① 怎样制定师傅带徒弟培训计划
给你参考吧 如果你现在问任何一个国内成长起来的企业：你的销售人员是如何培养的？不管他如何描述他们的训练过程，你会发现师傅带徒弟的方式是最普遍的一种，所谓的师傅带徒弟，就是公司在招到新的销售人员之后，经过初步的培养派到工作岗位，同时指定一个日常工作的指导人，这个指导人负责新员工在试用期期间的训练、指导甚至考核，这个人就是所谓的“师傅”。这种方式之所以在国内的企业中比较盛行，可能跟企业在发家时，老板就是采用师傅带徒弟的方式建立销售队伍有关系。这一点很好理解，企业初期很多事老板指望不了别人，特别是人的问题，只有老板亲自培养才能留下来，许多员工都是在老板“赶着、抱着”的状态下成长起来的，今天队伍的中坚力量多半是老板那时的杰作，但是企业大了，发展快了，这种师傅带徒弟的方式越来越体现出了各种弊端。 一、“师傅”并不是真正的“师傅” 我曾经服务于一家食品企业，该企业有5000多名销售人员，每年员工的流动率在20%左右，也就是说每年将近1000人的销售人员需要训练，这是一个非常惊人的数字，为了降低费用，公司采用了本地化师傅带徒弟的方式，所有新员工在大区经过简单的训练，就交到了师傅手里，但是这样的方式并没有解决缺人的问题，反而人员的流失越来越严重。经研究发现核心问题是： 首先，缺乏系统性。多数的师傅都是销售人员的出身，并没有太多的训练技巧，这就象优秀的士兵，并不一定是一个良好的教官一样，士兵强调自身的作战能力，而教官强调如何“教会”士兵，这个“教”的过程是一个非常复杂的系统过程，必须经过严格的训练，所谓的好的销售人员就是好的师傅这本身就是作坊式的思想。其次，周期长。由于师傅自身的素质限制，销售人员的成长基本上处在自由生长的状态，对于公司的产品、客户、销售技巧需要很长的时间才能逐渐摸索出来，而师傅在这个过程中，一方面不愿意教，另一方面没有时间交，这些都严重影响了销售人员的成长时间。我们曾经做过试验，将师傅带徒弟的方式与模压式销售训练系统比较，发现后者的周期可以缩短30%-50%。第三，成活率低。销售人员的成活率很多情况下取决于“上手”的时间，过晚的上手将挫败销售人员的信心而造成人员流失，尽管人员“上手”的因素非常复杂，但是师傅自身素质无疑是最重要的因素。另外，师傅本身也是士兵，也有很重的任务要完成，在任务与带人之间，师傅更多的会选择前者，而不会选择后者。 二、作坊方式，难以大面积复制 师傅带徒弟的另外一个弊端就是不能形成规模化，不同的师傅擅长的不一样，强调的技巧不一样，而且很多的技能可能仅仅适合他自己，放到别人的身上就不行了。我们在研究中经常发现，很多企业的销售人员是通过在市场的磨砺中自学成才，他们所谓的经验带有一定的片面性，甚至代有极端的个性化色彩，单纯的将这些经验不加提炼的直接传授给新的销售人员，并不能迅速提升销售人员的战斗力。因此，企业必须在个性化与标准化之间进行协调，事实上，任何企业的销售人员多数都有一些共同的特点，而这些共同的特点多半是销售人员最基础的技能部分，只要对这些特点进行有效的归纳总结，并应用于新销售人员的身上，企业就可以实现部分标准化的制造过程。这就是模压式训练系统的精髓所在。就象新兵的培养一样，站姿、行军、刺杀、射击等基本动作必须达到规范一致，在基础动作一致的基础上，再结合个人的特点进行专项的训练。 三、容易形成帮派势力 师傅带徒弟的方式经常促使师傅将徒弟作为自身的私有财产，甚至是自身的缩影与附庸，中国传统的“一日为师终身为父”观念更加助长了帮派势力的形成，员工效忠的目标已经不是企业而是师傅的，这种状况一旦形成蔓延的趋势破坏性极大，曾经有一家企业的区域销售人员都是区域经理培养的，一次某个区域的销售员工在业绩上弄虚作假被发现，当时企业开除并严厉的处罚了这名销售人员，事情本来这样就可以结束了，但是由于这名销售人员是地区经理的徒弟，在处理时，地区经理百般阻挠，依仗自己对区域的控制与公司分庭抗礼，虽然在公司的高压下解决了问题，但是为以后埋下了隐患，三个月以后，该地区经理带领所有区域销售人员集体叛变，对公司造成了巨大损失。企业为此甚至闹到法庭，希望通过这种形式对其他的销售人员形成震慑作用。但是仔细分析可以发现，即便是法庭胜诉，真正失败的仍然是企业自己，因为他没有真正解决企业员工的归属问题，这样的事情迟早还会发生。因此师傅带徒弟的只能是局部的某个阶段或者是某个项目，而不是全部，企业绝不能当甩手先生，将徒弟完全的推给师傅。 四、有虐徒倾向 实践过程中，师傅经常是根据自身的好恶来决定对徒弟的好坏。特别是在性格特点方面，师傅更愿意选择自己喜欢的人，如果自己感觉不好，很有可能就丧失了培养徒弟的兴趣，这种好恶严重影响了销售队伍建设，甚至会因此错失非常优秀的销售人员。经过研究发现，优秀销售人员可能产生于不同性格的销售，比如，我们经常认为销售人员一定要能说，但是我们经常发现，很多不是很能说的销售人员销售的很好；再比如，我们认为销售人员一定要机灵、善辨，但是我们发现很多比较憨厚，甚至有点傻的销售人员，他们反而更容易成功等等。销售人员的培养绝不能够根据某个人的好恶来判断，这会造成严重的近亲繁殖，影响企业销售队伍的综合能力。 另外，师傅除了根据个人的好恶选人之外，更重要是徒弟与师傅之间有潜在的竞争关系，就是所谓的“教会徒弟，饿死师傅”，在这种抵触心理影响下，一方面师傅不会教给徒弟真东西，另一方面师傅会将徒弟作为自己的傀儡。徒弟种地师傅收获，并且在收获以后将徒弟驱逐再换新的徒弟。这样，师傅就可以保证永远不可能有人和他进行竞争，这个地区师傅永远是老大。这些都严重的破坏公司销售团队的建设。
② 培训计划方案怎么写
培训计划方案要根据自身实际情况来写，具体如下：
第一要明确培训的目的——为什么要培训
(1) 引导企业员工认清自己的使命与责任并成为可培养与发展的优秀企业员工。
(2) 树立正确的质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识储备，巩固和提高公司质量管理水平。
第二要明确培训对象
明确培训对象将直接决定培训方法：
1、高级管理者如总裁我们需要做到提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力.;
2、公司中层管理人员的培训,需要提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力.;
3、公司专业技术人员的培训,需要提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力.;
4、公司操作人员的技术等级培训,不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强履行岗位职责的能力.。
第三要明确培训地点和时间:
任何培训方式都会受到培训地点的限制,我们必须清楚的知道在何地以及何时会展开培训,什么人会来参加,根据时间地点和参训人员做出最佳方案。不可以不切实际的随便拟定。
第四要确定培训内容及方式
企业培训方案怎么写呢?确定完培训对象，要清楚的了解到,各个阶段参训人员的学习情况水准,保证能做到因材施教.
1、对新员工需要强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给予一定的表彰奖励。
2、转岗职工培训则继续进行企业文化、法律法规、劳动纪律、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训。
3、加强复合型、高层次人才培训各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高。专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。
③ 如何制定师傅带徒弟的激励政策
我有一种想法。不知道可行不，那就是由徒弟给师傅评奖金（主要参考指标）;有一个最高金额。但必须保证是师傅自己选徒弟。师傅同样有权利对徒弟做学习评定。最后由公司总验收成绩是否想符；其实里面还有一些细节，你可以再思考一下。同时要做好两者之间的思想问题。