针对于ka系统推广方案

Ⅰ 什么是ka渠道销售

KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”,"重点客户",对于企业来说，无论从营业面积、客流量还是发展潜力来看，家族式门店都是最大的终端。KA渠道销售是重要的客户营销。如好又多、家乐福和北京华联。

KA频道不同于百货商店频道。他们既有相似之处，也有不同之处。

共同点是:

1、是终端销售，终端直接面向消费者；

2.所有这些都必须扣除。

主要区别是:

1.扣分有不同的方式。KA有两种形式:买卖和佣金销售。买卖分为前台和后台的供应价格和毛利。佣金销售是一个特殊的柜台。类似于百货商店的扣除，百货商店没有供应价格问题。

2.不同的定位。KA主要面向公众的日常消费需求，价格低廉。百货公司主要生产价格高、形象好的高档产品。

(1)针对于ka系统推广方案扩展阅读：

服务优势

亿玛客户类别遍及所有的B2C电子商务行业，并累积了非常专业的营销和市场数据。什么阶段，需要什么样的策略，市场数据会告诉你应该如何运用，在亿玛KA全程营销服务里，拥有最全面的服务方法。

用户获取的E法则（Effective，效果法则）

围绕用户获取最有效果的手段：搜索营销、联盟营销、网络广告、网络公关、邮件营销、病毒营销、线下推广、线下渠道。

用户转化的A法则（Accumulated，渐进法则）

用渐进、循环的发展来提升用户转化率，每次用户转化率的提升都围绕APDCA（现状分析、优化计划、优化执行、优化检查、优化调整）来扩展，每次改善其中一项，提升用户体验从而改善用户转化率。

用户留存的R法则（Relevance，关联法则）

运用技术的方式、运营的手段给用户提供价值增值。运用消费数据对用户进行细分，让用户重复购买。

Ⅱ 何谓KA系统，KA管理，KA卖场（请具体告知其概念意义及职能）

KA经理即重点客户经理或大客户经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！
KA系统，KA管理，KA卖场也差不多

Ⅲ 和家电KA系统(国美,苏宁)合作需要注意的关键点

作为业内人士，建议如下：
1、营业执照，税务登记证副本，开户行，账号，产品授权，3c认证。以上的复印件。并准备好质保金。小电一般1－2万。
2，谈判基本围绕月返，合同内点位是总部制定的，基本动不了。就是说每月销售返利＋合同内内返利。都是按销售额顺加返利点。小电是联营有库存合同。出现问题你就认了吧。呵呵。
3，合同执行？有利于你的你基本别指望，利于ka的必须执行，除非搞好关系，上班合作，下班哥们。
4，运做体系，小电就是一代销，你供货卖，他们扣点，一月结次款，促销员你请，卖场带管，货商场带管，打折全是你的事，争取最大利益的办法也就是你多申请些特价，但别卖超了，否则费用你还得补。
总之，先交人后赚钱。这话不知你能否接受？

Ⅳ KA活动如何开展,费用如何合理运用

KA年度合同谈判应对技巧
卢胤池
前言：本文是作者几年前给国内一知名食品企业做咨询服务时涉及KA谈判的部分内容，几年来，作者与一些圈内好友也将此文主体内容作为课件给企业作谈判培训，时至今日，虽然国内零售市场格局有些变化，KA的运作也有所调整，但对于企业KA年度合同谈判来说，仍然有着些许借鉴意义,故此，将之与大家共享。

正文：
供应商与KA卖场合作的过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如促销活动谈判、新品进场谈判、陈列调整谈判决等，但是相对于供应商与KA年度合同谈判来说，单一的合作谈判只是年度合同谈判的一种延伸，供应商与KA的合作重中之重在于年度合同的谈判。
供应商与KA的年度合同谈判是双方进行的一场实力、策略与技巧的大比拼，当然谈判离不开实力，策略与方法，实力会决定谈判对方的强弱，并影响着谈判者的心态，同样，策略将决定谈判的目标，并使谈判工作有的放矢，但在实力与策略之外，我们也要强化我们的谈判战术，尽量学习谈判技巧，掌握得愈多，谈得会愈好！
年度合同谈判的内容可谓细致入微，从商品利润、商业利润到财务利润的关系往来与利益划分，从供应区域到进店数量，从保留条码数量到新产品推进、从此费用到彼费用，企业面临着一个接一的难题，卖场在大多数谈判中处于强势地位，也常常会在谈判桌上提出很多苛刻要求，供应企业来说既要恰当满足卖场的要求，又要能积极地争取自己的利益。因此除了实力与策略之外，适用的谈判技巧是必不可少的。
具体来讲，KA年度合同谈判就是与不同沟通风格的KA总部采购人员在不同谈判阶段就不同KA合同条款进行博弈的过程！因此，本文抛开实力及策略上内容，着重阐述合同谈判中应对技巧，针对性阐述如何掌握不同采购人员的沟通风格、明晰不同KA年度合同条款的实质内容、把控不同KA谈判阶段的谈判技巧，通过这种技巧的操练与提升，也能对供应商KA年度合同谈判效果与结果起到较大地帮助！

一、了解KA谈判（采购）人员
谈判是人与人相互对抗与妥协的一种行为，不管双方实力差距有多大，当强与弱的双方还需要为某些问题而谈判时，也就为实力不及的一方带来了机会，因此。快速了解你的谈判对手与谈判信息，如卖场谈判人员性格取向如何，其谈判态度是强硬还是直率、是否有时间上的压力等，都会给接下来的谈判带来实质性的效果。

1、KA采购人员人际沟通利益模型
我们将利益取向和沟通风格作为快速对KA谈判人员划分的依据，并根据利益取向和沟通风格两个维度将KA采购人员进行分类后，有选择性的开展谈判工作。
a) KA采购人员人际沟通利益取向
a) 物质利益取向：特指采购人员为个人谋取的灰色收入或由其它交换条件带来的利益；
b) 精神利益取向：
n 通过采购谈判为KA谋取正常渠道利润而获得的采购工作业绩；
n 因为采购职位原因而获得的个人优越感；
n 因为采购工作而积累的个人职业资历；
b) KA采购人员人际沟通风格区别
a) 对抗沟通风格：开展KA谈判时有意或无意制造双方不平等交谈的基础、氛围和环境；
b) 合作沟通风格：开展KA谈判时努力谋求和创造双方平等交谈的基础、氛围和环境
c) KA采购人员人际沟通利益模型
我们可以简单的把KA采购人员沟通利益模型分为以下4类：
1、饿狼型 谈判行为多为对抗，其价值取向偏向物质利益
2、狐狸型 谈判行为多为民主，其价值取向偏向物质利益
3、野马型 谈判行为多为对抗，其价值取向偏向精神利益
4、家犬型 谈判行为多为民主，其价值取向偏向物质利益

饿狼型

狐狸型

野马型

精神利益取向

民主

对抗

利诱

探需

赢取尊重

威逼

家犬型

物质利益取向

2、不同沟通利益模型的不同应对方法
1）饿狼型——利诱

典型性格表现：
n 咄咄逼人——他们会以权势地位自居、对于谈判条件不给对方考虑时间
n 没耐心——易烦燥、情绪化、先说再想
n 不会顾及别人——自负、不注重别人感受
n 对个人利益看重——为实际不正当利益常会提出一些让厂商无法接受的条件或抓住一个问题纠缠
n 直接表达渴望的利益——丰富的肢体语言—易懂、言谈中会出现“上级要求、比较难做”等话语

这类人其他性格表现在：有概括性思维、开放性性格注意倾听并提问、对细节的注意、有很多想法、喜欢新事物/新概念、充满活力、热情的、有创造力的、缺乏自律、喜欢征服与高高在上的感觉、话语犀利

与此类型的人谈判技巧
n 用“大方向”吸引他们的兴趣，坚持谈判条件的原则性
n 利用时间和沉默得到让步，时刻保持微笑并细心倾听
n 一旦得到让步，快速结束，并尽可能将协议白纸黑字并追踪
n 如果他们反目—保持冷静，最终他们还是会冷静下来或寻求另外的解决办法，下次他们会做的更加合情合理
n 即使他们施压，不要过快做出反应，也不要太过于认真，此时维持好的交谈关系是最重要的
n 谈判时加入私人成份，表明公司条件不能让步或不能接受对方条件，但话语中要隐性许诺“好处”
n 谈判时注意细节的“表演”，表情应丰富
n 可直言下次非正式会面的邀请

2）狐狸型——探需

典型性格表现：
n 和善，愿意与人交往——和善，愿意与人交往、对人感兴趣、善解人意、善于团队合作
n 很在意面子——喜欢对方恭维、刻意或有意抬高自己
n 善于利用关系——政治性辩论思维、善于令人产生共鸣
n 表达含糊，模棱两可——交流中先以倾听为主，了解对方喜好与需求，但交谈比较主动
n 很难发现真实需求——对于厂商的要求，不直接拒绝，只是用竞品谈判结果来对比，表达内心想法
这类人其它性格表现在：有原则性不强、不坚定、喜欢交际、敏感、人脉较好，其他人评价较高、善于利用及拉拢关系、较为友善、好合作、概括性思维、交谈中比较主动、话语平和、对客户与市场知道较多

与此类型的人谈判技巧
n 友善，保持轻松
n 有很多讨论时间
n 这是一个相互平等的谈判—不要试图去主导
n 进行全面的记录，以便你清楚的了解采购的情况
n 当采购让步时，确保不要表现出兴奋
n 他们擅于解读你的肢体语言—所以留意发出你真正意图的信号
n 不要轻易透露我方想法，不要让对方了解太多，谈判中以倾听为主
n 注意对方细节表现，力求发现对方需求
n 以朋友的身份去交流
n 直言下次非正式会面的邀请或为下次邀请打伏笔

3）野马型——威逼
典型性格表现：
n 为KA着想——事业心或工作表现欲较强、个人较正直
n 征服欲强烈——以事实争辩或以气势压人、专横独断、控制欲强、不愿浪费时间
n 主要依靠经验——谈判前事先设定结果并且不轻易改变、谈判时多借助经验、谈判准备充分
n 喜欢折磨人——可能太快结束、不注重别人感受
n 直来直去——喜欢开门见山直接导入合同条款
n 不易受人影响——原则性强、结果为导向、有清楚的方向

这类人其他性格表现在：逻辑思维性强，思路清晰、原则性较强、喜欢凡事都做也成绩来、成本意识高、多独立思考、表达直率、不注意倾听、容易反目、对客户与市场知道较多、有较强的目的性，不惜代价去赢

与此类型的人谈判技巧
n 确保你所在退让不超过你的底线
n 保证强调你所有退让人价值—得到应有回报
n 不要把你所有的交易变量与价格联系
n 对压力不要有反应
n 为探究他们的情况问许多问题—他们可能会相当直接的回答你
n 利用时间和沉默—你可能得到让步
n 他们会以权势地位自居—以对等实力、较平和的心态来与他们谈判
n 不轻易让步
n 以其他KA谈判结果来动摇他（甚至是杜撰的数据）
n 价码谈判时是高开低走，小幅度下降，确保已尽你个人最大能力
n 对于不能接受的条件，可以通过其他假设条件，将其从固定的思维模式中引开。
n 如果某处条件不能达成，可以要求其降低已谈成的条件，并正视你的困难而降低要求！

4）家犬型——赢取尊重

典型性格表现：
n 非常讲原则——安静但有思想、守信
n 采购工作专业——擅长谈判、对人性比较了解、会挑毛病、城府较深、谈判前准备充分
n 善于用数据说话——喜欢信息和架构、数据为导向、不喜欢争辩（但尊重事实）、细致、谨慎的、有耐心的
n 注意沟通方式——不喜欢太情绪化
n 时刻以KA利益为重——喜欢可靠和稳定、很难了解—有一付扑克玩家的脸
n 很难改变想法——顽固、钻牛角尖

这类人其他性格表现在：原则性强、顽固坚定、事业心强，喜欢他人恭维，不喜欢交际，其他厂商评价不好、注重证据与数据、城府较深、逻辑性强、注重细节、比较有耐心、有时不能分出重点/优次序

与此类型的人谈判技巧
n 以事实为依据，以数据作为支持作为谈判基础有组织，有条理的进行
n 谈判中不要陷入沉默，也不要匆促行事
n 期望谈判能拖延成几次会议
n 深入细节——做好准备，并注重谈判时细节的把握
n 拿你与其它人相比较，但不要被他提供的信息干扰！
n 从行为与言语中体现对其佩服、尊重与羡慕，“把他当成成功人士与你学习的目标”
n 不要轻言承诺与预期销量
n 价码谈判时尽可能接近真实条件，并尽量不降低价码

二、KA合同条款谈判应对

不同的KA系统在贸易条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供应商支付的费用率水平是有固定期望的，对于供应商来说，与KA的合同条款谈判包括：
1）采购产品：质量、品种、规格和包装等；有时会涉及到产品“超市特供”，抑或是帮超市OEM。
2）采购数量：采购总量和采购批量（最高及最低订货量）等；
3）送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期等；
4）陈列：陈列位置、陈列面积和陈列形式等；
5）促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等；
6）价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等；
7）付款条件：付款期限、付款方式等；
8）售后服务：包换、包退、包修和安装等；
9）各种费用：进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告等；
10）退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等；
11）保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等；
在以上合同条款明细中，有些是KA系统规定，是很难有谈判余地的，而有些则由于各区域差异较大，需要谈判人员灵活掌握，这些就是供应商的谈判人员要在谈判桌上努力争取的

1、价格条款
1）供价
谈判立场：
KA方：希望得到最优惠的价格（全国或区域内）；
厂商：希望统一各KA的价格，杜绝区域价差与系统价差。
谈判策略：
n 应调整政策，使价格一致化、透明化。
n 对于无条件返利等要求统一按公司即定的价格政策执行并规避等其它类似要求，如现在KA都会有无条件返利要求，公司可以将供KA底价提高2%，并与所有KA都签署2%的无条件返利。
n 拒绝不同订货量的价格优惠，坚持提供的价格是最优惠的价格。
谈判方法：
制定统一的KA供货价格表。例：
n 以经销商的批发价作为供给KA系统的底价
n 根据各KA系统无条件返利比率情况，确定表面供货价格（将KA无条件返利扣减后的供货价格要等于供应底价）
n 在谈判时如果KA要增加无条件返利，则需同时增加供货价格，此态度要可与KA采购明言

2）价格变动要求
谈判立场：
KA方：希望借此条款规避产品涨价风险
厂商：希望能随时根据市场变化情况自主调整价格
谈判策略：
n 重申价格变动自主权，无需KA方同意才能变动价格！但要提前通知并督促对方调整价格。
n 变动价格时间提前通知时间不能太长，以提前15天或一个月通知KA方为宜
n 厂商应当加强规划价格调整的计划时间，确保有充足时间通知KA方
n 实际操作中应确保KA方在调整了采购价格后，安排送货，开具增值税发票，若对方订单上未调整价格，应先通知对方，等收到新价格订单后方能安排送货。
2、返利条款
返利条款有无条件返利与有条件返利，相对与
1）无条件返利
谈判立场：
KA方：希望借此条款来补充毛利
厂商：希望能减少此类不产生实际价值的条款
谈判策略：
n 应尽力规避无条件返利条款，如果KA方强加，则可与供货价格捆绑在一起进行洽谈
n 若产品销售毛利较高，应以此作为对付KA返利的武器，因为这会比其他产品综合的销售毛利更高
n 如果KA方抱怨产品销量低（和竞品排名第一、第二比较），来增加返利，厂商则应从SKU总数，毛利贡献率、货架单位面积内产生的价值等予以反驳。（此法也可运用至所有收费的项目中去）
n 有条件返利应尽量提高销售目标，KA方可能会照搬以往合同上的基线，厂商则应参照上一年度销售情况来合理解决，原则上随着销量的上升，有条件返利的基线应同比例上升
n 此条款实际反映了KA对厂商产品销量的贡献与支持程度（越高越好）
n 返利条件多以销售比率出现，这适合于销量较小与一般的厂商，但对于销量巨大的厂商，可以协商成支付相应的具体金额
2）有条件返利
谈判立场：
KA方：希望借此条款来对成长性产品收取更多的毛利
厂商：希望换取KA的支持，但控制支出的额度
谈判策略：
n 设立返利条件不能太低，如现年销售200万，在公司大力投入广告及促销的计划下，有条件返利的目标可设定在350-400万，在公司投入广告与促销一般的情况下，有条件返利的目标可设定在300-400万
n 以此条款换取相关的收费项目，比如条码变更费用或一次或几次促销支持（低价堆码、旺季促销活动优先安排）

3、费用条款
KA费用按固定与否可分为固定费用与变动费用，如下表所示，但合同谈判时，KA谈判人员一般按不按此分类与供应商谈判，但了解此分类有助于明晰各个费用的本质

费用类别
固定费用 固定发生 开户费、转户费。。。
新品种开户费、新品进场费、条码更换费、合同续签费。。。
新店赞助费、店面翻新费。。。
总店庆费、分店庆费、节庆费。。。
变动发生 DM费、TG费。。。
促销人员管理费、货架陈列费、排面费、信息费。。。
变动费用 无条件返利、有条件返利。。。
新品让利费、促销让利费。。。
退货费、配送费、补损费。。。

按涉及财务科目来分，则有产品类费用、赞助类费用、服务费用等，合同谈判时，KA谈判人员一般按财务科目与供应商谈判：
1）产品类费用（进场费、新品费、单品费）
谈判立场：
KA方：设置进入门槛并增加商业毛利
厂商：对于未进入KA系统的厂商希望减少此项收费，达到低成本进入KA系统；对于已进入KA系统的厂商希望保持或增加此项收费标准，达到阻止竞争对手进入KA的机会。
谈判策略：
n 对于新的KA系统，应尽力减少此项收费，在与KA采购洽谈时，可以将其与同一层次别的KA的较低的收费标准作为参照，或强调品牌影响力、号召力与同区域别的KA系统的销量；
n 费用支出方式上想办法，如用用产品抵进场费、用终端支持来减免进场费
n 可将此类费用与产品数量上限联系在一起，如30个SKU全新进场总共收费是多少？如果产品销售量大则采用固定金额支付，反之则采用比例支付
n 年度协议谈判时，对于已进入KA的SKU因销量问题，厂商应与KA采购协商进行SKU更换，在SKU总量保持不变的情况下应避免交纳费用
n 对于协议执行过程中SKU更换，如不能避免交纳费用，也不能按新品进场交纳费用，可采取交纳条码更换费或条码录入费用等解决

2）赞助类费用（新店赞助费、老店翻修、节庆费、店庆费、特色活动费）
谈判立场：
KA方：纯粹为增加商业毛利而强加给厂商的条款，希望越多越好
厂商：不产生任何价值的费用，希望能减少此类收费
谈判策略：
n 与产品销售无直接关系，厂商尽量避免或减少，如：减少节庆的次数、老店翻修费、新店费的赞助标准
n 此项收费要与KA的促销支持合并考虑，即在费用固定的情况下要KA要提供相应的服务支持，如新店开张的免费DM与堆头！

3）服务类费用（数据共享费、咨询费、品类管理费、EDI费用）
谈判立场：
KA方：有偿的提供信息，希望厂商有此需求
厂商：尽量规避，如不能规避则要求交纳此笔费用时要得到相应的回报
谈判策略：
n 应尽量规避此种收费：不需要这种服务——公司有专业的信息调查与收集部门
n 如不能规避则要求KA方服务内容具体：获得什么信息、何时获得、多久传递一次、深入到怎样层次等
n 跟踪落实服务质量并记录，作为来年谈判支持

4、促销类条款
1) 谈判立场：
KA方：确保厂商在促销活动方面的投入，增加厂商的总的促销支出与单次/项收费标准。
厂商：要求KA提供相应的促销支持，应明确收费种类与金额，并减少单次支出
2) 谈判策略：
n 一份好的贸易条款，促销费用应占到总费用的60-75%以上，谈判时保持充分的创造性和灵活性
n 尽力将无条件返利或类似无条件返利的条款转化到促销费用部分
n 有费用支出就要求KA方给予相应的支持
I、 分权管理的KA（门店有较大的自主权），表现方式为：仅规定每次促销的费用，如堆头2000元/次/店，DM1500元/次等
ü 应将上年的实际促销费用统计出来，也可折算成全年销售额的百分比
ü 以全部促销支出金额的多少或全部促销支出金额所占销售比率，来降低单次收费标准
II、集权管理的KA（总部统一运作）,表现方式为：全年促销费40万元或全年销售额的8%等
ü 依据自身生意规模和实际促销费用来选择用百分比还是绝对金额
ü 如是按比率执行，比率不能直接折入供应价
ü 要求KA提供相应的服务，如多少次整个系统的堆头或平均每个店提供多少次堆头（时间由厂商自主选择）

5、后勤类条款
1）后勤条款
谈判立场：
KA方：希望通过此来赚取相应的商业毛利或减低经营成本与风险。
厂商：希望KA提供相对宽松的后勤条款来降低经营与配送成本。
谈判策略：
a) 最少订货量
ü 说服KA减少频繁下订单、收货、补货的成本，也是降低KA的运营成本
ü 为维持价格的稳定，尽可能不采取不同订货量的价格优惠
ü 如KA不同意设置最少订货量，则应将送货周期（时间）延长，以迫使KA在订货时加大订货量
ü 如对方接受最少订货量，可根据历史的销售数据估算一周至二周的销量，再加上送货周期的库存量来核算最少订单量
b) 配货中心（DC）补贴费
ü 如果KA各门店可由经销商或联销商配送，则应尽量规避此费用
ü 若经销商、联销商不能配送或配送成本过高，可以设置此条款，但应合理，否则又是变相的返利，一般此费用要低于厂商配送到各门店的费用。
ü 如果以前KA配送中出现缺货或断货情况，可以此拒不接受或降低此条款，并要强调实施过程中应当享受到良好的补货服务
c) 送货时间
ü 应按实际的运输能力承诺送货时间并尽量争取长一点的配送时间
ü 结合最小订货量，对于不执行最少订单量的送货时间要长一些
ü 对运输确实有困难的区域应说服KA适当增加时间并单列
d) 残损与退货
ü 尽量避免退货，因为这样会增加不增值的工作量并影响厂商的财务表现
ü 在不退货的前提下，可以对于部分商品实施残损补贴，如散装糖果；对于定量装产品可以用等量换货方式来解决
ü 如果KA坚持要退货条款，则我方在取消残损补贴的同时要坚持KA方开具退税证明

6、财务类条款
1）帐期
谈判立场：
KA方：希望尽可能的延长厂商的结账期（应付账款），以赚取更多的财务毛利。
厂商：为降低营运成本，尽可能的降低应收账款期限，与KA方是绝对对立。
谈判策略：
n 帐期应追求合理性或同行平均水平之下。并统一各系统KA的结账期
n 对于厂商会让利团购业务与促销活动实施中销售的产品应实行交易完成后几日内结款或相应缩短结账期
n 为稳定价格，应避免付款折扣（小规模厂商因为资金压力会采用这种方法，这种以牺牲价格稳定性的作法可以大大缩短客户的付款帐期）
n 在合同执行过程中要及时、准确的对帐，严密监督客户的回款，定期整理客户超期付款的事实并投诉。

3）费用缴纳
谈判立场：
KA方：希望将费用收取的主动权掌握在自己手上，并同时减少现金流量。
厂商：希望将费用缴纳的主动权掌握在自己手上，使应付与应收款项尽可能清晰、明白，便于管理。
谈判策略：
n 尽量采用应付款与应收款分离的结算方式
n 要求KA提供费用明细以便与合同核对，有不正确的收费，则要求KA更改。
n 厂商内部应加强对帐系统建立，做到每月对应收、应付账款清理与管理工作，并加强成文程序操作。

三、KA谈判过程应对6阶段18方法
KA谈判过程是指从供应商的谈判人员和KA谈判人员第一次接触直至谈判结束并签署合作合同的过程，
在与KA的谈判过程中，供应商谈判人员应具有的基本心态与行为习惯
心态：
n 以达成一致为目标，找出对方能接受的方案
n 灵活地改变立场，保持灵活与合情合理，不到不得以不要与采购反目
n 要有耐心，并要控制本身之情绪。保持冷静，轻松和理智，避免显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情
n 避免主观的战斗
n 沉默是一种特效武器
n 不要轻言承诺与预期销量
n 不要在采购没兴趣的问题上停留太久
n 不要与采购交往的过于密切，但要学会和谈判者私下协商并确保机密

行为：
n 与正式开始谈判时，要仔细准备让自己更加有条理
n 注意细节,包括你所准备的与你所说的一切，检查所有附件、规格、图表，不论多熟悉
n 解读采购的肢体语言——确保你看出采购的心理变化
n 记录并总结，记录下所同意之要点，不作假设，澄清每一项同意要点
n 追踪谈判过程—它可以使你有步骤的进行，如果谈判要展期进行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容

除了以上的基本的心态与行为外，对谈判过程全局的把控及适时的运作适当的谈判方法，也会带来好的效果，从谈判过程上看，我们将谈判过程分为6个阶级，不同的阶段有着不同的应对方法

1、开始阶段——风起云涌
第一法：以逸待劳

要领：
以足够的耐心去迎接与KA的谈判，开始时以诚恳的态度去倾听，只听不说，用微笑来化解对方进攻，牢牢坚持自己的利益，提防自己不要被对方影响与控制！

Ⅳ 如何做好KA卖场

越来越多的企业意识到终端的重要性。连锁大卖场遍地开花，依赖传统渠道包打天下的局面必将改变，更多的销售的将取决于连锁 KA 卖场。要成为 KA 卖场就必须对进行详细的了解和调查。 KA 是英文 KeyAccount 的简称，中文意为重要客户，重点客户。K/A 零售店是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。 它可以分为以下几种： 全球性重点客户（Global Key-Account）： 拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写 GKA）。如：家乐福、麦德龙 l、沃尔玛、百安居、易初莲花等。 全国性重点客户（National Key-Account）： 跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写 NKA）。如：北京华联、上海华联、上海联华、农工商等。 地方性重点客户（Local Key-Account）： 在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写 LKA）。 有些人理解 KA 卖场就一定是大卖场，这是一个错误的观点，比如做日化用品的供应商，就一定视屈臣氏为 KA 卖场。针对来说，不但包括以上所述的卖场，还包括连锁的以及单体的销售良好的茶叶专营店。 了解卖场的方法很多，一般可通过市场调查、同行业或供应商之间的调查、新闻媒体、网络调查等。 第一、了解卖场的基本情况。 具体包括：投资背景、采购权限、经营特色、卖场的定位、分店情况、经营状况等等方面的内容。 其中投资背景可作为前期市调的重点内容，随着普尔斯马特、盛兴等连锁超市的倒闭，超市的倒闭早已不是新闻，而许多供应商也会由于超市的倒闭蒙受巨额的损失，对投资背景的分析就显得越来越重要。与外资超市合作，当然比较稳定，但中国的市场特色是区域经济性较强，各地均有本土的 KA 卖场的。要从市场开拓的角度出发，也不能因为怕不安全就一味的拒绝同本土超市的合作。 采购权限主要分为以沃尔玛的总部集中采购和家乐福的分店采购为两种典型。总部采购制即供应商必须同连锁总店去谈判；分店采购即各分店有自行采购的权利。了解采购便于供应商有计划地进行谈判策划。 卖场定位指卖场定位于高端、中端、还是低端。 分店情况包括：分店数量、分店布局区域、分店面积、经营情况等。对于一些中小企业而言，了解卖场分店的情况便于有选择地合作。中小企业要树立品牌形象，一个简便的方法就是进入 KA 卖场，利用连锁网络形成的规模和人流，得以迅速地传播品牌。但中小企业往往又资金实力较弱，通过了解连锁企业各分店经营面积，区域布局，再结合自身实际情况再决定合作分店，以利于节约成本。经营情况是合作的基础，要了解欲合作的分店的经营情况一、要通过市调；二、可以通过已经合作的供应商了解情况；三、观察卖场高峰时段和低峰时段的人流状况，观察商品排面的丰满情况来判断；当然，通过卖场的采购人员也可以了解到一些经营实况。只有综合各方面的情况才能获得比较准确的信息，准确了解 KA 卖场经营状况是决定合作的关键。 第二、了解该卖场的商品构成。 众所周知，不仅仅是茶，现在所有商品的同质化现象都比较严重，大部分商品都是可被替代的商品。对于选择余地大的可替代商品，卖场的谈判条件往往比较苛刻。反之，则要宽松很多。所以分析卖场的商品结构，将可以得知卖场对供应商提供商品的重视程度，这对供应商在谈判中的地位和条款有重要意义。 同时，要了解在这家卖场里，哪些商品是做为重点商品而哪些又是做为配套性商品存在，根据卖场对所供商品的重视程度来决定投入的多少。比如一个卖场的普洱茶是低档普洱茶居多，那你提供中高档的普洱茶产品，无疑会增加卖场的产品线的丰富程度。反之，如果卖场的定位是普通超市，你提供的是高档的普洱茶，那就没有必要进场了。 对于竞争品牌和竞争品牌的供应商的调查，也形成商品调查的一部分。比如昆明普洱茶在 KA 卖场的供应商，大都是一些小公司到批发市场采购的各种品牌来上柜，如果你是直供商，在谈判的时候就将处于一种有利的地位。所以，必须了解卖场的定位，考察实际的卖场商品结构状况，预测自己产品的优势，确定谈判的突破口，这样才能投其所需。 第三、了解该卖场的结算方式。 卖场的结算方式很多，包括：有账期、翻单结算、送二结一、抽单结算和铺底等，通常情况下，供货商应尽量缩短账期和减少铺底。 铺底是供应商向卖场提供一定数量的商品，这部分商品在合作期间不能结算。 翻单结算即送第二单商品时结算上一单商品。 抽单结算即按双方协商，按大致每个月的销售额抽单结算。 实销实结，即按实际销售结算。 实销月结，即按上月销售额结算。 账期，按送货额结算。账期大多分为 30 天、60 天、90 天，各卖场不一，也同谈判条件相关。 联营扣点，即供应商同卖场合作，卖场扣除按双方协商扣点作为利润。一般分为有保底和无保底两种。 在实际的业务操作中，各款条件都可以协商，即使是一些强硬的外资连锁企业也同样如此。供应商要规避风险，就必须做好前期的工作。 第四、了解竞争品牌。 了解竞争品牌在 KA 卖场的销售价格、销售情况和投入情况。进场前，供货商对竞争品牌在 KA 卖场的销售和投入情况进行详细地了解，以此来预测自身产品进场后的销量，增加谈判的筹码。当有同类产品被清场时，往往也是供货商产品进场的时机。 第五、了解客情关系。 客情关系在 KA 卖场的操作中十分重要，尤其针对一些不太规范的 KA 卖场而言。因为无论你同任何一种体系打交道，实际上都是同人在打交道。当然，最重要的是你通过人的交往，弄清楚卖场的实际需求是什么才是最重要的。 只有通过对 KA 卖场的基本情况的了解，你才能确定双方的合作关系，进而进行下一步的谈判细节的了解和谈判工作的开展。

Ⅵ 怎样运作KA系统.ppt

超级卖场的经营与管理 KA运作的主要内容 1、合同谈判、合同执行 2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊 3、客情维护，客户协作 4、定单管理、客户合理库存管理 5、SP活动贯彻、控制、评估 6、门店销量增长率、SKU销量增长率 7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈 8、生动化管理 9、价格控制、SKU变更 10、货款回收管理 11、客户信用等级管理 12、组织内部团队协作 13、客户与销售部门协调

Ⅶ KA系统管理

KA即:KeyAccount
重要客户,
KA系统管理就是重要客户管理系统管理!

Ⅷ 新疆特产上市KA卖场，需要做一份宣传推广策划方案，策划宣传，以便打开市场销售。希望帮忙!

我想知道 主要市场是针对 哪里....是在当地 还是做一些全国或者地域性的,...

Ⅸ 什么是KA渠道推广

就是在大型的超市做活动推广，这种在广告业统称KA渠道。

Ⅹ ka系统，ka操作模式

KA管理（Key Account Management）与KA销售（Key Account Selling）最明显区别就是：KA管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润，间断性的与客户、顾客保持联系。
L公司遇到的问题是大多数公司同样碰到的，如何解决上述问题，成为实施真正、有效KA管理的关键。
（一） KA团队的整体战斗力问题
组建高效、快速反映的KA团队是实施成功KA管理的第一步。
KA团队成员在组织中应该扮演两个角色，既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。对于客户来说，KA团队成员要根据市场竞争状况，结合客户自身特点为客户量身制定营销计划，最大限度挖掘客户的潜力，同客户建立长期的伙伴关系。对于企业自身来说，KA团队成员要及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要，结合本企业的年度营销计划，制定针对客户切实有效的管理策略，最大限度的借助客户资源，实现双赢。
（二） 协同过程中的几点问题及解决方法
1、总部签署的全国促销协议，部分KA店竟然不执行或执行不到位（如门店特殊陈列等），这是相当多的KA管理人员经常遇到的问题。
2、各地经销商、办事处对促销计划不了解，执行不到位等。
3、KA店促销品管理混乱。
4、促销活动过程混乱、效果离预演差距太大。
解决办法：
Δ KA管理人员在同KA总部签署相关协议前，应提前将协议内容传KA各地门店及相关分销机构，三方确认后，再报KA总部，确定相关事项，开展促销活动。
Δ 根据去年同期销量、上月销量、增长率以及活动力度做出贴切的销量预估，然后确定促销品数量，实行专品专用。
Δ 对促销活动管控设垂直管理，KA总部于各地设专人负责促销活动的控制与事后评估。
Δ 活动预演期间，请经销商与相关人员参与。
二、KA客户配送问题
KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴：
1、全国统一配货。此种方式对于产品利润高的企业可以做到，对于产品利润低、单笔门店订单数量少、频率高的企业来说，营运费用是他们所不能承受的。
2、委托各地经销商送货。这是目前很多厂家采取的方法，这样做好处是为企业节省了费用，但同时不可避免的凸现了经销商的结款问题，费用落实问题以及经销商的利润保障等等。特别是销售旺季、价格调整期，经销商经常为了保障自有客户利益，常常会截留KA客户货物转送其他渠道。
3、企业于各地设立相应的分销机构（办事处等）自行运营，专门负责KA客户的营销工作。这种做法效率是很高的，效果也很明显，但由于初期营运成本高、机构庞大等对于一些大公司较为适合，对于中小企业却是相当困难。
4、建立经销商与企业合作平台，共同对KA客户负责。这种方式适合于大多数企业，主要特点是：
Δ 企业设区域性组织协助经销商共同负责KA门店业务。
Δ 将经销商对KA客户的配送事项纳入到其全年的合同条款中。大多数经销商不是单一的做配送业务，其大部分仍承担着该企业的其他渠道业务，将两者结合起来，将KA客户销量列入经销商销售额中，作为特殊考核。
Δ 确保经销商的配送费用，让经销商参与到KA客户的服务中来。
Δ 专人负责KA客户货款结算以及经销商的货款、费用转移等事项。