A. 员工水平参差不齐，培训总是治标不治本，大家有什么好的解决办法吗
朗培，教育家大学，教育家社区都不错
B. 如何提高培训效果
如同在《企业怎么做培训规划》一文中的描述：培训做的好不好，有两种视角去评价，一是现场反馈效果，二是培训结束后员工的素质技能提升效果。但是，后者才是企业应该关注的效果。因此，决定培训效果因素是多个方面的，而对于“培训效果”，企业不能只关注现场反馈效果，更应该关注培训结束后员工的素质技能提升效果，因为这是影响企业培训最终成效的关键。
要提高培训效果，可以简单的用十六个字来概括：找对问题，摸清现状、选对方法、选对讲师。
找对问题：德鲁克曾经说过，给一个错误的问题提供正确的答案，造成的后果远比给一个正确的问题提供错误的答案更严重。因此，在做培训之前，企业应该弄清楚问题的症结所在，要解决问题是通过员工培训来实现，还是通过其他方面来解决？毕竟培训不是万能的，有很多问题无法通过培训来解决，例如员工对企业的忠诚度、敬业度、满意度等等。培训可以改变员工的技能，但很难改变员工的态度和观念，更不可能通过培训来对员工进行“洗脑”，因为成年人的心智模式比较成熟理性，在其他条件和环境不发生改变的前提下，几乎没有人可以去改变一个人固有的思维模式和认知。
摸清现状：员工的素质技能千差万别，培训课程也有不同类型、不同深度之分，但目前却鲜有对培训课程进行分级的做法，当然也有企业为了降低培训的人均成本、让全员参与培训的考虑因素在内。这就导致了这样一个问题：同样一门课，适合高层管理者但中层和基层都来听课，表面上看大家都能收获知识和方法，但实际上很可能是高层听懂了、中层半懂不懂、基层完全不明白，结果大多数都不满意。与其要求讲师兼顾学员的差异，不如对学员进行摸底、分级，有针对性的选择适合其知识结构、职位等级的课程，虽然这样操作费用会更高，但效果会更好，从中长期看，这种分级培训的方式，其成本反而最低。
举个例子：博导给经济学博士生讲微观经济学，但本科生也去听，除了极少数长期研究微观经济学的本科生，有几个人能听懂？所以，摸清现状、因材施教才是正确的培训方式。
选对方法：严格意义上讲，知识和技能是完全不同的两个概念。技能源自知识和经验的积累，知识是影响技能的关键因素之一；企业要的是员工的技能，而不是知识。
参加培训与听课最大的区别在于：参加培训是为了获取技能，而听课是为了获取知识。从知识到技能，需要一个转换过程。这个转换过程有时候可以让员工去完成，有时候需要讲师去完成。对于知识的传授，讲师只需要单向的讲、让学员听懂即可；而对于技能的传递，光讲是不够的，还需要演示、需要学员模仿并参与实践。
培训主要有多媒体教学、课堂讲授、沙盘演练这三种基本方法，而这三种方法的适用课程和适用对象也不同。多媒体教学最适合需要动手操作的生产操作类课程，课堂讲授适合所有的知识和技能、管理类课程，沙盘演练适合复杂的情境模拟/战略推演类课程。
没有哪一种方法可以覆盖所有的培训，企业在选择培训方法时，需要结合课程的类型、学员的类型，选择适宜的培训方法。
选对讲师：找对了问题、摸清了现状、选对了方法之后，影响培训效果的最后一个因素就是讲师。无论是企业的内部讲师还是外部聘请的讲师，都有水平上的差异、风格上的差异，很难用好与坏来评价。此外，不同出身的讲师，其流派、风格也会有很大差异，常见的流派主要有学院派、经理人派、咨询顾问派、明星牌这四种。
学院派的讲师最大的特点是知识渊博，专业功底深厚，但实操性偏低。所以，这种派别的讲师，比较适合讲一些侧重理论与基础研究的课程；
经理人派的讲师大多有着良好的从业背景，大多有着跨国公司中高层管理者的从业经历，他们所讲授的内容多从所在企业的最佳实践而来，经过了实战验证。不过，这些优秀企业的成功经验和方法，不完全能够适用于学员所处的企业，学员只能选择性的听、选择性的学习借鉴。
咨询顾问派的讲师通常都具备良好的教育背景和丰富的咨询经验，他们所讲授的内容大多是从多年的咨询项目中研发而来，经过了多家企业的实战验证，而且既有学院派讲师的系统性，也有经理人派讲师的实用性，是培训讲师的首选。但是，由于咨询顾问本身工作性质侧重于编写方案而非讲授方案，并且多数顾问没有受过专业的演讲训练，在讲课技巧上有欠缺，所以，咨询顾问派的讲师最常见的短板就是专业功底和经验方法的转化率不高，懂得东西很多、能解决很多问题，但是不太会表达。
明星派讲师有点像当年的超女，就像雨后春笋一样突然出现在各大培训网站的首页、各地机场的音像报刊发售点，频繁的讲授公开课和社会活动。细心的人会发现，这些明星派讲师都有一个特点：有一个独特的定位作为主打卖点，例如中国式XXX专家、中国XXX第一人、XXXX公司金牌销售冠军….不过，这些明星派讲师的销声匿迹的速度和他们蹿红的速度一样快。企业务必慎重选择这类讲师，用每天数万乃至十万的出场费请这些明星派讲师，不如用同等投入去开发一些重要的课程。
C. 请问企业培训管理中存在哪些问题，怎样解决
1、认为培训只是人力资源部或培训部的事情
这将导致培训得不到各部门以及高层领导的支持，不利于企业整体的运行。
2、对培训认识不清，认为培训只是技能或理论的学习
这将使培训与企业长期发展脱节，企业不能真正地为企业经营策略贡献
3、只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。
这将导致管理层和员工的技能冲突，出现前文所述的“天花板”或“玻璃身”现象。
4、轻视培训后期监督和人才提拔，造成培训后人才流失
最直接的结果是形成一种错觉，培训是为他人做嫁衣，导致企业不敢再轻易举办培训。
5、认为培训是一种福利，忽略了员工参加培训的义务和责任
这将导致员工不重视培训，不能发挥培训应有的作用
6、不做培训需求分析，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。
在进行调研时，绝大部分的企业员工都希望加强培训的针对性，这与培训需求是否有效开展有直接的关联。
7、监督手段不力、沟通渠道不畅和培训方法不当等原因，造成培训效果事倍功半。
培训效果取决于培训方法、培训讲师、培训前期准备等多种因素，只有全面考虑，才能让绝大部分学员都掌握。
8、培训缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际工作脱节，以至于员工认为培训意义不大。
培训转化的成功率相当大程度上取决于是否有能够促进培训成果转化的环境，培训还必须与激励、考核相挂钩，否则易导致员工学了就忘，觉得培训对工作帮助不大，认为培训没有太大用处。
9、培训是万能的，只有出现问题就想到培训
D. 员工培训方案设计的原则是什么急！！
（一）培训需求分析
培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：
首先，进行企业分析。先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。如果企业不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间掌握这些知识。新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。
其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
接着，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。但是，培训不是万能的，只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。
（二）培训方案各组成要素分析
新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合，具体分析如下：
1.培训目标。培训目标应设置总目标和具体目标。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具有可操作性。新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是企业新员工入职培训的总目标。
培训的具体目标是：
让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气；
让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间；
展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么；
培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作；
帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨；
让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。
总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。
2.培训内容。一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：
知识培训，是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应知识，简单易行，但学后容易忘记。如果培训仅停留在这一层次上，效果是难以保证的。
技能培训，是入职培训的第二个层次，录用新员工不可避免地要走这一步。因为抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作。即使新员工进入企业时就已拥有了优异的工作技能，他们也必须通过培训了解本企业运作中的一些差别。很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能，至于新录用的会计师、工程师、经济师、医师、护士等专业人员也毫无例外应当参加新员工入职培训。他们虽然已掌握本专业的知识和技能，但都只限于自己的专业，而与其他专业之间缺乏沟通和协调，对本企业更不甚了解。应当通过培训，让他们了解企业的情况，了解本企业他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使他们从企业整体利益出发共同合作。而且，他们还可以通过培训更新专业知识，及时了解各自领域的最新知识及在本企业的应用，使之与社会经济技术的发展相适应。
素质培训，这是入职培训的最高层次。素质高的员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。他可能暂时缺乏知识和技能，而素质低的员工即使已掌握了知识和技能，也可能不用，甚至帮倒忙。如果因为招聘把关不严，录用了素质低的员工，经培训不改的，应及时清退，否则，饴害企业。
入职培训实践中，究竟如何选择培训内容，应从实际出发。如果录用的员工是管理人员，应倾向于知识和素质培训。如果录用人员是一般员工，则倾向于知识和技能培训。
E. 如何提高培训效果
如同在《企业怎么做培训规划》一文中的描述：培训做的好不好，有两种视角去评价，一是现场反馈效果，二是培训结束后员工的素质技能提升效果。但是，后者才是企业应该关注的效果。因此，决定培训效果因素是多个方面的，而对于“培训效果”，企业不能只关注现场反馈效果，更应该关注培训结束后员工的素质技能提升效果，因为这是影响企业培训最终成效的关键。
要提高培训效果，可以简单的用十六个字来概括：找对问题，摸清现状、选对方法、选对讲师。
找对问题：德鲁克曾经说过，给一个错误的问题提供正确的答案，造成的后果远比给一个正确的问题提供错误的答案更严重。因此，在做培训之前，企业应该弄清楚问题的症结所在，要解决问题是通过员工培训来实现，还是通过其他方面来解决？毕竟培训不是万能的，有很多问题无法通过培训来解决，例如员工对企业的忠诚度、敬业度、满意度等等。培训可以改变员工的技能，但很难改变员工的态度和观念，更不可能通过培训来对员工进行“洗脑”，因为成年人的心智模式比较成熟理性，在其他条件和环境不发生改变的前提下，几乎没有人可以去改变一个人固有的思维模式和认知。
摸清现状：员工的素质技能千差万别，培训课程也有不同类型、不同深度之分，但目前却鲜有对培训课程进行分级的做法，当然也有企业为了降低培训的人均成本、让全员参与培训的考虑因素在内。这就导致了这样一个问题：同样一门课，适合高层管理者但中层和基层都来听课，表面上看大家都能收获知识和方法，但实际上很可能是高层听懂了、中层半懂不懂、基层完全不明白，结果大多数都不满意。与其要求讲师兼顾学员的差异，不如对学员进行摸底、分级，有针对性的选择适合其知识结构、职位等级的课程，虽然这样操作费用会更高，但效果会更好，从中长期看，这种分级培训的方式，其成本反而最低。
举个例子：博导给经济学博士生讲微观经济学，但本科生也去听，除了极少数长期研究微观经济学的本科生，有几个人能听懂？所以，摸清现状、因材施教才是正确的培训方式。
选对方法：严格意义上讲，知识和技能是完全不同的两个概念。技能源自知识和经验的积累，知识是影响技能的关键因素之一；企业要的是员工的技能，而不是知识。
参加培训与听课最大的区别在于：参加培训是为了获取技能，而听课是为了获取知识。从知识到技能，需要一个转换过程。这个转换过程有时候可以让员工去完成，有时候需要讲师去完成。对于知识的传授，讲师只需要单向的讲、让学员听懂即可；而对于技能的传递，光讲是不够的，还需要演示、需要学员模仿并参与实践。
培训主要有多媒体教学、课堂讲授、沙盘演练这三种基本方法，而这三种方法的适用课程和适用对象也不同。多媒体教学最适合需要动手操作的生产操作类课程，课堂讲授适合所有的知识和技能、管理类课程，沙盘演练适合复杂的情境模拟/战略推演类课程。
没有哪一种方法可以覆盖所有的培训，企业在选择培训方法时，需要结合课程的类型、学员的类型，选择适宜的培训方法。
选对讲师：找对了问题、摸清了现状、选对了方法之后，影响培训效果的最后一个因素就是讲师。无论是企业的内部讲师还是外部聘请的讲师，都有水平上的差异、风格上的差异，很难用好与坏来评价。此外，不同出身的讲师，其流派、风格也会有很大差异，常见的流派主要有学院派、经理人派、咨询顾问派、明星牌这四种。
学院派的讲师最大的特点是知识渊博，专业功底深厚，但实操性偏低。所以，这种派别的讲师，比较适合讲一些侧重理论与基础研究的课程；
经理人派的讲师大多有着良好的从业背景，大多有着跨国公司中高层管理者的从业经历，他们所讲授的内容多从所在企业的最佳实践而来，经过了实战验证。不过，这些优秀企业的成功经验和方法，不完全能够适用于学员所处的企业，学员只能选择性的听、选择性的学习借鉴。
咨询顾问派的讲师通常都具备良好的教育背景和丰富的咨询经验，他们所讲授的内容大多是从多年的咨询项目中研发而来，经过了多家企业的实战验证，而且既有学院派讲师的系统性，也有经理人派讲师的实用性，是培训讲师的首选。但是，由于咨询顾问本身工作性质侧重于编写方案而非讲授方案，并且多数顾问没有受过专业的演讲训练，在讲课技巧上有欠缺，所以，咨询顾问派的讲师最常见的短板就是专业功底和经验方法的转化率不高，懂得东西很多、能解决很多问题，但是不太会表达。
明星派讲师有点像当年的超女，就像雨后春笋一样突然出现在各大培训网站的首页、各地机场的音像报刊发售点，频繁的讲授公开课和社会活动。细心的人会发现，这些明星派讲师都有一个特点：有一个独特的定位作为主打卖点，例如中国式XXX专家、中国XXX第一人、XXXX公司金牌销售冠军….不过，这些明星派讲师的销声匿迹的速度和他们蹿红的速度一样快。企业务必慎重选择这类讲师，用每天数万乃至十万的出场费请这些明星派讲师，不如用同等投入去开发一些重要的课程。
F. 对员工培训存在的问题如何解决
国际快餐业巨头麦当劳公司认为，要使人才培训后不是流动而是更加稳定，关键是要把培训与个人发展相结合，帮助员工计划一下未来的两年内可能达到什么位置，让他清楚上面的职位上需要多少人，现有多少人，有多少职位可待升迁和补充。让他感到在这里的前途是看得见、摸得着的。通过相关的岗位分析，确定其必须的知识与能力进行培训。把广泛的培训看成是投资而不是开支，以培训吸引人才，以培训提高人才的使用效果。在提高员工素质方面投资，它带来的是服务质量、工作效率及利润的提高。同时也为员工个人的事业发展奠定了基础，无疑会增加对各方面人才的吸引力。旅游企业必须将人员的培训作为企业的一项长期的活动内容，建立起有效的培训机制，真正把人才作为组织的发展之本。
在这种契约下，可雇性作为一种承诺，组织和员工良好的心理契约的维持，就在于企业对员工追求的认同，并帮助员工进行职业生涯发展，以实现其追求的价值，这其中培训是重要途径。
（1）不断完善培训内容。旅游企业的人力资源部门首先应该进行培训方面的调查，充分了解员工培训需求的多样性。结合员工的实际需求和员工职业发展规划的需要，制定相关的培训计划，完善培训内容。在充分保证旅游企业用人需要的基础上，在条件允许的情况下尽可能多的满足酒店员工合理的培训需求。技能培训要突出针对性、有效性和实用性，要在人员、时间、内容、效果上做到四落实，时间不能太短，要保证质量。同时，要特别注意培养员工的精神素质，即精神、理念、事业心、责任心、荣誉感和成就感。
（2）采用多种培训方式，针对不同的培训需求和培训计划采用不同的培训方式，以寻求最好的培训效果。如可以通过组织野外拓展训练的方式对员工的团队合作精神进行培训。可以对于不同层次的员工，尤其是有自我提升需要的员工进行自我指导性学习，由企业提供培训教材和考核办法。充分发挥员工的自主性，企业组织统一的考试，考试合格后可以颁发结业证书，并可以进行下一层次的学习。
（3）对培训结果进行有效的评估。通过访谈的形式，了解培训是否达到了员工的期望，了解存在的问题及达到的效果，并积极改进。从管理角度而言，培训应全程受控。现代意义上的评估己不能仅仅以公布培训成绩这一环节作为结束，取而代之的是与对培训过程的全程评估，其意义在于并非只看培训活动的最终环节，而在于对培训每一步的评定与落实。
随着社会自动化、信息化、智能化的发展，企业强化对员工的培训工作变得越来越重要。而在许多企业中，却存在着忽视员工培训的现象，主要表现为：对员工培训重视不够，投入少；培训工作缺乏系统化和规范化，存在着培训的盲目性；培训计划不能考虑员工的个人发展；培训效果反馈机制不健全等。要解决这些问题，需要建立有效的激励体系；合理利用培训资源；重视培训的内容；注意利用新技术开展培训；重视培训的规范化建设等。
G. 培训能解决企业所有的问题吗
培训不是万能的。
你还是先弄明白培训对企业的意义吧
培训是实现企业战略目标的不可或缺的重要过程，培训能够有效地增强企业竞争力，为企业发展提供无形的动力，培训是一种对职工的重要的激励方式，培训是创建企业文化、建立学习型组织的基础。培训还是留住人才、提高职工素质的良好手段。企业战略是培训工作的出发点和归宿，为保证企业战略的实现，现代企业对培训提出更高的要求，企业战略的顺利实施要以企业的各级管理者都成为培训教练为前提。
如还有什么疑问，可到海南省中小企业服务平台详细咨询
H. 如何分析企业安全培训效果不佳的原因
如今，大部分企业都开展了安全培训，可培训效果却不尽如意。其主要有如下表现：生产现场员工违章时有发生;培训后，员工的安全意识、作业行为、操作技能未达到预期效果;培训后，员工的考试成绩不及格或不理想;员工参与安全培训的积极性差;员工对安全培训满意度低;企业内部没有人愿意当安全讲师。
效果不佳的原因
企业缺乏认知
企业对安全培训的认知存在误区，或者管理层不够重视安全培训，具体表现有：认为安全培训只针对一线员工和生产管理人员;认为安全培训就是安全管理部门的工作;不重视员工的安全意识教育;不重视班组的安全培训;人为安全培训浪费时间和人力，影响生产;把安全培训当成形式，走过场，有培训记录和员工签名就可以;把安全培训当作给予员工的额外福利。
制度和奖励措施不健全
部分企业缺乏安全培训的制度支持和相关的激励措施，比如企业没有对安全培训从制度上规定出安全培训的责任部门、组织实施人员、课堂纪律要求、不参加安全培训或培训考核不合格的处理规定以及对优秀学员和讲师的激励措施，导致学员参加与不参加一个样，考试好与坏也一个样，也没有人愿意去当安全讲师。
未识别员工的安全培训需求
安全培训需求的识别是企业开展有效安全培训的前提，然而许多企业却对此置若罔闻。他们觉得这既繁琐又浪费时间，没有必要开展这样的工作，这往往导致培训没有针对性，不能很好地解决学员的问题。企业实施的培训并不是员工所需求的，而员工实际需求的，企业又没予以组织实施，这就引起员工对安全培训的反感。
培训内容没有针对性
培训内容没有针对性表现为没有根据不同的岗位和对象制作培训教材，通常一套幻灯片教材对所有员工讲，一讲几年，循环使用，没有更新。另外，培训课程没有系统性，想当然地为员工设定安全培训课程，没有从企业安全发展规划和安全生产现状，从员工实际的安全培训需求出发去制定教材和设计培训课程。
培训计划不科学
许多企业的安全培训计划缺乏科学性和合理性，具体表现为长期培训和短期培训同时进行，缺乏系统安排、明确的培训目标和标准。把培训集中在安全生产月，或占用员工休息时间进行培训，这自然会招致员工对安全培训的反感，出现抵触情绪，很难融入课堂学习。
培训方式单一
大多数企业安全培训偏重于传统的课堂教学，都是以安全讲师为中心，缺乏讲师和学员之间、学员与学员之间的互动与交流。讲师的教学方法单一，普遍采用“填鸭式”教学，造成课堂气氛沉闷，没有吸引力，学员被动地接受培训，这不符合成年人的学习特性，安全培训的效果自然不佳。
缺乏安全讲师队伍
安全讲师队伍可分为两类，一是企业内部安全讲师，二是外部聘请的讲师。企业往往把安全管理人员当作安全讲师，这是不科学的。安全管理人员并非万能，例如设备操作类的培训应由设备人员来实施更合适。造成企业安全讲师队伍缺乏的原因有：对企业内部的安全讲师，没有选拨和培养制度、任职资格标准及奖励措施;企业舍不得花钱聘请外部专业的讲师，外部讲师对企业生产特性不了解，不熟悉现场情况，把握不准员工与企业的需求等问题。
未跟踪评估培训效果
大部分企业未对学员的知识掌握程度和行为改变情况作出评估，也未对讲师授课能力、教材内容、培训环境和培训组织进行评估，认为培训结束了就大功告成了，对是否达到了预期目的不甚了解。
培训成果未进行转化
有些企业对安全培训非常重视，有较完善的安全培训体系，课堂上的培训效果也不错，但是未能对培训成果进行转化，课堂上的成果仅停留在员工的脑海中或笔记上，缺乏相应的后续行动把培训效果转移懂实际的安全生产工作中。
效果不佳的对策
提炼培训理念 重视安全培训
安全管理表现优秀的企业都非常重视安全培训，能认知到有效的安全培训所产生的价值。有些企业则提出：管理干部都应是合格的安全培训师。企业也要凝练出自己的安全培训理念，并通过各种形式的参透，改变企业各级管理者对安全培训误区认识的观念，重视安全培训。
完善培训制度和激励机制
大多数企业都制定了安全培训制度，但在落实时却问题百出，这是因制度本身存在问题，是由相关责任部门和人员的职责不清晰，安全培训程序混乱和执行不力造成的。所以要根据企业安全管理运营的状况适时的修改和完善制度。比方在物质方面给予安全讲师授课补贴，在精神方面可以给安全讲师颁发安全讲师证书，给予优先参加外部培训等特权。
识别培训需求
培训需求的识别包括3个步骤：
第一步制作调研问卷。问卷内容包括：填写者的岗位、姓名、期望接受的培训内容、喜欢的培训形式、工作岗位上遇到的安全问题等。第二步按一定比例选取管理者和员工进行访谈，第三对问卷和访谈结果进行整理分析。
课程体系“岗位定制”
根据员工岗位特性和安全培训矩阵制定出基层员工、管理层、领导层应接受的安全培训课程，这样可完善企业的安全培训课程体系，让安全培训更具系统性，帮助员工及管理者提升安全技能
科学制定安全培训计划
科学制定安全培训计划，灵活实施，突出“微课程”和“现场训练”，培训计划包括了培训的实施时间和培训时长。安全培训计划制定者要结合以往情况和企业生产形势的预测，与受训者主管部门管理者进行沟通后制定。
建立安全讲师队伍
优秀的安全讲师队伍是企业安全培训实施成功的保障。建立内部安全讲师队伍，首先要制定安全讲师管理制度，明确安全讲师选拔和不同级别讲师的标准，以及相应的授课补贴和奖惩措施;其次确定内部安全讲师的培养方式。队伍建设时，要充分调动内部安全讲师的积极性，注重安全讲师梯队的建设。
丰富培训方式
比方说外出考察、参观，参加研讨会等都是可利用的培训方式，并且员工参与度高。做到培训形式多样、教学方法多样，这样有利于提供学员参与的积极性和激发他们更好地思考和学习。
做好课后评估
培训效果评估可以检验培训是否达到目的，也是提高后续培训质量的有效途径。如何做安全培训评估?首先，培训结束后，让学员填写评估表格，表格内容主要包括培训内容是否合适、讲师态度等，往往采用打分法。其次，根据课程内容确定是否有必要对学员学习掌握的程度进行考试。再次，通过对学员的观察、主管的评价、同事的评价来了解学员培训后其行为方式有无发生改变。最后，对这些评估的结果进行分析，并以此对培训课程及实施进行相应的调整。
成果转化
有了课程成果，接下来就要进行转化。如果是解决方案型的成果，就要制定行动计划;如果是知识性的成功，就要指导学员应用，指导方式包括督促，提醒和讨论交流等。原文来源于http://www.safewaychina.com/Article/qiyeanquanpeixunxiao.html
I. 培训平台解决方案能解决什么问题
企业在发展的过程中,往往把工作重心放在业务拓展和资本积累上,对人才的挖掘和回培养力度不够,企业经答常出现员工凝聚力弱、素质低、人才储备不足等现象,在一定程度上可能会对企业后续发展产生一定的影响.因此,内训宝很早意识到这一点，伴随企业的不断成长,必须重视对人才的培养,通过各种培训途径来传导企业文化、提高人才素质,促进企业优势人力资源的形成.一方面,通过各种形式的培训,可以加强企业内部之间的交流;另一方面,企业中的人才也迫切需要学习新技能、了解新情况,通过培训,使企业中的人才学到新知识,开阔了眼界,从而加强了企业与内外部的交流,培养出大批的优秀人才来增强企业在市场环境中的竞争实力,推动企业向更强更远的方面发展.