领导换任策划方案

A. 两个单位领导对换任免文件怎么发

我认为，在发对换任免文件的时候，不应该是说对换这两件事情而应该就这个基础上面去免去，再重新发新上任的文件。

B. 怎么处理好新任领导和上一任领导之间的关系

社会上很多企业股改、体制改革，都会出现新老换人的现象，往往是一个部门的大换血，所以不要抱着两方面都能处理好，都能讨好的心态。但是，也不是说，发生这种情况，你就必须要做好离职的准备了，并不是每次换领导都要全部洗牌。面对这样的情况，我建议做好以下几点：

谁也希望自己的职场一帆风顺，但是，谁也没办法主导，当事情发生时，不要慌忙，也不要退缩。坚持自己的原则，做好自己本职，学会保护自己才是职场生存的王道。

C. 直属领导突然换人，自己该如何与新的顶头上司相处

第一，无论领导换谁都要保持一个平常心，踏踏实实地做好本职工作。

与直属领导相处时间长了后，彼此的秉性都将摸透了，突然换人会感觉非常不适应。即便是现在的领导比之前要优秀的多，但还是觉得以前的好。

第三，察言观色。

其实，当一个领导调来新部门的时候，他自己有诸多的不适应，如果你能够及时发现并且帮他解决，他肯定会记住你进而关注你。比如说，他对部门员工的名字、负责工作不清楚，你可以提前准备份表单。

D. 如何“拿下”新上任的领导

不得不接受由此带来的任何不可预知的改变。
你一定要记住的是，不要期望新领导的做事风格与之前的领导一样。领导者通常是要打破现状的，因此他必须要表明自己在公司的价值。
如果你是因为加入一家新公司而获得一位新上司，那么工作安全感将不会是你的近忧。但是，你需要弄清楚新公司的文化（以及其办公室政治），与新同事和直接上司会面，并给他们留下印象，这些是与新上司建立成功伙伴关系的必要因素。你需要快速且具体地了解到，你在新公司具体负责哪些事务，你需要顾及到哪些利益相关者，你能利用的资源有哪些，以及你工作表现的考核指标是什么。
在任何一种新上司情境下，不确定性比比皆是，但是，在掌控这些不确定性方面，你必须发挥一定的作用。正如应用研究中心负责人汤姆·吉尔默（Tom Gilmore）指出，在“工作联盟的成效”方面，你与你的新上司都是负有责任的。
那么，你要负责哪些责任呢？你要成为可以让新上司向自己寻求意见、见解和支持，并且在工作上值得信赖的人。
1. 全方位准备
你与新上司的首次见面，可能会让你觉得是不成则败的一次经历。新上司刚加入公司，正在寻求变革的机会，然而，你却可能更倾向以你的个人议程为主导。如果你这么做，会被上司视为游行请愿众多员工中的一员，每个人（在上司看来）都持有一套眼界狭窄的要求。
最初会面时，不要带着成堆的文件和幻灯片去见新上司，而是要提出问题，倾听上司给出的解决方案。了解新上司是谁，他喜欢的工作方式是什么，你能帮他学习的业务有哪些。坦率地提出问题，不要过于紧张，要让新上司对你有一定的认识。
轻松地进入关系
进行增量式思考。提出几个关键性问题，最好是那些能够帮你与上司构建有效同盟关系的问题。例如，向他简单介绍你们部门新的开发式创新举措。有朝一日，你就能针对已经获准执行的项目，跟他进行更为深度的讨论。
观察他的行事风格
你的新上司健谈还是寡言？他青睐类似自助餐式的选择，还只是一个最佳建议？运用这些指标，选择你表达自己想法的方式。
考虑别人对他的评价
可能当时坐在他办公室的只有你们两人，但有求于他帮助的绝不止你一人。留意一下其他主要利益相关者，会如何影响到他的议程。另外，标示出你的问题，从而很好地配合整体优先事项。
帮助他形成观点
在那些对你、上司和整个公司都至关重要的问题上，你要帮助新上司形成观点。不要只是为了征求他对你的建议而见面。例如，如果你认为公司的发展过于规避风险，你可以与他针对风险一事展开更广泛的讨论。与他分享一些关于团队、以往如何应对风险的过往经历，并问问他的一些经验和想法。
开诚布公提建议
大多数领导者都了解向权威说出真相的难度，因而他们最初获得的真诚评价，都来自那些有缘的陌生人。寻找机会针对新上司议程的主要方面，给出实用的坦诚建议。比如你的上司想发起一项活动，需要两位部门负责任人的认同，但这两位负责人在工作中不和。婉转地将这个情况告知新上司，将引起他的注意，当然你也可以与他分享一些其他人如何让这两位负责任人达成合作协议的故事。
适应他的喜好
新上司沿用的体系和流程，往往是依据前任上司的偏好来建立的。新上司究竟喜欢怎样被给予支持？在这方面，你了解得越多，就能越快地帮助他开发出一套适用的新工作体系。例如，如果他喜欢委派工作，建议他每周定期开一次会，考核工作分配和工作量情况。让他知道你最擅长处理哪类工作，并让他知晓你的能力上限。
吉尔默说，你可以通过寻找“在你希望发生的变化与上司期望实现的目标之间的衔接点”，创建出一种情感联系。你可以在构建起稳固关系后，再推进你的议程。
2. 别装腔作势
现任哈佛商学院教员的布鲁斯·哈罗尔德（J. Bruce Harreld），过去不仅有过做新上司的经历，还因为在IBM、Boston Chicken、卡夫食品以及其他公司工作，也与很多新上司打过交道。
无论是目前所在公司有新上司上任，还是因为加入一家新公司，哈罗尔德说，“我给你的最好建议是，坚持自我和保持透明度。在关于’我应该对新上司说些什么’这个问题上想得越多，你和他有麻烦的可能性就越大。你之所以存在是要给出最佳建议，而他的存在也是有原因的——指引你、帮助你学习，以及为你制定合理的工作安排。在他面前你越是装腔作势，你的工作成效就越低。”实际上，这会降低双方关系的价值。
坦率与保密是密切配合的，除非得到准许，否则不要将上司的评论告知他人，在上司面前说其他同事的事情，也要谨慎为之。“许多人都认为他们应该向上司告知一切。” 哈罗尔德说，“对此你必须谨慎小心。在一个关系复杂的组织里，如果你视公司CEO为有权支配要职的任命者，你就是将自己置于危险之中。如果你的权力是假以上司的威势，而且人们知道你经常去他那里汇报，那么你就是斩断了所有其他方面的关系，陷自己于毫无用武之地。”
20世纪90年代中期，当哈罗尔德在 IBM与总裁路易·郭士纳（Lou Gerstner）一起共事时，他们之间也时常会有分歧，但他们从未发生过冲突。他说：“这是流程的一部分，在一个团队共事的一部分。你要尽可能强有力地给出你的建议。而且一旦做出决定，你就必须召集其他人说，’开始着手做吧。’有的时候人们不会配合核心工作，他们会强硬地表达不满，这样他们就可能被迫出局。”
变革议程涉及的范围和程度，可能比你和其他人愿意配合的程度要深远得多。许多新领导者都有转型逐客令。处于管理层换届时，你的工作是弄清楚如何将新上司的计划与你自己的议程和目标相容并存。如果存在不一致的地方，你可能得着手解决。当然，这种想法就好比一把双刃剑：如果你正处于崩溃的边缘，一位新上司就好比新鲜空气，能帮你重燃工作激情和乐观。
提供热忱的帮助
如果你的上司是新人上任，那么他需要掌握的事情会有很多。你可以运用以下策略帮他进展得更顺利：
帮他节省时间
坦诚分享你知道的信息以及你熟悉的人，帮助上司识别出哪些同事的专业知识，将有助于达成他的目标。
帮他减少麻烦
通常情况下，新上司都会被错综复杂的行政工作搞得晕头转向，你应该主动与他分享一些应对捷径。这看似是小事一桩，但具有重要意义。比如，你要让他知道，当碰到技术难题时，IT用户服务部门的菲尔是惟一可以寻求帮助的人，以及财务部的莫林能做出一个非常简单明了的费用Excel报表。
帮他减轻工作
上司手头的事情，有些是你可以承担或至少能提供帮助的。如果你注意到这样的机会，千万不要错过。假设新上司要在一次行业会议上向前任许下的承诺表示敬意，既然你很清楚这种情况下的演讲材料要涉及哪些内容，不妨主动提供给他。
倾听未来线索
在公开的会议上，新上司通常会表现得明智和谨慎，然而，偶尔也会在无意中说出一些评论性话语。这时，你不妨将这些评论进行归档，今后有机会与上司进行一对一会面时，再对其进行讨论，这无疑是非常重要的。
3. 积极主动沟通
鲁本·斯隆（Reuben Slone）已经从他职业生涯中数不清的新上司那里经受过多次洗礼了，当然他也从中学到了很多。他曾在零售公司OfficeMax担任执行副总裁，负责公司供应链管理，近期他跳槽去了沃尔格林，接任一个类似的职位。他在OfficeMax工作的8年时间里，曾经历过5位上司。
每次斯隆需要适应一位新上司时，他都会重读一遍《哈佛商业评论》的那篇《历经新任CEO的洗礼，并幸存下来》的文章。在为沃尔格林新岗位做准备时，他又找出了这篇文章。他面临的挑战是，将涉及的渠道、客户和产品越来越多，且运作日益复杂的供应链提升至成熟发展水平。
斯隆很重视文章中提到的，关于如何与新上司建立起密切关系的策略。文章中包括一些发人深省的研究，是关于当新上司上任时，高管会面临的风险困境。在某些情况下，高管中的流动率为33%，比常规流动率高出一倍。因此，利用每个机会给对方留下深刻印象是非常重要的。
斯隆的建议呢？“你要确保新上司能够信赖你，清楚在哪些方面可以依靠你，以及你要尽可能帮他进行高效地过渡。当然，你还要积极主动，千万不要等他来找你。”

E. 同事说领导想提拔我，可马上就该换任了，领导却一直不表态，我该怎么办

该怎么办，这年头提拔不出血能行吗，根据你们当地的行情，赶紧点炮啊，该送多少钱你应该心里有数啊，领导就是看你是否送钱过来，钱到手，立马提拔，哪个单位都是如此，不给钱领导凭什么提拔你。

F. 单位换了领导自己不被重视了，和最好同事关系也变得尴尬起来了，我该怎么办

这种情况很正常的，你应该从自身找原因，而不应该怨天尤人。在新领导面前找机会好好表现自己，多和他沟通，慢慢的就会好的。实在不行，炒了这个单位，自己有能力，去哪都行！想开点，天还没塌，哈哈。

G. 新上任的领导应作些什么

认真分析形势

在跨入新天地之前，如果你连自己想取得什么成就、你的主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体概念，那就是还没有迈出成功的第一步。

在上任前策划好想做的事情要费些时间和精力去反省，因为在老的岗位上你很难做到这点。

只要你能谨慎周全地去做，就要尽可能多地收集你新领域和员工的信息。如果你是新到一个企业或单位，就要与这个企业或熟知这个企业的所有朋友或熟人交谈。如果是个新企业，就要看看该企业的年度报告。只要能弄到手，把所有有关该企业的公开资料阅读一遍。与人交谈时，不要问一些浅显的问题，而要试着去了解该企业的员工和文化。

如果你介入的是一个新行业，最好在到任前抓紧时间掌握一些该行业的基本情况和热门话题。读一些必要书籍，而且可以要求公司提供相关材料。

尽快做出成绩

早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。

你瞄准的成就可以是任何东西，如赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个难堪错误。

要保证早出的成绩中会有你个人的显著贡献。然后切实地加入进去。最令团队成员感动的莫过于领导人身先士卒并提供实际的帮助。

另外，要确保团队得到表彰，切忌谈论自己的功劳。在争取成功和赢得胜利之后，尽量多表彰团队中的每一个成员。要反复强调这是团队真正努力的结果和成功的开端，如此一来前景将会是捷报频传。

即使你本来就是企业员工，但担任领导毕竟不同以往，需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革的进度前，应分析一下单位的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。

如果企业的竞争劣势非常明显而且十分严重，到处危机四伏，你就要大刀阔斧迅速变革。同样，如果前任领导不得人心、工作低效，那么，不论你的竞争地位如何，都应立刻大张旗鼓地变革。

你最初的“自发”行动应该进行谨慎周密的策划。因为行动比言语更有说服力，所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。这可以是你的上下班作息时间、你提的问题、你见的人或者利用时间的方式。

在上任前，应尽早表现出你上任后的风格。如果你是在同一个企业升职，这尤其重要。如果不是在同一家企业，也要尽早进入角色。那么，上任后就能自然而然地表现出来。

及时总结经验教训

即使工作再得当，你肯定也碰到过一些大的失败。雄心勃勃必然带来一些失败。如果不做挑战性工作也就无所谓失败；但如果扛上几项艰巨任务，你注定会遭到一些挫折。否认失败是虚弱，而不是力量的象征。承认失败，并从中学习才是引以为荣的事。

写下每次失败的本质及后果，分析3种主要失败原因。每个原因应反映出你在判断和行动上的弱点。这些原因不可以是“运气不佳”“别人办的蠢事”。即使当真如此，这些“原因”并不能使你有何受益。

不要困在失败中苦思冥想，要多想想成功。总结一下做得好的地方和如何将现有的成绩发扬光大。担心“好事”能否长久固然没有错，但更明智的是，想想为什么不能多做些目前正在成功地进行着的工作。

此外还要注意，对自己要求过高、过急、过苛、过于理想化，就如同拼命拉一张本已绷紧的弓，弄不好反而会适得其反。

人的智力和才华，是随着知识与经验的积累而逐渐丰富的，而既是积累，就需要有一个实践和感悟的渐进阶段。对自己要求过急、过高、过苛，企望一口吃成个胖子，是不可能，也是不现实的。许多年轻领导，特别容易犯这种急躁症，他们往往一上来就想把弓拉得满满的，以向人们展示自己的实力。但是他们还不懂得，此时的他，即使自认为把弓已经拉得很满，但在许多经验老道的人看来，这恰恰是一种幼稚的表现。因为即使你能把弓拉得很满，这张弓也是一张并不具有太大实力的小弓。而且你一旦拉满了这张弓，就不能再有丝毫懈怠，人们在今后对你工作的评判，就会以“满弓”的标准来评判你所干的每一件事。结果，你不可能力冠群雄，事事都达到“满弓”的程度，那么，别人就会认为你这个人缺乏潜质和后劲，最终会落得前功尽弃，反而让后来者居上。

中国历来有“后发制人”的说法，其实职场经验也是如此。初出茅庐未必就非要当那个莽撞的初生牛犊，而应当在知识与经验的积累中逐渐展示自己的才华。真正老练的弓箭手，都是稳稳地拉弓、缓缓地加力，一旦拉满，力贯千钧、势不可挡。当一个人蓄势待发，胸有成竹时，也就是掌握了拉弓的真谛之时。这个真谛就是不断地积累、蓄势，让人们不断地领略你那日见深厚的潜质。有潜质的人，是最具有职场魅力的人，也是最具有成功希望的人。
（来源:人民网）。

H. 现任上司要离任，新人上司马上到任，聪明人如何做

老领导马上离任，新领导马上到任，聪明的人往往只会做一点，那就是：

以不变应万变。

为啥这么说呢？最简单的一个理由就是，铁打的单位流水的领导，平时工作中你可以跟着领导的节奏走，毕竟上下级的关系摆在那里，但是你工作上班，究竟是为了自己为了单位，还是说单纯只是为了领导？我相信很少有人单纯是为了领导而工作吧？！

既然你工作终归是为了自己为了单位，那么老领导走了，新领导来了，跟你有多大关系呢？说没关系那是不可能的，但是说关系有很大，肯定也谈不上。

因为不管是新领导还是老领导，在领导看来，本质上你只不过是下属而已，顶多只不过是关系比较深厚的上下级同事而已，要知道职场中能和领导打成一片，成为铁杆朋友的人，应该是极少的。

不过，虽然聪明的人知道以“不变应万变”，但是这里所说的“不变”，并非是你啥都不做，什么都不用去想，那样你必然又跟不上新领导的节奏，甚至还会有被淘汰的危险。

所以，聪明的人他会在大体上“以不变应万变”，但是他还是会采取一些具体的举措：

1、老领导离任了，大家相处那么久，肯定还是会有感情的，所以该请老领导吃个饭啥的，也不要太吝惜，或者找时间陪老领导聊聊天安慰一下，也是人之常情，尤其不要给老领导一种“人走茶凉”的落寞感，这是人性层面的东西，无关工作更无关职场站队。

2、新领导马上到任，聪明的人不会立马换一副姿态去吹捧，也不会像一潭死水一样无动于衷，至少他会去观察，比如观察新领导对于工作的要求，新领导的工作风格等等，因为这涉及到今后你自己的工作怎么开展的问题，也容不得半点马虎，但前提是你一定要稳，不能操之过急。

总之，对于任何职场人来说，老领导离任，新领导到任，人来人往，其实都是大的趋势和规律，没必要伤感，也不要太过于担心，凡事有变化，其实未必就是坏事情，所以不如平常心看待，做自己该做的，说自己该说的，就行了。

I. 新领导上任，欢迎活动怎么搞

1、熟悉公司职位分工，工作分工，让职工对你有个初步的认识
2、了解公司内部的基本人际关系，并拉拢能够拉拢的对象
3、裁掉部分难以管教的员工并通过招聘等形式组建自己的团队
4、了解企业运营模式或部门职能及主要工作内容、以往策略等
5、对同行业信息进行整体的了解，并以此为依据对部门或企业的战略方向、经营模式等作出调整