㈠ 什么是7S精益营销
在经典畅销教材《营销管理必读12篇》中，所谓精益营销或称精益化营销，是以回占有有效市场为目标，采答用细分市场、聚焦、速度等策略建立根据地市场和战略性区域市场，提升营销的战略管理能力，对战略性市场进行有效规划，依据市场规划进行营销资源的合理配置与安排，对战略性区域市场进行精耕细作。
㈡ 如何做一个项目销售部门的精益计划
一般包含以下内容：
一、组织落实、宣传教育
1、成立精益生产项目组和组织架构。
2、开设精益生产知识讲座，组织员工学习精益生产知识，重点对中层干部进行培训。
3、开展精益生产知识问卷考试。
4、成立电池、组件专业组或者按照线别成立活动小组。
二、制度落实
1、制定精益生产管理办法
2、制定精益生产线验收办法
3、制定工作组职责
三、实施
1、对照精益生产标准，排查问题。
1）生产管理方面
a)由销售计划制定生产计划。工段日生产计划分解到零部件、工序。
b)工段间后一道工序向前一道工序有要货计划。
c)生产计划和工序转移实行看板管理。
d)在制品制定最高储备定额，现场在制品不超储备定额，在制品定置、定量摆放，过目知数标识清楚。
e)生产安排能满足准时化生产，瞒足工序间均衡衔接,无停工待料现象。
f)工段建立零部件、在制品投入产出台账
g)工位器具配备齐全、达到精细化，过目知数
h)生产现场无闲置设备、工装，在用设备工装有日保养计划，使用状态良好。
i)有设备一、二级保养计划，易损件有备件，设备故障以预防为主，维修及时。
j)设备、工装、工具有安全操作规程，生产人操作符合规定。
k)设备、工装、工具、作业现场符合安全性评价规定，工伤事故为0。
2）工艺、劳动管理
a)按工序流程布置设备、工装，人机组合合理没有明显的无效走动距离和等待时间。
b)工段内上、下道加工产品进行动态流动，无静止存放。
c)同一工位能安排多品种生产
d)在循环时间内能完成多道工序
e)上、下道工序产品转移距离短，减少无效距离。
f)产品摆放合理、规范，拿取方便。
g)生产线人员应适应一岗多能，工段长、线长为全线通
h)作业指导书、检验指导书、设备点检卡、安全操作规程完整,放置在作业现场。
3）质量管理
a)生产人员掌握产品质量控制标准，检验方法并能认真进行自检，做好自检记录。
b)生产人员按工艺规范操作，无违章作业并做到不合格品不接受、不制造、不传递。
c)产品质量状态清晰，不合格品严格隔离。
d)检测手段完备，能瞒足产品质量控制需求。
e)工装、设备、检具实行周检并有记录
f)产品质量稳定，不合格品小于控制指标，质量问题及时有效解决，具有可追溯性。
g）TS16949程序文件有效执行。
h)产品质量实行奖惩考核
4）物流管理
a）原辅材料、外协件采购计划量不超过最高储备定额。
b)原辅材料、外协件、产成品、备件、工具有最高和最低储备定额。
c)原辅材料、外协件、备件、工具、低值易耗品有消耗定额指标，并分解到工段、个人.
d)开展成本核算。
e)严格按生产计划限额配套及时投料。
f)库存产成品、外协配套件、原辅材料定置、定区域摆放整齐，包装规范、开箱知数、帐、卡、物相符。
g)物流流向合理，搬运中没有无效劳动和浪费
h)有物料投入产出台账，且投入、产出平衡。
5）设备、工装管理
a)设备、工装状态完好，状态标识正确，无闲置设备
b)设备有预修、预检计划，日保养计划并正常执行。操作工参与设备维护保养。
c)设备、工装维修及时，未影响生产。
d)有设备、工装维修保养台账。
6）现场管理（7S)
a)作业现场实行定置管理，产品和物料定置摆放整齐、标识清楚、正确。
b)工作现场无杂物。
c)工作环境清洁
d)生产人员着装统一，操作规范，安全防护措施符合标准。
e)设备、工装、工具清洁。
f)产品和物料摆放合理，占容空间小。
㈢ 如何使你的营销管理精益化
这些问题是我们绝大部分营销咨询案例中，客户碰到的典型性问题。我们认为，这些问题的解释与解决，都需要回到营销管理的精益化。在各种“概念性营销”充斥市场的时候，系统性地提升营销的精益管理能力尤其重要，它既是完成营销战略落地、实现战略路径图的关键，又是营销管理精细化、可测量化、培育持续发展营销能力的核心要素。 基于此，我们将日本企业精益管理的思想引入营销理论与实践中。精益管理理念中以“价值唯一导向”与“及时改进”为代表的量化指标管理理念，更能帮助我们实现对营销效率的审视与提升。以科特勒(博客)咨询集团（KMG）的全球化视野与中国本土咨询经验来看，在下一个10年里，中国市场上营销管理的发展、演进将会出现如下趋势（见表1）：营销管理越来越注重科学管理的元素，越来越强调营销全业务链的整体配合效率，越来越注重管理的动态性、可持续性，以及管理的精细化、投入的可测量化。基于这样一个背景，我们认为，中国市场企业营销管理走向精益化管理，全面提升营销效率是顺应趋势的必然。 精益营销管理实施模型 我们由此提出了精益营销管理（lean-marketingmanagement，简称LMM）的思想，精益营销管理是精益思想（Lean-Thinking）在营销管理的具体应用，它的思维核心是营销战略制定后，企业将实施营销管理的过程按照“客户—企业关系界面”的关系过程与利润之所以产生的逻辑链进行细化，找出营销过程与两个关系界面之间的影响逻辑，并以定量可测化的指标进行监测与管理。 在本刊上一期（评论版2010年第10期）的文章中，我们根据客户与企业发生业务往来的历史关系，分析企业的销售业绩主要来源于两个维度：新客户的购买和已有客户的重复购买，并在这个根本增长逻辑的指导下，将营销效率分拆为“新客户获取效率”与“现有客户的忠诚度管理效率”，即营销效率=新客户获取效率×现有客户忠诚度管理效率，同时给出了企业营销效率表现的四种典型状况：基业长青型、增长乏力型、好高骛远型和囚徒困境型，这种分析维度解释了战略规划下，企业利润区吸引力与持续力之间的组合关系，然而对于利润区的吸引力（在这里指新客户获取效率）、利润持续力（在这里指客户忠诚度管理效率）如何提升、测量并没有给出解决方向，在这里我们进一步给出科特勒咨询的精益营销管理的实施模型。 在科特勒（KMG）精益营销管理实施模型中，我们将营销管理从“客户—企业关系界面”的关系过程与利润生成逻辑切分为6个维度，分别是“价值信息传递效率”、“交易过程效率”、“产品/服务交付效率”、“企业售后服务效率”、“客户忠诚度管理效率”与“销售绩效效率”。前3个维度更多地折射出营销战略下客户的获取效率，之后的两个指标更多反馈持续营销力，最终达成“销售绩效效率”这个结果性指标。在应用这个模型时，我们需要指出的是，不同行业的企业应该结合行业的具体特质、战略重点对指标进行再设计与筛选，尤其在不同的营销战略下，效率指标的关注点可能会有显著差异。比如说同样是快速消费品行业，P&G对于新产品的早期阶段更关注“价值信息传递率”，其他营销效率的关注度可以暂时放下不管，先肯定产品信息能有效到达客户心智，而对于一些急需靠新产品实现快速撇脂的企业来讲，“交易过程效率”却成了营销效率管理的核心。还是一句老话，管理模式跟随战略路径，这个是应用精益营销管理模型时必须考虑的前提。 测量6个维度的关键指标 在精益营销管理的6个维度之下，我们又给出了测量的关键指标，这些可以帮助营销总监与CEO对管理效率进行量化与检测，我们建议企业将这些量化指标直接植入企业的营销管理信息系统（MIS）中，这样更能帮助企业对于营销效率的检测与改进能即时化、持续化。 “价值信息传递效率管理”是KMG精益营销管理的第一环，它反映出客户对于企业产品/服务信息的接收程度与转化程度。价值信息传递效率弱将会制约后面系列环节的效率提升。2009年我们曾经为某国有大型银行进行深度的营销战略服务，在客户存款业务之外，该银行针对客户需求开发与引进了大量的零售银行业务，包括黄金、基金与外汇，然而营销绩效不佳。经过我们两个多月的深度客户调研发现，近72.3%的零售客户并不了解该银行的这些产品，甚至对一些金融零售产品没有听说。显然，“价值信息传递效率”制约了该银行零售金融业务的突破性发展，而之前该银行更多地把问题的症结放在了银行网点的服务水平提升上，经过在营销效率管理方向的调整，该银行试点性省行业务在2009年实现了超过130%的增长。 “交易过程效率”反映的是企业与客户之间在销售层面的接触效率，这里有两个关键维度，一个是渠道维度，一个是销售维度。当年张海接手健力宝后，迅速推出新饮料产品“第五季”，短时间在媒体上投放了几亿元，一下子使全中国的消费者都知道了健力宝的这个新产品，然而到商超一看，产品却很难买到，“第五季”的渠道铺货速度、范围大大制约了其营销绩效的达成。因此我们可以看到，国际快消企业，无论是可口可乐、P&G都非常关注营销中的“交易过程效率管理”，对于渠道的管控采取精耕细作策略，着力提高客户平均拜访成功率，降低客户开发平均成本。 “产品/服务交付效率”反映的是交易达成后产品或服务传递到客户手中的快慢。早在1988年小乔治·斯托克就提出竞争优势的动态性，并在当时环境下提出，时间是位于潮流前段的要素，企业要将时间管理作为企业运作各个方面的最强大的竞争力源泉，也就是后来提到的核心竞争力的表现形式之一——速度。从营销管理的层面来看，交付效率是客户能明显感觉到的重要“企业速度元素”。快的交付效率能帮助企业加快现金流的周转，也能减少客户等待的焦虑并提高对公司服务的满意度。从一项企业研究报告中显示，科龙对于经销商销售旺季库存的补充效率低于其主要竞争对手，同时对于客户购买后的服务响应周期也大大慢于主要竞争对手，直接导致科龙在主要销售旺季的销售量偏低，失去了应有的市场份额。 “售后服务效率”对于工业品产品的销售尤其重要，和快速消费品不一样，工业品产品的销售越来越开始向“一揽子解决方案”的商业模式方向迈进。以车用市场为例，汽车工业较成熟的国家中70％的利润来自售后服务，汽车销售基本上为零利润。当汽车产业发展到一定的程度，制造技术相差无几，继而汽车市场将从产品转向服务，售后服务将是汽车4S店或汽车经销商的主打战略王牌。然而在中国当前的汽车消费投诉中，售后服务占到了汽车消费类投诉总数的近7成，可以说售后服务能力对于汽车企业的可持续性营销能力起到决定性作用，有效缩短售后服务周期、提高服务质量甚为重要。从战术层面看，海尔在家电行业的制胜上，对于售后服务效率的有效管理起了相当大的作用。 “客户忠诚度管理效率”的管理对于一些行业尤其重要，比如航空公司、银行、保险公司和移动运营商，其衡量标准有多个维度，包括客户满意度、客户在案平均时间，客户保持率与推荐率等。针对客户的需求、价值进行深度挖掘是获取提升忠诚度的重要手段。“畅行e卡”是东航在国内航空业界首次创新推出的面向高端采购人群的奖励产品。传统航空公司只针对乘坐飞机的旅客建立客户奖励计划，即常旅客奖励计划，但都忽视对航空公司贡献价值更高的采购人群，作为一家正转型为面向客户、注重客户关系营销的航空公司，东航对客户群体进行了重新审视与细分，推出的“畅行e卡”试图满足快速增长的高端采购人群的需求。持有此卡，客户在获得东方万里行奖励积分的同时，还可享受到超值优惠购票折扣、免退票费、对账服务，并获得公务头等舱柜台服务和航空公司精英会员等多种贵宾级待遇。 营销效率的最后一个环节是“销售绩效效率”，它也是精益营销管理的最终结果性指标。前面已经提到，企业战略的不同、行业发展周期的不同，要求企业在考虑绩效指标时要有所选择。对于同样一个格兰仕，在10年前它更关注这些指标中的“市场份额”，通过“扩充产能—规模经济—价格战—市场份额领先—扩充产能”完成其竞争战略的逻辑，而在今天，它的关注点却更多的放在“销售毛利率”甚至是“净利率”上了。(本文来源：销售与市场 作者：王赛 乔林)
㈣ 如何在我公司推广精益管理
精益倡导者的八项职能
企业精益转型成功与否与企业内部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能？通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们列出了以下八条：
坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
企业精益转型成功与否与企业内部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能？
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的两个实例：
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%，全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%。根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面将精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
变革大师、哈佛大学的科特教授认为：“沟通同时需要话语和行动，而后者更为重要。”所以，称职的精益倡导者既是精益思想的传播者更是精益思想的实践者。
展示耐性毅力
只要方向正确、领导得法、项目选择正确，精益可以在较短时间内取得显著成果。譬如产品的故障率下降90%、产品交货周期缩短80%、在医院将设备清洁和消毒的周期时间缩短70%等等。但是精益转型是个过程而不是一场运动或一个事件。在历经数年的过程中会出现波折，会出现反复。精益倡导者认识到需要5一10年的时间才能将变化的流程、行为习惯溶入企业的文化。
坚持不懈学习
精益貌似简单（其工具如7种浪费、5S、面条图、看板等都是“土得掉渣”）实则博大精深（不仅有几十种常用工具，而且可以广泛应用于各个领域如精益研发、精益财务、精益营销、精益银行、精益医疗、精益建筑等）。更为重要的是精益转型成功与否取决于在精益原则指导下的精益思想的传播与活学活用。著名精益专家Jamie Flinchbaogh认为“思想决定行为，行为决定行动，行动决定结果。”称职的精益倡导者都是精益特别是精益思想不懈的学习者。
达到全员参与
精益不是企业内外部精益专家的“上蹿下跳”、也不是只针对一线员工的标准化作业、更不是企业管理者的“口头革命”，而是从公司CE〇到中层干部到普通员工的全员参与。精益倡导者的挑战之一就是确保企业内部75%以上的干部和员工参加培训、参与改善，理解精益、接受精益，在日常的工作中自觉运用精益。
庆祝胜利成功
有人说美国人是靠牛排、牛奶和表扬长大的；而中国人是靠批评长大的。不是我们国人不喜欢被表扬而是我们不习惯表扬别人。精益转型的成功需要精益实践者在完成本职工作的同时付出良多（不管是学习还是实践）。精益倡导者有责任会同人事、财务等部门制定相关的激励政策，更重要的是创造一个庆祝胜利的文化。庆祝胜利的另外效用是证明精益就在你我的身边。我们相信：榜样的力量是无穷。
如果有了这么称职的精益倡导者，您企业的精益转型离成功还远吗？
㈤ 哪位可以分享一下精益生产七大浪费的实例啊
七种浪费
第一种：等待的浪费
主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
第二种：搬运的浪费
主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
第三种：不良品的浪费
主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费
主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
第五种：加工的浪费
主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
第六种：库存的浪费
主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
库存的损害表现有：
（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
（2）：使先进先出的作业困难。
（3）：损失利息及管理费用。
（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。
（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。
（7）：设备能力及人员需求的误判。
第七种：制造过多（早）的浪费
主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
制造过多（早）的损害表现有：
（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。
（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
七大浪费的对策
结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。
一、七种浪费之一：等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是 “监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？
除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？
二、七种浪费之二：搬运的浪费
大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？
三、七种浪费之三：不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费情况？
精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善 “3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。
四、七种浪费之四：动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？
五、七种浪费之五：加工的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：
原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？
六、七种浪费之六：库存的浪费
精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：
1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。
5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：
没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存 “尽量减到最少的必要程度”。）
七、七种浪费之七：制造过多（早）的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。
精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：
1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：
因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超过百台的场景仿佛就在眼前：
绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。造成这种可怕状况的原因是什么？
营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。
营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。
生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。
这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。
㈥ 如何使营销管理精益化
对市场秩序上---
“从严”，强调“严”字当头，我们对市场的开发、维护等都有相应的奖罚措施，只要出现问题，营销经理一定按规定办事，决不手软。人性化不等于人情化，“只有管得住，才能理得顺”。当然，管理的宗旨是“治心为上、整人为下”。
对市场操作上——“从实”，一切从实际出发、从市场出发。营销理论上，无论是4p，还是4c都必须服从于、服务于市场，工作方式上每一个步骤执行到位。所有的策划不能天马行空，必须务实。其实，营销无定式、无招胜有招，把最简单的招式练精就成了绝招，
披星戴月、挥汗如雨。很苦、很累，压力更大，因此敬业和吃苦成了考验业务人员的第一道坎。按照马斯洛的需求层次理论，人除了满足基本的薪水需求之外，而且还培养其社会关系及发展需求，更注重其个人价值的体现，对员工进行心智培训显得弥足珍贵。所以在工作中心态是最重要的。
意识上——开拓进取。残酷的市场竞争迫切的需要我们营销人必须要理清思路、看清形势、转变观念，不仅要懂得如何“节流”，更应该清楚“开源”的要义，努力开拓市场。营销人不仅要有志存高远的信念，更应具备蓄事待发的进取心和开拓意识。
心态上---转变客户观念。“有思路才会有出路”，客户是我们营销思路的第一实践者。选准优质客户，加强对客户的培训，灌输一些先进的理念及贴近市场的营销思路。利用合同户的协议销量来约束客户，设专销奖，鼓励专销、多销，形成比、学、赶、帮、超的热潮，增强他们的荣誉感。只有客户的观念转变了，我们的营销策划才能够得到有效的执行，营销方式才能有所提高。
㈦ 精益生产如何与精益营销相结合
结合点就是复精益的特制色之处。
精益生产强调快速生产和交货，（交期短），多批小量及时满足客户和市场的变化；而精益营销与之结合，就是要把这种快速而灵活的交付能力，变成能及时满足市场客户需求的能力，并形成市场的竞争力，并由及时供货减少缺货而形成更大的销量。