㈠ 教育培训机构教师薪酬体系应该怎么做
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㈡ 薪酬体系如何设计
转载以下资料供参考
薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。
薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事
求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：
1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
薪酬类别的确定
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
薪酬结构设计
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
薪酬体系设计方法
工作分析
工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。
职位评价
职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。
薪酬市场调查
由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。
与其他制度衔接
上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。
㈢ 薪酬体系设计方案是哪些
一、薪酬体系设计的定义：薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
二、薪酬体系设计的方法：
第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；
第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。
第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定
每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。
第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。
㈣ 培训学校薪酬体系怎么设置
薪酬体系设计：
根据与企业各级人员的深入交流，我们达成了共识：薪酬不是每个人都理所当然应得的福利，它是每个人的价值体现，是通过工作付出才能获得的回报。因此，薪酬设计要发挥其激励作用，淡化其保健作用。
薪酬要向关键职位倾斜，要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整，同时，薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。以下是薪酬设计的具体原则。
1、薪酬适度领先，关键职位具有竞争性
根据市场调查，我们提出了该企业薪酬的调整方向：关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐，普通员工的薪酬向保持地区中等偏上水平。
高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升，保持市场的竞争力；普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。
这样薪酬既保持了市场竞争力，体现了激励性，留住企业需要的人才；同时又有效了控制了人工成本，因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数，总体调整下来，薪酬总额不会大幅提升。
2、职位评估，对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估，在职位评估中，我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。
职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。
通过职位评估，高中低层的职位价值分数明显的拉开了，而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬，让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬：把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级代表了职位的价值差异，档级代表了具体人员的能力和业绩差异。
这样，薪酬告别了过去的单纯点值，形成了一个宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分重叠，人员工作出色，就有可能比上级拿的工资还高。
由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
4、动态工资，干坏不坏不再一样
宽带薪酬体现了职位价值，但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联，我们把宽带薪酬的结构进行了调整，薪酬主要部分是工资，另外还有少部分的福利、津贴、奖金。
其中工资又分为动态和静态两部分，静态工资主要起保健作用，保障人员的日常基本生活；动态工资主要起激励作用，它与员工的绩效考评结果挂钩，随绩效变化而不同，这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。总体原则是：职位担任的责任越大，动态工资就越大，这样，高层的动态工资部分肯定要大于基层；职位工作业绩与个人努力关联性越大，工资浮动就越大，如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门，他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位，如财务。这样，动态工资与责任大小与努力程度挂钩，更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度，体现了多劳多得，同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人，没有贡献，拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保健作用，更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力，薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
薪酬注意事项：
1、系统原则：
薪酬设计并不是孤立存在的，它需要企业其他系统的配合才能有效施行。没有明确的职位说明书，职位评估就无从谈起；没有科学的考核体系，动态薪酬就容易流于形式，为了保证该薪酬体系的顺利运行，我们同时为该公司设计了科学的目标体系、业绩考核体系，建立了每个职位的职位说明书，这样不仅为薪酬设计提供了科学的基础和依据，同时保证了薪酬激励的高效和持久。
2、沟通原则：
薪酬关系着每个人的切身利益。如果人员不支持，薪酬改革就很难开展，甚至引起波动。为此，我们通过不断的培训，让人员了解薪酬改革的原则、要点，了解自己努力的方向；还通过全方位访谈，消除人员的疑虑和不安，并吸收他们的建议。
这样保证了薪酬设计的合理性和过程透明性，而既有公平感又有危机感的激励设计对人员触动很大，促使他们调整心态和思路。企业的全员动员和大力宣传也非常必要，这样整个薪酬方案的出台不是闭门造车，而是一项系统过程。
3、渐进原则：
为了保证薪酬变革的顺利运行，防止人员的不良反应，我们在设计中，不仅给出了该企业今后要达到的科学薪酬模式，更为其提供了过渡方案，让其选择试点运行，并根据运行中出现的问题及时调整修正，等到企业管理基础和人员思想充分到位后，再大力推进薪酬变革。这样保证了薪酬体系的平稳运行。
通过这次薪酬变革，该企业人员的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情况渐渐杜绝，人员流失现象逐步减少。在薪酬总量增加不多的情况下，企业人员劳效和整体业绩达到大幅的提升，薪酬真正起到了其应有的激励作用。
㈤ 教育培训机构如何计算教师薪酬，薪酬体系怎么做
薪资构成=基本工资+工龄工资+绩效工资（课时费）+奖励-罚款+其他补贴 1、基本工资（单位：元）1800～2500元/月 备注： （1）试用期为2个月，试用期工资为转正 后的80%。 （2）基本工资包含授课量20学时（此规则根据业务运营情况择时实施，在此之前基本工 资不包含基本课时）。 （3）对于高三拔高课非常优秀的教师，最高基本工资可调整为3000元。 2、工龄工资（单位：元） 每满一年，基本工资加100元，公司每季度结束时进行核实、并从下季度第一个月开始实 施工龄工资调整。 例如，小杨于2010年4月15日入司，则于2011年4月15日入司满一年，但是公司会在6月 30日进行核实，那么该员工则从7月份开始享受增加100元工龄工资的待遇。 3、绩效工资：（单位：元），即课时费，发放方式：全额与工资同步发 放 计算方法及资费标准如下： （1）基本工资不包含课时量时： 课时费=课时量×课酬标准×月绩效考核分数% 备注：若是不同课酬标准的课时，则为其不同课时与课酬标准乘积之和。 （2）基本工资包含课时量实施后： 第 2 ?页 课时费=超课时量× 课酬标准×月绩效考核分数% 超课时量=授课总量-20 （关于课时费特殊情形的计算方法详见后面的说明2部分） 授课年级 课酬标准（元/小时） 小三～小六 40 初一、初二 40 初三～高二 50 高三 60 备注：入司满1年后，上高三年级课程，课酬为70元/小时。 4、奖励：（单位：元），即提成（次月发放 70% ，30%年底统一发 放） 情形一：学员续费（即加课）：提成 计算方法：提成=续费总额×4% 情形二：招生奖励：提成 计算方法：提成=缴费总额×4% 情形三：课时奖励：200元 计算方法：课时数≥80小时（只计算课时数，包括基本义务课时20小时） 备注： （1）若学员增加某一学科的课时，则该科任课教师享受学员续费的提成； 例如， 1）学员A目前参加数学课的辅导，经过一段时间后，学员A增加40学时数学课的辅导， 增加60学时英语课的辅导，则该数学教师只享受增加的40学时数学课的续费提成。 2）学员A目前参加数学、英语课的辅导，经过一段时间后，学员A增加80学时物理课的 第 3 ?页 辅导，则两位教师均不能享受续费提成。 3）学员A目前参加数学、英语课的辅导，经过一段时间后，学员A又增加60学时英语课 的辅导、增加80学时物理课的辅导，则只有英语教师享受学员增加60学时英语课的续费 提成。 4）若学员A目前共报100学时，起初计划学习数学40学时，英语60学时，可是经过一段 时间授课后，决定将数学调整为50学时，英语50学时，则此时总学时未发生变化，因此 不存在续费提成。 （2）若学员在缴费后一个月之内退费，与该学员相关的所有提成不予以发放。 5、罚款（单位：元），（一次性扣除罚款，扣除方式：与工资发放同步 扣除） 情形一：续费学员退费：罚款 计算方法：罚款=已领取奖励 — 已消耗课时部分奖励 =（续费总额×4%×70%）—（续费总额-退费总额）×4%×70% =退费总额×4%×70% 备注： （1）关于“续费学员退费”的“退费罚款”只对“已领取”了相关款项提成者实施，若 非领取过相关提成的学员退费，上述罚款不实施； （2）年底不再计发该学员的相关续费奖励； 第 4 ?页 情形二：学员退费：罚款 （1）个人授课学员退费数≤3个，则当月扣除该任课教师200元。 （2）个人授课学员退费数＞3个，则当月扣除该任课教师500元，同时公司有权辞退该 任课教师并不支付任何经济补偿金。 备注：当学员所报课时因客观原因无法消耗完时退费，经特殊审批后“情形二”的罚款 项不实施。 情形三：授课迟到：罚款，每次10元 罚款= 情形一 + 情形二 + 情形三 说明1： （1）同步发放是指同当月工资一起发放。例如，2011年1月30日为工资发放日，发放 2010年12月21日至2011年1月20日这个考勤周期的工资，那么课时费即为“2010年12月 21日至2011年1月20日”这个时间段内课时量（超课时量）的课时费用。 （2）次月发放是指随次月工资一起发放。例如，2011年1月30日为工资发放日，发放 2010年12月21日至2011年1月20日这个考勤周期的工资，同时发放2010年11月21日至 2010年12月20日的奖励（所有提成的70%）。 说明2：关于特殊情形的计算方法 同一教师讲授两个不同年级课程，且课时费用标准不同时，假设低课酬的课时总量为X， 课酬为Min；高课酬课时总量为Y，课酬为Max；课时费为Z，计算方法如下： （1）当X+Y≤20时，Z=0； （2）当X＜20，且X+Y＞20时，Z=（X+Y-20）×Max； （3）当X≥20时，Z=（X-20）×Min+（Y×Max）； 上述描述可概括为，扣除基本课时量，应该从低课酬的学时开始扣除，即遵循课酬从低 →高的原则扣除基本课时量。 6、其他补贴 （1）餐补：每工作日15元，以实际工作时间为准。 （2）享受公司规定的其它福利。
㈥ 如何建立薪酬体系这些还有培训这块
培训班首先自己肚子里得有东西。自己先去学接受培训。薪酬体系去多了解一下同行的状况，多跑一跑，然后结合自己公司的实际情况制定适合自己公司的，有竞争力的薪酬体系。 来自职Q用户：吴先生
剩下的就是你找一些课让别人培训，有些是每个部门都有培训计划的，到时候把培训记录给你的 来自职Q用户：用户4515394