⑴ 如何做好考核方案
是绩效考核吗？
员工绩效考核方案
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内,尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
⑵ 如何提高培训专项内容和的精准和考核力度
我认抄为要从以下几个袭方面着手，加大员工的培训力度，提高培训效果。一 制定科学的培训方案1、结合企业的发展目标制定员工的培训目标 原则： 企业的长期发展战略目标和员工的培训紧密结合 企业的中期规划目标和员工的培训紧密结合 企业的短期任务目标和员工的培训紧密结合2、结合员工的专业和自身发展定位制定培训内容 原则： 销售人员注重手机销售知识和市场推广拓展知识的培训 商务物流人员注重市场专业知识和物流仓储方面的专业培训 财务人员注重财务实战操作和现代财务分析预测方面知识的培训 综合部门人员注重政治觉悟，文秘知识和企业各部门基础事物知识的培训3、结合员工工作岗位制定员工合理的培训方案 原则： 长期性原则。为员工在企业的长期发展提供培训平台，建立育人机制和留人机制。 系统化原则。根据员工工作岗位的职责和技能发展需要，系统规划岗位成长培训方案，合理利用培训资源和企业管理资源。 阶段性原则。阶段性培训内容更新递进，循环上升。 轮训原则。根据部门岗位分工和任务时段性，合理安排部门员工分期分批培训。
⑶ 培训策划活动怎么写绩效考核方案
首先绩效考试是一种手段，不是目的。培训的目的是要员工能应用，甚至能发挥 创新。内所以我建议从培训容目的入手写绩效考核方案。具体来说，比如可以有培训内容在实际工作中的应用，一项加N分，效果好的可以多加分。再比如从思维上有什么收获，讲的好的也可以加分。我的心得：其实优秀的员工比较讨厌华而不实的绩效考核，他们比较看重时间成本，愿意把时间放在他们认为更重要的事上。
⑷ 培训考核方式有哪些
1、培训评估：企业组织在人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估法，检查和 评定培训效果的环节。
2、抽样评估法：即抽样调查，依据评估的项目，对若干局部或个体培训教学活动效果进行剖析。
3、调查评估法：评估主体深入到培训实践中，面向参加培训的领导、管理者、导师、学员作调查，或查阅培 训机构的有关总结、报告，听取管理部门及群众的反映，以取得可作为评估的资料、证据。
4、定量评估法：对培训作用的轻与重、影响程度的深与浅、范围的大与小以及评估对象的认识和行为表现的 程度等各种量的关系进行收集、整理和分析，最后做结论的评价方法。
5、定性评估法：定性评估法是通过对培训活动以及受训人员的表现进行分析与综合，剖析其失误的根源，查 找问题、分析原因，总结成功的经验，最后做出结论性评价的方法。
6、单项评估法：侧重或集中某一方面对评估对象进行分析、判定。
如对某一学员的学科成绩、思想道德品质 和某方面能力的评估。
7、动态评估法：动态评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估，既看原有基础，又看 目前状况，更要看发展的潜力和趋势，也就是从发展的趋势上，从长远的意义上，来评估其效果。
测验评估法：以口试或笔试的形式进行考试、考核，结果评定分数，实践中对学员的学习效果评估经常采 用这一方法。
8、比较评估法：比较评估法是一种相对评估法，包括纵向比较评估和横向比较评估两个方面，纵向评估是将 评估对象放在自身的发展过程中，进行历史和和现实的比较，看其发展的相对发展是进步了还是退步了， 其效果是增强了还是减弱了。
横向比较评估法是将多个评估对象放在一起进行相互比较鉴别，看其相对水 平的高低和效果的差异。
9、追踪评估法：对评估对象在不同的环境、不同时间的状态连续不断地考察，比如对某一学员返回工作岗位 后定期或不定期的走访、询问、测试等。
终结性评估法：对培训效果或对教师、学员教学与学习效果的最终判定，对被评估对象做出某种“资格” 或“等级”的认定。
10、问卷评估法：一些评估指标可以通过问卷的方式直接向评估对象了解，然后把答案按一定标准折合成分数。
这种方法也是目前企业培训活动中运用非常普遍的方法，运用这种方法的关键在于设计出一份优秀的问 卷。
11、全方位评估法：从不同角度、不同方面对评估对象进行综合的全面的评估。
包括：自我评估、同事评估和 上下级评估。
12、集体讨论评估法：集体讨论评估法是采取集体舆论评议、群体表决等方式，对评估对象做出评价和估量的 方法。
其具体做法是由评估领导部门的成员和有关评估工作业务人员参加，适当邀请有关人员按照评估指 标对评估对象逐个进行评定。
这种方法可集中各方面的意见，透明度较高，结论较公正、可信。
形成性评估法：对培训教学过程状态及影响效果进行评估，利用反馈机制调整或促进教学过程的优化。
⑸ 企业的培训计划怎么设定如何考核
你的这个问题够大、够广泛的，如果单纯一个问题可以解决，我们公司就不需要花费一、两年的时间才能把一个培训负责人培养出来！！
1、企业培训具体可以分为实际四大模块在走：企业培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估，这四个模块是的循环的过程，每年都需要走一遭。
2、这些模块要走下去，必须建立在企业经营计划、员工职业发展规划、公司内部讲师团队、健全的学员管理制度、讲师激励制度、公司培训硬件设施（电脑、投影仪等设备）、系统的各阶层各时段需求培训课程体系，等等条件之下。
3、培训需求分析可以走两个方向：书面调查、面谈调查。
书面调查：设计不同阶层人员的书面调查表格（比如：高级主管、基层主管、一般办事员、部门整体的），对回收的问卷进行整理，提取出需求课程；
面谈调查：直观讲就是各个部门去走访、座谈，访问、座谈的人员控制在8到12人，太高阶的主管就不需要邀请参加了。座谈要带着问题去，对于上一年的培训有什么看法？今年的部门绩效如何？哪些工作实施起来会比较吃力？希望在什么能力方面得到提升？部门哪一位员工效率比较高（从中挖掘未来的讲师人员）？
培训需求调查书面和座谈调查完成后，资料进行整理。
4、培训计划制定：培训需求调查完成后整理出来的培训课程基本上就是一个培训计划的雏形，接下来的一个培训计划，必须根据公司经营计划、员工职业生涯发展规划等方面的考虑来制定，最终要确认出来的是 具体开设的课程、课程实施的讲师、课程实际实施的月份、课程实施的形式（是聘请外面的老师、还是公司内部讲师授课）、课程实施的时数、各个课程的授课对象。
5、培训的实施：与讲师确认课件、具体上课日期、课程宣传、学员确认报名。后续就是实施上课了，要与管理办法同步进行，比如学员如果无故旷课，会受什么处分；讲师如何授课没按计划实施会怎么惩处。
6、最后是效果评估：最头疼的一个环节。因为，就算一件事项，培训后有很大提升，但也是多方面去运行的，所以培训的效果到底要怎么算，挺头大。
现在培训最经常做的评估有四级。
一级评估：学员的反应，看学员对讲师的授课效果最直观的感觉如何、培训时间、方式安排如
何？
二级评估：学员的学习情况，一般用试卷的形式检验。
三级评估：学员的行动改变
四级评估：绩效提升，培训前的绩效与培训后的绩效对比。
⑹ 求问如何建立培训考核指标
0推荐据一项调查分析显示，影响培训效果的主要因素有以下五个：培训环境、受训意愿、培训前的准备、教师水平以及学习气氛（见图），这些因素囊括了培训工作前后的各项内容，对培训效果有决定性的影响。培训考核指标的设计就是在结合培训工作流程的基础上，综合这几个方面展开。受训意愿培训环境教师水平学习气氛培训前的准备培训效果
一、培训环境培训环境，简单地讲就是指培训工作的硬件和软件配置，包括教学设备、教室的设置与布局以及教室的自然环境等等。培训环境这个因素相对于影响培训效果的其他因素而言，是一种“固定”因素，一旦形成就不太容易改变或者改变的成本较高。因而，这个指标更适宜企业考察长期培训效果时使用。虽然培训环境对培训效果非常重要，但是考虑到企业集团中的大多数子公司的培训环境不会有太大的差别，而且还可能集中办公，培训设施可以“共享”使用或相互借用，因而，培训环境这个因素在企业集团的月度培训考核体系中暂不考虑。但考察企业长期培训的效果，培训环境依然是一个非常重要的因素。二、受训意愿受训意愿是指在培训工作中，受训人必须要有接受本次培训的意愿。强制安排的培训将很难达到理想的培训效果。对于培训意愿的考核可能从以下三个层次进行：（一）培训需求分析，考核切入点：培训需求调查率培训需求调查率指对本单位员工定期进行培训需求调查，接受调查人数占总人数的比率。需求调查一般要求见证性资料齐全（如培训需求调查表、问卷调查、面谈沟通的记录等），以备考核。在实际操作中，培训需求调查率一般要求达到一定的比例。对于培训体系较为健全的单位，需求调查对象可以以部门为单位进行，但调查率必须达到100%。应该注意的是，在培训需求调查中往往会出现个人培训需求与企业的培训规划不一致，甚至是相背离的现象。所以，培训需求调查应该面对两个群体，一方面是企业员工，以调查他们个人的想法和培训计划，乃至个人的职业生涯设计；另一方面还要从企业的业务角度出发，通过对部门主管的调查，确定企业发展规划框架下的培训需求。只有综合这两方面的需求，才能平衡个人与企业在培训规划上的利益，做出合理的安排，片面地考虑一方面的利益，不会达到应有的效果。（二）培训课题开发，考核切入点：课题开发数量培训课题开发，指通过培训需求调查、现场跟踪写实的记录等方式，总结员工在工作中的薄弱环节，从而找出培训切入点，并通过策划进而组织实施的培训课题。一般而言，完整的培训课题包括：学员需求工工作中的薄弱环节、培训内容、时间、地点、培训对象、教师、培训方式、考查方式、每个培训时间段的培训内容及案例等等，开发培训课题是一项长期的工作，需要人力资源部的认真观察和分析，因此，在短期考核中可以适当降低标准，各企业可以结合自己的实际情况制定相应的考核办法。针对“开发培训课题”一项进行的考核，目的只在于督促下属企业或单位能够积极地从工作中寻找 差距，因此，对于发现具有很大共性的培训需求，适合跨单位或在全集团公司范围进行的培训课题，并提交总公司人力资源部组织实施的，在考核中应该给予鼓励。（三）培训计划，考核切入点：培训计划的及时、完整、准确培训计划一般要求清晰、明确、完整，其基本要素应包括：培训需求分析、培训内容、培训对象、培训教师、培训方式、考核方式以及时间地点安排、初步预算等内容。该项考核内容主要检查的是各单位培训工作能否有计划、有步骤地开展。虽然好的培训计划并不代表一定有好的培训效果，但是没有计划的培训一定不会有好的效果。培训计划只是各单位在一定时间内对培训的安排，不表示一定要完全按照这个计划衽，但是培训计划与培训实施之间的差距也不能太大，要防止为了敷衍工作而随意制定计划的现象。三、培训前的准备和教师水平认证培训前的准备对培训效果的影响非常大，充分的准备可以更有产的达到培训的目的，因而也不能忽视在这方面的考核。考核的主要内容有以下两个方面：（一）培训资料，考核切入点：培训教材培训教材是指培训时供员工使用的教材或教案或培训教学大纲，可以是纸介或电子版的。要求每次培训有必要的教材，一方面可以使受训者提前了解培训的内容或体系，另一方面也是为了满足他们后续学习的需要。（二）教师资格，考核切入点：资格认证严格地讲，教师水平的认证应该属于培训前的准备，考虑到这个因素在培训工作中的地位十分突出，故而将其单独列出。教师资格认证指对培训人的培训能力和培训知识结构的审查。企业集团可以根据企业的实际情况考虑建立一套“教师资格认证方案”，对试图在本企业内部进行培训的教师的职称、职位、工作年限、专业等等做出明确的规定，使得资格认证有章可循。建议有条件的企业建立“培训教师一览表”，进行备案管理，并对有资格的教师颁发任课证书。在培训教师选拔方面，除了面向各类高等院校之外，还要注意充分利用企业现有的人力资源，不要将目光仅仅放在企业之外。其实能弄虚作假正结合企业实际来进行培训的教师还是那些来自于本企业的高素质人才，尽管在理论性上可能有所欠缺，但实用性更佳，更能切中问题的要害。最后强调一点，尽管培训前的准备工作十分重要，但是针对它的考核应该有一定的灵活性，在一定程度上可以视培训的实际情况而定，对于某些现场即时培训或者启发讨论式的培训，因为对时间的要求比较紧迫，可以适当降低标准，甚至不考核这一方面。四、培训的实施培训的初稿过程在培训考核中其实只是一种监控，只要培训需求分析和准备工作能够做好，培训的实施只是顺理成章的一步，但是这一步包含的内容却是整个培训工作中的实质环节。对培训实施过程的考核可以从以下三个方面进行：（一）培训人次，考核切入点：人均受训次数人均受训次数是指员工接受培训的总人次数与员工总人数的比，具体可以包括两项内容：1、月平均培训人次，即各单位当月接受培训的平均人次；2、逐月累计平均培训人次。（二）培训时间，考核切入点：人均受训时间人均受训时间是指员工接受培训的总时数与员工总人数的比，具体也可以包括两项内容：1、月平均受训时间，即各单位每人当月接爱培训时间；2、逐月累计平均爱训时间（如：8小时）（三）培训普及程度，考核切入点：培训普及率培训普及率是指接受培训的员工人数占员工总人数的比率。企业可以根据自己的经营特点，以月或季度为单位进行量化考核，规定培训普及率不低于某一个标准。以上对培训人次、时间、普及率的考核必须要综合使用，这是为了保证培训工作在时间、空间、群体上的平衡，这种平衡对于企业培训工作的稳定以及企业的长远发展是至关重要的。任何一方面的失衡，都有可能影响培训效果，甚至影响员工队伍的稳定。五、学习气氛与培训效果学习气氛相对于影响培训效果的其他因素而言，它是一个“软条件”，是培训中最无法量化考核的因素，但是它对培训效果的影响却远超过其他因素。一个不好的学习气氛几乎可以否定此前为培训所须知的所有工作，因此，尽管考核有难度，但仍必须给予它充分的关注。在实际操作中，可以考虑借助于考核培训的其他内容来观察各单位的培训气氛。我们认为可以从下几个方面进行替代：（一）培训结果检查，考核切入点：培训后续调查和工作检查培训后续调查是指培训结束后，培训组织者就该次培训的效果或者认同性在受训者之间进行抽样调查，其中，受调查者占整个受训总人数的比率即为培训后续调查率。这个指标在实际应用中应该掌握“适中”的原则，调查率太高可能会浪费时间和精力，太低又不能反映本次培训的实际情况。工作检查是要求培训内容能应用到实际工作中，并取得一定的效果，如各种生产指标或考核的进步等等。这个内容其实不需要人力资源部花费太多的精力去完成，借用生产部门或财务部门的一些统计指标就可以说明问题。培训结果检查其实是对培训效果 的一种跟踪，通过这种跟踪，不仅能检验各单位的学习气氛，还能够为今后的培训提供有价值的借鉴。（二）培训案例提报，考核切入点：案例提报数量培训案例是指在培训工作中发现并总结的成功（或者是失败的）的工作经历或方法等，对今后的工作具有教育启发（或者警示）的意义。培训案例一般要求具有一定的代表性和鲜明的主题，特别是来自来单位的案例，更能反映出在本企业的企业文化下的一些生产经营现状，相对于那些来自国外跨国公司的案例而言，尽管不够经典，但对本企业的员工却更具有教育意义和说服力。总结自己的案例应该是培训工作中的一个重要的内容。但是总结案例并不是一朝一夕的事情，除了要求一个良好的学习气氛之外，还需要对工作过程的仔细观察和认真总结，因此，尽管可以作为考察学习气氛的替代指标之一，但不适于作为短期考核指标。考核中，对于能够提报培训案例的单位，特别是能提报对全集团具有启发意义 案例的单位，应予以鼓励。六、其他事项（一）培训记录，考核切入点：培训过程记录的详细度和准确度为了使培训工作考核，企业集团应该按照统一的格式要求各单位对培训的全过程进行记录。虽然记录只是培训工作的后续，对培训效果几乎没有什么影响，但是培训作为一项对企业有重要影响的系统性的工作，清晰、完整的记载并建立相应的记录管理体系是这项工作应有的内容。培训记录的内容至少应该包括以下几个方面：1、培训签到记录，记录到达现场接受培训的人员名单。2、培训纪要，对培训整个过种的记录，包括培训的目的、时间、地点、培训人、受训人、内容、方式以及培训效果和培训的信息反馈等内容。3、培训档案，以个人为单位建立档案，记录该员工所参加的所有培训。这个档案可以作为企业人事调动的参考。4、培训台帐，记录所有本单位发生的培训。台帐记录要以部门为单位，全面反映本部门的内部培训、外培训培训以及员工的脱产培训。培训台帐可以综合反映一个部门实际的培训状况，在结合该部门培训计划的基础上，可以作为评价部门阶段性培训工作的主要依据。（二）考核办法有了考核指标，还必须要有一套稳定的考核办法，以增加政策的稳定性。这就要把各项指标汇总成一个“培训工作检查考核操作平台”，其中把各类指标综合起来，按照百分制进行量化，增强了考核的可操作性。培训工作考核可以每月进行一次，按照“操作平台”中的标准进行考评，并按成绩排名。对培训工作不重视、不能完成培训职能、连续排名居后的单位可以给予一定的处罚。对于在当期平介过程中发现的与上期类似的重复问题，扣罚分可以在原来的标准的基础上双倍兑现，以督促各单位及时进行改进。（三）关于考核者虽然有了合理的基准，但考核的有效性还需要合格的考核者作保障。考核者要合适，并且应该要有至少两个以上的考核者共同执行，因此有必要对考核者进行训练。考核要限于考核本期的培训事实，应该保证实绩与实证的客观性。考核者如果不能按照基准考核，而是加入了自己的意志进行评判，就会发生考核误差，如以偏概全、中间化倾向、宽大化倾向等等。这些问题在考核中是应当着力避免的。摘自：中国人力资源开发2002年11期