禄不改其志，毕竟难以做到。如何平衡这种关系，是个艺术问题。但强化内驱力使终是坚定不移的基本路线。就弥补方法而言，约以下几点供参考： 1、储备讲师要跟上。天要下雨，娘要嫁人，由不得你； 2、知识管理系统要跟上。企业知识库的标准化、固化，这种沉淀的工作始终是培训管理部门的职责所在，应当以长期任务来抓。这些工作内容包括：知识地图、E化平台、档案管理等； 3、签订培养合约。做长期服务捆绑； 4、纳入职业通道设计； 5、参与决策。讲师兼内部顾问的角色，参与公司某些讨论与决策，发挥讲师接触面广和专注理论方法研究的优势。成为公司内部促进创新的积极力量； 6、成为战略伙伴。即便离开，也最好成为稳定的合作关系。 六、如何把内部讲师队伍建设工作做好？从策略上，我们提出几点供参考： 1、长期规划，循序渐进。重点关注的是：一切改良的动作都是以“风气为先”为基础的。 2、运用营销的思维去策划和实施，而不是项目管理的思维，一个强调的是如何去塑造价值；而另一个则强调如何运用管控的手段完成任务。但是通过塑造价值的方式更易鼓舞人心，有学员的热心支持，就不愁没有积极进取的讲师。比如美的，在员工中成功塑造了“培训就是员工最好的福利”的共识，这就是价值的塑造。有三种职业是不配合就不会有成果的：农夫、医生、老师。学生若不配合老师，就是孔孟再世也拿它没有办法。据观察：那些以销售为导向的企业在内部培师建设上常常做得不错，原因有两点：一是它们培训的内容和对象相对单一些，这在客观上难度变小了；第二点值得重视，他们天然地会用市场营销的思维去做培训管理和讲师培养。 3、把培训管理部门的其中一个重要职责做好：为内部讲师排除干扰。这些干扰包括：培训与工作的冲突，资源的共享，发挥的舞台，学习的机会，心理的辅导等… 七、有哪些新趋势影响着内部讲师队伍建设呢？我们也提出一点观察和思考供参考： 1、战略联盟。 一个方式是在企业联盟的背景下产生的。企业联盟是企业个体与个体间在策略目标的考虑下结成盟友，自主地进行互补性资源交换，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，并形成一个持续而正式的关系。从培训的联盟关系看，最早也最常见的是，上游的企业为下游的企业长年地做培训。而现在发展迹象是：即使没有这种上下游的关系，他们的内部讲师也可以到对方企业授课。师资的资源得以充分的利用。 另一个是企业与咨询公司做了深度的偶合。咨询公司进入了原本难以进入或从经济角度不适宜进入的领域。形成这种格局，信息化是一个重要的助力。 2、新技术的发展。 一个是互联网和视频技术的持续进步，使得远程视频培训变得越来越真实，越来越具有体验性。这势必使得内部讲师工作方式发生改变，大量的正式的培训形式向非正式形式转移，企业内部顾问的角色加强；另一个是媒体的大发展，我们看到了传统那种讲师在知识传播中不可撼动的地位发生了动摇。比如flash技术，一些可以格式化的培训完全可以被这种3D动画方式取代，如入职的公司介绍，那可以做得多么的有趣、好玩、富有想象力。被取代的程度仅仅是价格和技术的问题了。 综上，希望对你所启发。

④ 产品知识培训方案怎么写

某某公司人力资源培训方案

回首过去一年的工作，总的来看取得了一些成绩，但由于工作经验的不足，也相对存在一些不足之处。

如何在今年的工作中对去年的工作进行总结，继承和发扬过去工作中存在的优点，摒弃工作中存在的不足，成为2004年工作的重中之重，为了使今年的工作能够取得满意的成果，确保工作开展有章可循，现制定下年度培训科工作计划。具体步骤如下：

一．适应公司发展规划，合理制定工作计划：

在集团公司“实现百年英特尔”、24个月内实现销售总额翻3到5番的总体战略目标的指导下，为响应集团公司在2004年“决战两江”的工作部署，今年全国各销售分公司都制定了高出去年的销售计划，在用人需求上也对我们人力资源部提出了更高的要求。我们培训科根据市场实际用人需求，现制定2004年整体培训计划。

二．加强讲师队伍建设，提高自身培训能力：

结合年初集团公司给我们人力资源全国总部制定的总体招聘和培训计划，年度内为下属各销售分公司招聘培训大量合格的优秀员工，而由于我们讲师队伍目前人数比较少，还远远不能满足培训工作的需要，所以加强讲师队伍建设，增加讲师人数，提高讲师素质成为今年我们培训科工作的第一步。

三．收集市场销售信息，丰富课堂培训内容：

由于目前我们的讲师队伍大多缺乏市场尤其是英特尔市场的实际运作经验，所掌握的市场信息仅仅局限于听来的一部分片面的内容，所以在过去的培训课程中，理论知识虽然非常的充足，但市场案例却非常少，以至于培训结束的学员在下到市场之前对英特尔的市场运作情况还是一知半解。所以下一步我们决定响应公司号召，分批派讲师下到市场中进行锻炼，不断收集市场信息，丰富自身内涵，提高讲课质量，确保今后培训出来的学员下到市场后具有极强的市场开拓能力。

四．合理安排培训课程，编制修订培训讲义：

结合今年年初集团公司全面开展春季大会战的战略部署，配合全国各分公司的人员需求，我们人力资源部培训科相应的制定了各类培训课程，并结合市场实际情况进行讲义的编制。

1．具体培训时间的安排。

在时间安排上我们主要根据全国各分公司的用人需求缓急程度，制定10到15天的培训计划，具体安排如下：

A．循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则：结合学员刚来参加培训时对英特尔公司的企业文化、产品知识和市场情况都不了解的实际情况，我们采用循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则，确保学员学习的深度。

B．先洗脑、后灌输、再整合的培训方法：结合学员在来英特尔公司之前大都有过一些市场销售的经验，个人的主观意识比较强这一现象，我们采用先洗脑、后灌输、再整合的培训方法，对学员进行有针对性的培训。

C．分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式：结合人对知识学习和了解的特性，我们采用分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式，保证了课堂的生动性和课程的连续性，以及市场问题的解析，保证学员在培训期间与市场的“接触”。

通过以上培训安排，切实保证培训出来的学员在下到市场后适应2到3天就可以完全投入到工作之中，为企业创造高额的利润。

2．相关培训内容的制定。

具体培训内容包括企业文化、产品基础知识、市场营销基础和提高知识、四部门销售政策、团队建设和管理、时间管理规划、潜能开发和心态调整。

A．企业文化（计划安排1—2天课）：主要包括我们沈阳宏元集团的发展历程以及集团公司下属各企业尤其是英特尔管业集团的具体情况以及张总针对集团公司发展编写的各类文章（家—英特尔、责任与忠诚、态度决定一切、市场论等文章）的培训。另外，结合现代企业的发展离不开企业文化的实际情况，给学员安排专业的企业文化课程，提高学员的“家—英特尔”的意识以及“责任与忠诚”的态度，帮助学员树立正确的人生观和价值观，把自身的利益和企业的利益结合在一起。并在培训之后要求学员写适合英特尔公司发展目标的个人职业生涯规划。

B．产品基础知识（计划安排3—4天课）：针对目前我们英特尔公司适应市场发展的各种新产品层出不穷，在教会学员公司传统的四大类产品（PAP类、PP—R类、PVC—U类、PE类）的同时，我们也要注重各类新产品知识的培训工作，确保所有学员都能够系统的掌握公司所有的产品的知识，以让下到市场的业务人员能够适应市场需求和基本变化，提高销售额度，不断为公司创造更高的利润。

C．市场营销基础和提高知识（计划安排2—4天课）：结合培训时间的长短，我们计划在市场营销课程中安排适合英特尔公司市场发展的相关培训课程，包括运筹帷幄的基础理论、决胜千里的实战知识，从最基本的陌生拜访、销售谈判、网络和终端销售到系统的整合营销传播知识在实际销售工作中的应用。通过系统的培训，提高业务人员的销售基本技巧和常识。

D．四部门销售政策（计划安排2—3天课）：四部门销售政策是我们公司开拓市场的法宝，在过去四年多的市场开发工作中采用的一部作PAP网点的服务和维护工作、二部作地市级PAP经销商的开点和盘活死户的工作、三部作县级代理的开发工作、四部作工程的开发工作的运作模式已经得到了最大的价值回报和充分的证实，所以我们在今后的培训工作中要对学员重点加强公司销售政策的培训力度，从系统的讲解到实际的市场案例的学习，让学中明确英特尔公司的市场游戏规则，以保证对市场的适应性。

E．团队建设和管理（计划安排1天课）：教给学员基础的团队建设和管理工作，提高他们对自身的成长和进步的要求，能够有效地促进和提高业务人员今后的工作积极性，在自身做好业务工作的同时能够带动其他业务人员很好的工作，从根本上解决一线业务人员工作中消极、怠惰的现象。

F．时间管理规划（计划安排1天课）：养成正确的时间管理习惯，可以有效的解决业务人员每天工作忙碌却没有效果的问题，所以在下一步的工作中我们计划安排以完成工作结果为主的时间管理课程，让每一名听课的业务人员养成时间管理的好习惯。

G．潜能开发和心态调整（结合培训情况适当穿插）：任何一个人自身都有可以无限开发的潜在的能力，如果能够通过培训激发每一个人自身的潜能，可以有效的提高业务人员的创造力和想象力，并且能融入到今后的工作之中；而心态调整则要根据培训期间业务人员的情绪波动进行。通过培训，提高所有学员的对待工作和未来的坚定的信心。

3．培训讲义的编制修订。

结合目前市场经济瞬息万变、一日千里的发展情况，我们人力资源部培训科的培训内容也必须进行相应的更新，我们遵循结合公司销售政策、拓展市场信息内容、打造销售精英团队、创造一流销售业绩的培训原则，对现有的培训讲义进行随机的及时的编写和修订，切实保证培训内容适合市场的发展需要。

A．要求所有讲师能够编写自己所选的培训内容的讲义。只有这样，才能保证培训课程的生动性和学员对课程理解的全面性，以更好的达到培训销售精英的效果。

B．要求讲义必须适合英特尔公司发展中的市场需求情况。讲义内容必须适合英特尔公司的市场运作情况，同时要对当今社会市场经济作系统的分析和整合，提高学员的战斗力。

总之，我们人力资源全国总部培训科的全体讲师会一直服从公司领导安排，响应公司总体号召，结合公司战略目标，秉承着为一线市场培养和补充大量合格的优秀销售人员的原则而一如继往的努力工作，请领导予以监督，并给予批评指正。