『壹』 中小企业有些什么具体的ERP实施方案分条列举最好！
现阶段，市面上的ERP产品很多，特别是选国内软件还是国外软件让人困惑。ERP起源于西方，国外ERP厂家在产品技术研究和行业经验沉淀上走在前面，国内ERP厂家则在研究、跟进国外软件的基础上，根据现状加以更多的创新。我们知道关于ERP实施现在有很多种方法，很多的选型方法只是大型的企业比较适用，对于中小企业来讲大企业的选型方法和中小企业运用ERP又存在的一定联系与差别。中小企业应用ERP需要见效快， 应用快等特点，因此，中小企业在上应用ERP之前，选型是关健，而在选型过程当中，信息化合同的签署又显得至关重要。中小企业ERP合同的签署有很多资料可供查询，但笔者认为，中小企业的合同签署有别于大企业。
从中小企业信息化的现状及特点来看，中小企业信息化发展到现在，行业细分需求特点日益明显。中小企业用户已经不仅仅满足于财务管理、OA等单项应用，要求逐步深入。中小企业信息化不仅仅是ERP，还包括产品辅助设计、生产制造管理和控制等多方面内容，具有很鲜明的行业特点。同时，中小企业，信息化的初步战役见了成效，但实施效果和进度参差不齐总的信息方向是朝着全面信息化的发展的。这些特点让中小企业在未来信息化的道路还需要很长一段时间。在中小企业信息化过程当中，信息化合同签署是中小企业向信息化迈出的重要一步，也意味着信息化的开始重要一步 。
案例分析：
国内某中小型药业企业集团准备上线一套信息系统，负责集团信息化的CIO，在帮助该企业选择好IT服务商A公司以后，从产品功能的角度来讲，A 公司的大部分符合企业的业务需求，因此该CIO决定选用A公司的产品。据该CIO透露当时A公司的产品价格是一千万左右，从产品的价格来讲对于全国型集团企业应用这套系统及同行业的价格来讲，产品的价格比较适中，因此，CIO综合考虑以后选则了A公司的产品，但该CIO犯了一个很大的错误，在和A公司签署 ERP项目合同时，只签署了软件产品的购买合同也就是只购买了一个软件，没有得到其它相关的服务。我们知道软件只是有一个重要的一个工具，而且企业的业务企业的自身的人员或者管理者最了解 对于IT服务商来讲他们对于企业业务的甚少，更多的是一种框架，为企业提供一种软件的框架，用以来帮助企业在这个框架上实现用信息系统对于业务的支持。
该企业的CIO在实施ERP的过程当中发现，虽然A公司的产品大部分满足了企业的需求，从企业还需要个性化的需求，比如需要增加某些为了满足企业业务的功能，但当时只签署了产品的合同，其它的服务合同并没有签署，A公司无法提供更多有限的无偿服务。怎么办？
该CIO很是苦恼不选用A公司的产品，前期已经投入很多，会造成企业很大的损失；继续选用A公司的产品得不到有效的服务怎么办？对于A公司来讲并不是没有这个实力提供不了服务，那么，为什么得不到有效的服务？ 原因就在于该CIO签署ERP合同时没有仔细考虑，ERP的合同需要签署多份合同产品合同、服务合同等等。这一结果导致了该CIO最终采用了重新又签署了一份软件服务合同，付出了相比软件产品更高的价格，虽然最终帮助企业解决了问题，但企业也因此付出了比产品更加高昂的费用。
综合案例分析， 笔者认为，作为信息化的负责人CIO ，在签署ERP合同前应该仔细做好前期准备工作，尤期是中小企业的CIO，更应该应注意。笔者认为， 中小企业CIO签署ERP合同，应注意九点：
1、仔细看清楚ERP合同的种类
现阶段，信息化本身就是一种无型的产品，尤其是软件的产品，对于企业来讲，如果能解决企业的业务问题，那么它值百万，甚至千万。但如果解决不了业务上的问题，那就是一张没有任何价值的光盘代码。而现阶段的ERP合同种类比较多，它按照不同的功能、不同的模块进行划分，因此，要求CIO在签署 ERP合同前要充分了解企业的业务状况，对于合同要有一个整体的规划，这些规划包括如何制定长期的的规划和短期的规划。对于CIO来讲了解合同的规划非常重要，一个CIO如果不了解信息化合同的详细情况，不懂得ERP合同的签署原则，那么必然如本文案例中分析的一样，铁定吃了信息化合同的亏。
了解信息化合同的种类需要CIO前期进行大量的调研及市场分析，对于第一次参与合同的签署CIO来讲，更加应该慎重并且考虑周全，需要CIO对于企业现状及未来要有一个长远的规划、对于有经验的CIO来讲同样也不能大意，只有在做到万无一失的情况，才会为企业真正的去创造价值。
2、 签署合同前再次对产品进行演示
无论是做ERP还是做其它的项目如BI、CRM等一糸列的信息化工作，CIO都需要对于IT服务商的产品进行详细的演示和了解。虽然，IT服务商在在选型初期，会对自身的产品进行演示，但作为CIO有必要进行对于产品的二次演示及操作，以便发现在软件产品当中存在的问题及不足，这样一方面有利于在ERP合同签署前,取消产品的一些不必要的附加功能，增加企业的必需的部分，从而形成产品完全适应企业的业务发展的需求。 另一方面， 二次演示也有有利于CIO更加了解ERP的产品，以便于以后更好的实施。
3、参观同行或者相关行业合同签署案例
行业内典型用户案例是CIO学习的最好榜样，这一点非常适用于初期CIO或者是准备新上线项目的企业CIO。当一个新的项目上线前CIO因无法准确把握项目的进展程度或者对于此项目熟悉程度不是“胸有成竹”，那么，这就要求我们CIO可去参考同行业企业他们的新信息化项目合同是如何签署的包括 ERP等。同样作为CIO行业有经验的CIO会告诉你如何去签署。我们知道ERP对于企业来讲无论是大型企业，还是中小企业，都将改变企业的业务流程，一旦做不好会让企业损失很大，甚至会影响到企业的生存。因此，在签署ERP合同前， CIO不妨多去参考其它企业的签署情况，保证信息化在合同的签署上“平安无事”。
3、节约成本 电子合同显“神威”
电子合同的实施，是为了进一步完善了原有的合同管理模式，有利于层层控制信息化合同的标准规范。合同一旦签订，数据将进行集中存放，实行网络管理和过程控制，避免了合同的随意变更和计划的层层加码。同时，在电子合同的管理模式下，下级的计划量只能从上级下达的计划量中分解，任何人为的干扰都将被系统拒绝，严肃了计划的执行。 但目前，国内的电子合同还欠缺很多的标准、普及率也不是很高，因此，电子合同目前并不完全适合中小企业的发展。
4、在合同中确定ERP项目的开始时间与结束时间
每一个ERP项目的开始都需要做好项目的开始和结束时间。在过去我们了解每一个ERP上线有的需要一年，有的需要两年到甚至还有需要三年上的才能上线。对于企业来讲三年上一个ERP项目已经非常困难，企业的业务将受到很大的影响。如何快速的上线ERP，但又不影响企业的业务的已经成为中小企业 CIO所关注的ERP的热点之一，尤其是对于中小企业来讲，更需要具备快速完善的特点，而ERP本身的功能模块特别多，如果没有一个统一的时间制定，那么项目就会越托越久，从而导致整个ERP项目最终的失败。
5、制定合理付款条件
据了解，现阶段存在很多的ERP“尾款”难以追回的现象，究其原因，这些都在ERP的项目合同中的付款信息化没有规划清楚，企业CIO如何制定合理的付款条件需要和IT服务商达成一致，只有在前期把必要的准备工作做好才能在最后的的付款阶段做到尽善尽美，让企业满意、让IT服务商互相都满意。
6、二次开发及服务很关健
任何产品都不可能是“十全十美”的，对于企业来讲在完善的产品功能面前， 企业需要满足“个性化”需求，针对行业及企业自身的特点，企业需要定制进行二次开发，在二次开发过程中，必然要涉及到企业的服务。因此，当CIO在和IT 服务商签署信息化合同前，要把二次开发的费用、成本适当列出，加入到整个信息化的项目当中，让IT服务商从总体的价格降低，节省企业二次开发的费用。 同时，信息化的培训费用也是非常高，因此，在培训等方面也应该总体划入总的价格当中。
7、确定项目的实施方式
信息化项目的实施是企业提高管理水平的重要途径，信息化管理系统为企业提供人力资源、财务、销售、制造、分销和供应链管理等诸多方面的重要信息以及这些方面的智能化的决策支持服务。而同时，信息化项目不同于一般的技术改造项目，更多的是在管理上有创新的思路和方法，并通过信息技术来付诸实现。会涉及到企业内部的决策层、管理层、执行层各个层面的人员。因此， 确定ERP项目的实施方式，在ERP合同签署必须要考虑到。笔者认为，ERP项目的实施方式应从四个阶段来划分，即需求分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段和运行维护阶段。
8、让软件产生折扣中的折扣
IT服务商在产品报价中通常会报很高的价格，当服务商给出CIO在优惠的价格的同时，再原有的基础上加上企业所有的的二次开发、服务费、以及培训的费用基础上，CIO有条件要求IT服务商在产生在软件产品方面在产生一定的折扣，用以保证使企业购买IT服务商的产品是以最低的价格带来最多的实效。 折扣中的折扣是CIO和IT服务商谈判的的一个重要法码，因此， 需要CIO在签署合同前必须把这点向IT服务商提出。
9、ERP上线质量验收标准、损害赔偿原则
中小企业CIO在签署ERP合同前， 必须要把项目上线的标准以及未来出现责任事故赔偿原则写清楚。我们知道，信息化是”没完没了”的工作， 对于信息系统上线， 信息化只是刚刚开始，如何获得真正的成功，还需要日后时间的考验。因此，CIO需要和IT服务商确立，并不是系统上线以后，IT服务商交付了就代表着成功， 还要进一步的划分，什么时候上线？ 什么样的质量标准才是真正的衡量系统成功。另一方面， 由于不可抗拒的原因，项目难免有失败的时候，这时就需要提前在合同前做好损害赔偿原则，无论是甲方出错， 还是乙方出错，如果有合理的合同在，就不会在出现业务与技术“两张皮”的现象。
总之，软件选择对于企业而言，是一件非常重要而复杂的工作，CIO必须高度重视、谨慎选择，必要的时候，要在专业的IT咨询服务机构的指导下进行。
『贰』 求您一个钢铁企业的ERP方案
信息技术正在大力推动工业自动化和管理现代化的革命。钢铁行业历来重视生产过程的自动化控制，在管理信息化方面，以ERP为代表的管理信息系统近年来在钢铁企业也开始了大规模的应用。
钢铁行业本来是以大规模批量生产见长的。近十年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大的改变，客户对钢材的品种、规格(如板材的宽度、厚度、镀层和机械性能指标等)需求越来越多样化，客户需求呈现多品种、小批量特点。这就对钢铁行业的信息化提出了更高的要求。
MES系统不可或缺
在上述前提下，钢铁企业对用户需求的预测越来越困难，为了减少库存，节约成本，最有效的运作策略是将传统以预测为主轴的推式系统改为以需求计划为主轴的拉式系统。企业生产将减少预测性生产，变成主要按订单生产;生产模式也由过去的大批量生产方式改变成多品种、小批量生产方式。
这种生产模式下，企业的销售部门应该对生产部门的情况非常了解，掌握生产线的实时数据，避免签订不合理合同，避免出现合同价格低于生产成本、交货期根本无法保证等问题;生产调度人员要能够及时掌握生产的历史情况和现时数据，方便根据实际产能进行小订单合并，制订科学合理的生产调度计划，对生产部门进行科学的指挥与协调;而生产部门也需要及时掌握当前的各项订单情况、生产计划指令，能够快速准确地根据销售合同和调度计划安排班组生产。
信息技术正在大力推动工业自动化和管理现代化的革命。钢铁行业历来重视生产过程的自动化控制，在管理信息化方面，以ERP为代表的管理信息系统近年来在钢铁企业也开始了大规模的应用。特别是近几年，我国大型钢铁企业和地方骨干企业都加强了基础自动化和企业信息化建设，纷纷投入大量的人力、财力和物力，构架工厂级、公司级乃至集团级的ERP类管理系统。但由于计算机生产管理级的薄弱，形成了信息流的瓶颈，在生产管理与控制上还很大程度地依赖于经验，存在着信息不及时、生产与管理脱节、生产指挥滞后等问题。在过程自动化与管理信息化之间存在数字鸿沟，导致无法将管理同生产紧密结合，ERP等管理自动化系统的应用效果大打折扣，甚至导致ERP系统实施失败。20世纪90年代中期发展起来的生产制造执行系统(MES)，正是打通这一瓶颈不可或缺的手段。
MES系统在生产过程中起着承上启下的作用，企业内部物流的控制与管理、生产过程成本的控制与管理等生产管理活动都在MES层完成。它接收ERP的生产计划、成本指标、能源计划等信息，并结合生产实际将这些计划下达给生产过程系统;根据生产现场实际，反馈生产完成信息和统计数据;对生产中的紧急事件，如设备故障、紧急订单等进行处理，保证正常的生产秩序。
MES以经济指标为目标，不仅能处理原本难以处理的具有生产与管理双重性的信息，而且能起到将生产过程信息和经营管理信息进行转换、加工和传递的作用，是面向过程的生产活动与经营活动的桥梁和纽带。随着经营管理的扁平化，MES正在成为企业实现生产活动与经营活动的有效集成，进行优化运行、优化控制与优化管理的桥梁和纽带。
钢铁企业信息化经过几十年的实践和理论发展，其系统结构已经逐步摆脱了完全按照物理层次划分并配置系统的传统模式，正朝着一种更加简单合理的整体信息化模式(ERP/MES/PCS)发展。
整体信息化的实施效果
目前我国许多钢铁企业正在实施或计划实施整体信息化解决方案，建立较为完善的钢铁企业管理控制模型;
建立体现以财务为中心、成本控制为核心理念的管理模型;建立按合同组织全过程生产和管理的信息集成模型;建立基于销售合同和市场预测混合驱动的生产计划编制、调度管理模型;按合同组织生产，实现在质量管理、计划管理、物料管理以及整个合同生命周期内的实时动态跟踪;缩短成品出厂周期以及生产周期，加快货款回收，提高产品质量和档次。以快速响应市场和提高客户满意度为方向，加快物流、信息流和资金流，对整个生产过程进行最优化的管理，构建先进的管理模式和运行机制，实现钢铁企业的“销产一体，管控衔接，三流同步”的理想目标。
通过实施整体信息化，企业集成了一级系统到四级系统所有的信息，可实时监控生产变动，体现了一体化的流程式企业管理思想，提升了企业的管理水平;各级实时交互的信息流、物流可以统一反映在该系统中，缩短了产品生产周期，使生产与销售更加紧密相联，建立起了快速的市场反应机制，中间库存大幅度减少，同时减少了管理决策中很多人为因素的干扰。
通过实施整体信息化，许多钢铁企业延续了40多年的多级财务变成了一级核算。销售、生产、技术质量也实现了一级管理，全面提高了企业的市场反应能力和用户服务水平。
通过实施整体信息化，条条块块的信息壁垒和信息割据被打破，信息孤岛现象得到解决，在一个全面、统一的信息平台上实现了信息共享。生产中的实时成本核算强化了财务的事中监控作用，销售、采购、项目管理和财务系统的集成强化了企业的资金管理。
我国某钢铁企业实施整体信息化以后，货币回笼加快了3天，月财务决算由8天缩短到3天，月财务决算缩短到2～4天。所有的财务数据做到数出一门、一数多用，会计账目的真实性有了实质性的保证。质保书所需的参数均由系统自动收集处理，打印过程无需人工介入。炼钢化学成分由炼钢化验室自动上传，前后工序可实现共享，取消了传票。产品质量异常信息数据高度共享，计算机自动生成统计报表，结束了过去人工填写经常出错的历史。企业信息化的实施使得客户资源和工艺规程数据库化，保证了企业的运行安全。
通过实施整体信息化，企业全面加强了管理的标准化和规范化。据统计，实施整体信息化的钢铁企业生产周期平均减少了5天左右，准时交货率提高了10个百分点，中间库存平均降低了20%～30%。企业信息化改变了过去只重结果不重过程的传统管理方式，使财务账目数据透明，使采购、计量、检验、销售价格政策等等运作手续固化，保证业务活动轨迹有可追溯性。
『叁』 如何进行ERP培训
1：安装调试：含数据库、ERP软件的安装及帐套连接工作。让使用者学会ERP的基本安装及使
用前的调试工作。
2：介绍流程：根据软件和企业实际情况，对企业做整体管理流程上的培训。让使用者能了解
整个软件的使用流程。
3：基本操作：可以分阶段对使用者进行不同权限和功能模块的培训，比如销售部门需要哪些
功能及相关操作、财务部门些什么功能及相关操作。
4：问题处理：对一些ERP软件常见基本问题做一个简单的介绍。如：无法连接数据库、无法连
接服务器、无法登陆帐套等问题。
5：后期定期向用户收集问题然后组织培训，针对这些问题进行详细的解答。
『肆』 制造企业如何成功的运作ERP系统
在大陆实施ERP的成功率不及三成，请参考一份材料。
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成功实施ERP 先从失败中分析原因
机电商报 2005-6-16 17:24:00
本报记者 王 生
在一件失败的事情中最大的收益是什么？就是分析失败成因，得出失败教训，今后在做同样的事情避免同样的失败。
做ERP也是如此！
“上ERP是找死，不上ERP是等死”这句话，多少反映出管理者在实施ERP上的两难抉择以及在实施过程中的艰辛。当前有两种声音出现：一种是ERP概念搞垮了一批企业，另外一种是ERP已到普及的时候。实施风险极高，平均不到20％成功率也更令一些企业家在上ERP时欲行又止。
在过去的20多年里我们国家有太多的企业经历了痛苦的ERP过程，今天依然有众多的企业准备或者正在实施ERP，可是如何提高ERP的实施成功率成为了众多企业家非常关注的热点话题。怎样能够取得成功，5月27日在北京由IT168承办的“提高ERP应用成功率高层论坛”上能找到一些答案。
对ERP具体目的缺乏了解
现在很多企业在上马ERP的时候没有明确的目标，只是模糊地讲到“提升企业管理水平”。目前多数实施ERP的企业存在的两个不明确，由于应用方没有明确的目标需求，实施方也就没有明确的服务目标，相当多的人把ERP软件当成装上就用的软件，这种状况势必存在着盲目性。所以最终导致了大量失败的案例。严重的是，这种状况正在向广大的中小企业扩散和延伸。
我国知名ERP专家、中国电子学会ERP专委会副主任陈启申就这个问题提出了自己的“知理、知己、知彼、知用”的观点。其中知理就是说企业在上ERP之前要很明确什么是ERP，它能解决什么问题，不能解决什么问题。首先企业的高中层要理解ERP。企业现有的问题应先做出一个诊断，明确这个问题是不是由ERP来解决的。如果是ERP解决的，企业做前期的咨询，就要做一些流程分析。规范化流程可作为选型的依据，因为在实施过程中还会依此不断做出改进。ERP不是一个交钥匙的工程，在ERP实施过程当中需要对系统改进，需要对业务流程一个重新再认识的过程。
南阳防爆集团有限公司信息中心的主任王劲钢在会上谈到了信息化建设的动机。公司防爆电机产品从1994年的40万千瓦发展到2000年底的86万千瓦，生产潜力得不到深层挖掘；虽然产品品牌知名度高，但生产成本比国内竞争对手要高15到20个百分点；相对进入国内的国外电机企业，其技术优势和产品的优势，无法与之抗衡。当时公司领导对信息化有一定的认识，就通过ERP对企业进行管理进行提升，如今该公司已成为河南省信息化重点示范企业。
实施ERP是否做到以我为主
企业应该是ERP项目的核心主体，因为企业要承担最终的结果。首先企业是要选择一个适用的产品，顾问公司要从知识、项目、行业的经验，各方面提供引导的作用给企业，企业同时要主动地把需求和推动公司内的一些项目的实施，落实到每个人身上。
中国信息经济学会电子商务专委会副主任王汝林谈到，要强调企业在ERP实施过程中的抉择和判断。当前很多企业在实施的过程中对这一点认识不足，认识不足就形成了媒体主体化，理论主体化，供应商主体化，企业只能被动地实施，而且在实施的过程中就出现了管理层旁落这样的情况，以至于很多项目变成了稀松工程，马拉松工程。企业就应该成为主体，而不是由软件厂商主宰这个市场。企业应由被动消费变为主动消费，应该具有对信息产品的审视能力、应当提升对信息化项目的领导水平。为此，建议开展信息化是企业生存和发展的必由之路的培训，使企业人员对信息化的认识达到一个新台阶。
会上奥克斯集团的总工肖万林在谈到在ERP项目成功经验时说，从造型到实施再到应用服务的全过程，一直都在遵循着“以我为主”的原则。除了对考查实施公司的管理咨询能力和项目实施能力之外，对项目实施过程中的知识转移非常重视，并在项目合同中予以明确规定，使奥克斯IT人员具备ERP系统的实施方法和实战经验。以我为主实施关联项目，在集团内部实施ERP系统以取得更大的效益。目前奥克斯已将SAP和OA系统、手机短信平台进行了集成，利用OA在电子单据流转方面的优势提高ERP业务处理的效率。
一把手工程和定位认识不足
现在大家都在强调ERP工程是一把手工程，很多企业仍旧认为实施ERP是一件技术活，大部分工作仍是企业信息部门的工作。总经理作为一把手来说，企业的方方面面太多的地方需要一把手去管理。一把手工程是流于表面的形式，中间过程大量的分析没有看到企业一把手的投入。
还有一种现象是在项目的前期，企业人员对项目的期望值过高，在实施的中间对项目又会产生一种抵触心理，这时候往往有一些企业没有一把手的支持，而项目被迫停止，一个项目你做到中途的时候停止，不用说肯定是一个失败的项目。
另外在项目进行的过程中除了进行业务上的流程重组外，还会引发新的机构重组，人员配置等等矛盾，是一种“权利的再分配”。如果这些矛盾得不到很好处理，也会为ERP的失败埋下伏笔。这些繁重的战略思索和思想工作、企业文化课题也同样是一把手的重任与职责。
项目实施方案 存在重大缺失及缺少对防腐败干扰研究
专家组成员提供了这样一组数据，在收集的1000多个ERP解决方案中，经过专家的点评和研讨证实发现有相当一批方案的功能性不足、安全性不够、扩展性不保，不具备方案的水平和条件，这也是ERP失败重要的原因之一。
方案评审中，逻辑思路清晰、结构严谨、内容翔实具有可操作性的实施方案很少。相当多的实施方案没有突破同的同质化围城。为客户进行增值思考，集成性思考的不足5%。能够“量化给客户带来的商务影响”的系统框架、权限控制、工作流、报表统计、与第三方程序接口等方面提供了全面解决方案的只有3%。
另外，在ERP应用领域，拿回扣之风尚未引起人们的警觉和重视。但事实上，腐败的暗流和权钱交易已经成了IT业界一个公开的秘密，使得腐败的干扰造成ERP项目的失败，在ERP项目失败的后面潜藏着腐败，一些人明知失败的结果却听任失败。
『伍』 求大型企业ERP建设方案
1)主要功能会是在组织的建构, 责任中心与利润中心的区分。
2)一般国际级的ERP都具备集团功能,如SAP、Oracle等,如果你真的是大公司, 一则采用国际级的ERP或是公司有足够经验的IT人员自己发展,区域性小型的ERP不建议, 那会令你痛不欲生。
3)重点在企业内部的合理化是不是已经做了,依照发问的问题来看,如果不是学生在发问, 就是一个不懂管理的人在发问, 建议先搞清楚没有ERP的情况下, 你的解决方案是甚么? 如果你能说清楚, 再去谈ERP解决方案, 否则徒然浪费金钱罢了。盼慎重慎重!!!
联系几家比较常用的ERP公司,要求他们到厂说明(当然这都是免费的),这做法最务实,问题会出在你公司本身是否有判断能力,多数的ERP公司一定会告诉你他的ERP适用钢构行业的。选择一位ERP专家,属於你们公司立场的,来协助你们进行ERP选择,这是最务实的做法了。