营销公司的退货处理方案

A. 销售退换货的处理

已确认收入的销售退回,一般应冲减退回当月的销售收入,同时冲减退回当月的销售成本专,如该项销售已经发生现金属折旧,应当在退回当月一并调整企业发生销售退回时,如按规定允许扣减当期销项税额的,应同时用红字冲减"应交税费--应交增值税(销项税)".仓库根据红字发票"提货单"联,办理商品入库手续,并用红字登记库存商品明细账.
(1)比如企业发生销售收入时
借:应收账款
贷:主营业务收入
应交税费--应交增值税(销项税)
(2)退回时
借:主营业务收入
应交税费--应交增值税(销项税)
贷:应收账款

(3)同时
借:库存商品---**商品
贷:主营业务成本

B. 产品退货处理办法（管理办法）

退货产品管理办法

1目的和范围

为了加强企业存货的内部控制和管理，规范退货行为，特制定本办法。

本办法适用于销售退货、工程项目、三包产品退货的管理。

2规范性引用文件

《成品入库验收、保管和发放管理办法》

《数据分析控制程序》

《信息管理程序》

《废品损失管理办法》

3.术语和定义

无

4职责

4.1营销中心负责与顾客进行沟通，出具产品退货原因分析说明，办理与退货相关手续。

4.2技术服务部负责与顾客进行沟通，出具产品退货原因分析说明，办理与退货相关手续。

4.3工程技术部负责与顾客进行沟通，出具产品退货原因分析说明，办理与退货相关手续。

4.4生产计划部负责退回产品的接受、保管、信息反馈、组织评审、资产处置及办理相关手续。

4.5产品检验部负责退货产品的质量检验，并对其质量状况进行判定，出具检验结果。

4.6财务部负责退货产品的账务处理及提供退货损失责任考核数据。

5管理内容与方法

5.1退货产品的接收与报检

5.1.1营销中心、对外服务部、工程技术部对获取的退货信息与客户沟通后，及时通知成品库管库员；

5.1.2成品库收到退回的产品，应及时核对产品名称、数量、规格、确定包装物完好程度，在2日内填写《退回产品信息反馈单》，分别传递给营销中心、对外服务部、工程技术部；对退回产品划定区域妥善保管。

5.1.3营销中心（管理部）、对外服务部、工程技术部接到信息反馈单后2日内填写《顾客退货产品报检单》并提报给产品检验部。

5.1.4产品检验部应在3日内根据《顾客退货产品报检单》的要求对报检产品进行检验，做好检验记录，并在《顾客退货产品报检单》上填写检验结果（如外观、质量、零部件缺失数量等内容）及处理意见；

5.1.5营销中心、对外服务部、工程技术部依据检验结果，对有疑义（数量不符、缺少零部件、质量责任问题）的退回产品，与客户沟通协商，确定产品退回责任认定结果，出具《产品退货原因分析说明》，经部门领导、主管领导签字批准后，报生产计划部。因销售退回的产品，营销中心、工程技术部需办理退库手续；

5.2退货产品的处置

5.2.1生产计划部依据《产品退货原因分析说明》及《顾客退货产品报检单》，区分不同情况，进行处理；

a） 根据检验结果，对于无需返修的合格产品由产品检验部发放《产品合格证》，由营销中心办理退库手续；实物转移至合格品区。

b） 检验结果确认为可以再利用的产品，由生产计划部组织评审，编制《退货评审记录》，评审内容包括但不限于：是否可修复利用、修复费用及工时、资产处置方式、破坏处理方式、办理结算方式，发票退回事宜等；根据评审结果进行处理。

c） 根据检验结果，认定为产品破损严重、无返修价值的产品，由产品检验部下达《废品通知单》，按《废品损失管理办法》执行。

5.2.2经评审后，退货产品还需进行出库检验和试验，产品检验部确定地点，由生产计划部负责组织。

5.2.3根据评审结果，需返修的产品由生产计划部下达返修生产计划，工艺部和产品研发部提出返修方案，包括返修方式、所需工时、材料及相关费用等内容；

5.2.4依据退回产品不同性质，区别情况进行处理，并由实物资产管理部门、财务部门分别建账管理。

（1）营销中心销售退回产品的处理

a)对于销售退回的产品需要由营销中心全部办理退库手续；联系客户办理退票事宜或无法退票的，由客户到当地税务局办理销售退回证明单。

b)根据检验结果或评审结果确定为报废的，由生产计划部提出《资产损失处置申请报告》，经主管领导批准后报财务部，履行相应批准手续后进行资产处置。

c)对于报废的产品由生产计划部办理废品交库手续，实物转移废品库。

（2）对外服务服务退回产品的处理

a)对于三包退回的经检验合格的产品，由技术服务部办理退库，退到相应的仓库（退成品库或单件库或原材料库）手续，按原费用号退回。

b)根据检验结果或评审结果确定为报废的，不办理退库手续，由生产计划部提出《资产损失处置申请报告》，经主管领导批准后报财务部，履行相应批准手续后进行资产处置。

c)对于报废的产品由生产计划部办理废品交库手续，实物转移废品库。

d)对于经检验合格或经检验确认为可以进行返修，但认定为可能会形成长期无动态的产品，由生产计划部对实物资产单独妥善保管，并做好台账记录，尽量消化利用。

（3）工程项目退回产品的处理

a)对于工程项目退回的产品需要由工程技术部全部办理退库手续，退到相应的仓库（退成品库或单件库或原材料库）手续；联系客户办理退票事宜或无法退票的，由客户到当地税务局办理销售退回证明单。

b)根据检验结果或评审结果确定为报废的，由工程技术部提出《资产损失处置申请报告》，经主管领导批准后报财务部，履行相应批准手续后进行资产处置。

c)对于报废的产品由生产计划部办理废品交库手续，实物转移废品库。

d)对于经检验合格或经检验确认为可以进行返修，但认定为可能会形成长期无动态的产品，由生产计划部对实物资产单独妥善保管，并做好台账记录，尽量消化利用。

5.2.5账销案存资产的出入库手续比照正常产品，使用手工出入库单据办理手续，并传递到财务部。生产计划部、对外服务部、工程技术部、财务部分别建账，每月月末核对账账、账实是否相符。

5.2.6各部门将《顾客退货产品报检单》、评审结果、退库单据、退回的发票（税务局出具的退货证明单），及时传递到财务部，进行账务处理。

5.3退货产品的索赔

5.3.1营销中心、技术服务部、技术工程部对顾客退货产品的完整性负责，遇退回产品严重损坏、残缺不全或部分零、部件已被拆、换，数量不符时应与顾客沟通、解决，必要时进行索赔。

5.3.2由于供方质量责任引起的产品退货，由采购部门负责要求供方进行退货、更换或修复，同时对造成的间接损失进行索赔。

5.3.3由于运输责任而造成的产品退货，由生产计划部根据运输协议负责向承运方进行索赔。

5.3.4财务部对因退货造成的损失对相关部门提供考核数据，并报人力资源部。

5.4退货产品的统计

5.4.1生产计划部对退货产品登记《退货和返修产品管理台账》；

5.4.2营销中心、技术服务部、工程技术部对顾客退货原因进行汇总和分析，具体按《数据分析控制程序》和《信息管理程序》执行。

6记录清单及格式

表1《退货和返修产品管理台帐》

表2《退货产品信息反馈单》

附录A

表1

退货和返修产品管理台帐

退货日期 合同编号 产品名称 规格 退货数量 用户名称 退货原因 返修日期及数量 出厂日期 备注

附录B

2

退货产品信息反馈单

接收部门：年月日

退回日期 退货单位 产品名称 规格 数量 包装程度 其它事项

反馈部门：反馈人：

C. 企业处理客户退货的方法

你好，现代企业和客户仓储管理新的要求:1、仓储管理企业充分利用市场经济手段，能够获得最大的仓储资源的配置。
2、仓储管理企业具有以高效率为原则组织管理机构。
3、仓储管理企业必须以不断满足社会需要为原则，开展商务活动。
4、仓储管理企业必须以以高效率、低成本为原则组织仓储生产。实行会员制，建立长期稳定的消费市场。通过会员制，仓储管理企业以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高营业额和市场占有率。
仓储管理企业必须培养大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者才能培养起对仓储管理企业品牌的忠诚感。 会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的仓储管理企业来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。
另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：
1．享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入仓储管理企业可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
2．方便。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关的资料，享受取货上门的一站式服务等。

5、仓储管理企业必须以以优质服务、讲信用建立企业形象。
6、仓储管理企业必须通过制度化、科学化的先进手段不断提高管理水平。
7、仓储管理企业必须从技术到精神领域提高员工素质。8.仓储管理企业必须掌握的新技术： 1.）交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 2.）射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
3.）、“无缝”供应链的运用
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。 4.）物流卫星5.）网络的IT投入和升级管理6.）全球物流与供应链管理
仓储管理企业绝唱八步曲： 第一部曲：追。仓储管理应具备资讯追溯能力，前伸至物流运输与供应商生产出货状况，与供应商生产排配与实际出货状况相衔接。同时，仓储管理必须与物流商进行ETD/ETA连线追溯，分别是：ETD(Estimated to Departure)――离开供应商工厂出货的码头多少量?离开供应商外包仓库的码头多少量? 第三方物流与第四方物流载具离开出发地多少量?ETA(Estimated to Arrival) ―― 第三方物流与第四方物流载具抵达目的地多少量?抵达公司工厂的码头多少量?抵达公司生产线边仓多少量?与VMI Min/Max库存系统连线补货状况。
第二部曲：收。仓库在收货时应采用条码或更先进的RFID扫描来确认进料状况，关键点包括：在于供应商送货时，送货资料没有采购VPO号，仓库应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否今日此时该收进;在清点物料时如有物料没有达到最小包装量的散数箱时，应开箱仔细清点，缺认无误，方可收进;收货扫描确认时，如系统不接授，应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否收进。
第三部曲：查。仓库应具备货物的查验能力，对于甲级流氓(只有几家供应商可供选择的有限竞争市场和垄断货源的独家供应市场的A类物料)特别管制，严控数量，独立仓库，24小时保安监控;建立包材耗材免检制度，要求供应商对于线边不良包材耗材无条件及时补货退换;对于物料储存时限进行分析并设定不良物料处理时限。
第四部曲：储。物料进仓做到不落地或至少做到(储放在栈板上，可随时移动)，每一种物料只能有一个散数箱或散数箱集中在一个栈板上，暂存时限自动警示，尽量做到储位(Bin-Location)管制，做到No Pick List(工令备捡单)，不能移动!
第五部曲：拣。拣料依据工令消耗顺序来做，能做到依灯号指示拣料则属上乘(又称Pick to Light)，拣料时最好做到自动扫描到扣帐动作，及时变更库存信息告知中央调度补货。
第六部曲：发。仓库发料依据工令备拣单发料、工令、备料单与拣料单应三合一为佳，做到现场工令耗用一目了然，使用自动扫描系统配合信息传递运作。
第七部曲：盘。整理打盘始终遵循散板散箱散数原则。例如1种物料总数103个，是10箱(每箱10个)加3个零数, 在盘点单上盘点数数方法应写成10箱×10个+3个=103个。对于物料要进行分级分类，从而确定各类物料盘点时间，定期盘点可分为日盘/周盘/月盘；日盘点搭配Move List (库存移动单)盘点；每月1号中午12点结帐完成的目标要设定。
第八部曲：退。以整包装退换为处理原则，处理时限与处理数量应做到达到整包装即退或每周五下午3点整批退光，做到 Force Parts (线边仓自动补换货)制度取代RMA (退料确认：Return Material Authorization)做法，与VMI Hub 退货暂存区共享原则，要求供应商做免费包装箱供应。“帮顾客节省每一分钱” 18378希望对你有帮助！

D. 销售员如何应对客户的退货

客户退货是一个比较常见的问题，也是一个棘手的问题，如何处理客户的退货却又能避免自身利益受损失，这对营销员提出了更高的要求，那么，销售员具体该如何应对客户的退货?以下是一个品牌业务经理应对客户退货的办法，可供参考。 这是发生在去年的事，一位区域业务代表反应说，他所负责销售某品牌化妆品在当地的代理商在取得代理权的一年后，由于销售不畅和对公司的服务不满等原因，向公司提出要求给予其退货，而公司的政策规定，退货必须在自进货之日起的三个月之内，超出三个月打六折，代理商进货的时间太长，按公司的政策是不能退的，但该客户却执意要退，并扬言不给退货要找人来公司闹事，面对这样的局面，业务代表一时没有了主意，找到公司来，让部门经理处理这件事，这本来是件比较常见的事件，可业务代表上下都不敢得罪，不知如何处理。那么如何解决这个问题呢?我们决定要首先是了解一下该客户的情况，于是我陪业务代表一同去拜访了这个客户。 随着对该客户的拜访，并对周边的市场做了一定的了解和分析之后，觉得应该让公司与客户同时作出些让步，才能把事情处理好，但这个让步不是哀求公司领导与客户发善心来做到，那样双方对业代的工作都不满意，反而会把事情办的更糟，因为上下双方不会做出无谓让步。而是要晓以利害，变被动为主动，在公司与客户之间争取一些空间来帮助自己解决问题。 在与公司的领导作了沟通之后，我们是这样做客户工作的：首先让他清楚我公司的政策，超过半年的货都是不给退的，但现在经过我们业务代表的努力，公司同意给退货了，但是给按退货金额打六折退款。因为这件事我们双方都有责任，业务代表没有及时帮客户清点库存，而客户自己也没有尽早的向公司反映自己的销售情况，所以造成了货物的积压，所以给打六折退货，这样客户有些损失，为了使客户能顺利的接受，我们表示，愿意自己掏钱为其承担他损失的一半，告诉客户这件事对于我们双方来说都是一个教训，希望我们在以后的合作中，接受这个教训，使类似的事情不再发生。 这样维护了公司制度的严肃性，也提醒了客户。为什么给予客户这样的承诺，是因为通过之前的了解使我们知道，这批货虽然已经是一年以上，但还远没到期，品相很好，并不影响二次销售。并且在当地谈了几个意向客户，能把退货转手，所以能让公司把客户的退货打八折甚至不打折，只是花点运费和重新让仓管人员调配一下。因此，我们业务也不用为客户退货贴钱，公司并没有损失，这样不但处理了问题，还卖给了客户一个人情，为以后的合作打下了很好的基础。最后证明这个人情确实起了作用，前品牌代理没有要退货款，而是又打款给公司又代理了我们的另一个品牌，等于还为公司开拓了另外品牌的业务。 回公司后，把实际的利害向领导作了分析，如果不给予退货而激怒了客户，直接会把矛盾激化，使得公司在当地的信誉受到影响，况且该客户在当地也是非常有影响力的，名义上给予打六折退货，实际给退货打八折退款，通知客户因为业务人员也负责任给其承担一半，给即体现了我们的人情味，又维护了公司政策的严肃性，不是无谓的让步。 况且公司并没有损失，而是还有少许利润.这样的处理方法得到了公司的肯定和赞许。在后来的接触中，使退货客户又代理了公司的其他品牌，还增加了公司的效益，事件的各方都非常的满意，让业务代表头痛的事就这样得到了圆满的解决。 退货问题经常是厂商面临的两难的问题，退货则肯定要有损失，因为对市场支持和配送已经送出，人员提成和营销费用已经支出，对于退回的货大多品相已经多少有些破坏，如何处置也是个问题。而不退货则会使经销商或终端的客户不满，搞不好也许会使双方翻脸，对继续合作和厂商的信誉产生不良影响。 所以要重视退货及引发的问题，对产生的退货原因来分析，区别对待，例如有产品质量问题的一定要给予及时的退换，从而会避免影响品牌的形象和厂商的信誉，对于下游经销商销售不力产生的退货，要安排业务人员及时的对其库存清点并上报，不但可以减少滞销带来的日期过长的退货，还可以防止经销商恶意的串货。 另外有些厂家的销售政策除了向下压货还是压货，货物没有卖到消费者手中，而是大量的滞留在下游的经销商或终端上，这是非常危险的，一旦超过终端消化的极限，极可能出现大量的退货，若不能及时的处理，便会使渠道崩溃。通过增加向经销商压货而去增加产品销量的方式是非常有限的，只有提高产品的品质以及品牌影响力和美誉度，使消费者真正认可，减少下游客户库存才是防范和减少退货的最好办法。 通过这个事件也使我们认识到，退货虽然是个比较常见而且令人犯难的老问题，但通过积极灵活的方法还是可以解决的并预防的，作为一名营销人员，面对市场的退货问题要善于开动脑筋，随机应变，为解决问题而争取自己的工作空间，不要死板的执行公司的销售政策，使自己腹背受敌，陷于两难的境地。

E. 销售出去的货物，发生跨月退货，该怎么处理需要具体步骤，谢谢！！！！

一般纳税人取得专用发.票后，发生销货退回、开票有误等情形但不符合作废条件的，或者因销货部分退回及发生销售折让的，购买方应向主管税务机关填报《开具红字增值税专用发.票申请单》（以下简称《申请单》，）。
《申请单》所对应的蓝字专用发.票应经税务机关认证。
经认证结果为“认证相符”并且已经抵扣增值税进项税额的，一般纳税人在填报《申请单》时不填写相对应的蓝字专用发.票信息。
经认证结果为“纳税人识别号认证不符”、“专用发.票代码、号码认证不符”的，一般纳税人在填报《申请单》时应填写相对应的蓝字专用发.票信息。

《申请单》一式两联：第一联由购买方留存；第二联由购买方主管税务机关留存。
《申请单》应加盖一般纳税人财务专用章。

主管税务机关对一般纳税人填报的《申请单》进行审核后，出具《开具红字增值税专用发.票通知单》（以下简称《通知单》，）。《通知单》应与《申请单》一一对应。

第十七条 《通知单》一式三联：第一联由购买方主管税务机关留存；第二联由购买方送交销售方留存；第三联由购买方留存。
《通知单》应加盖主管税务机关印章。
《通知单》应按月依次装订成册，并比照专用发.票保管规定管理。

F. 销售退货销售成本的处理方式有哪些

销售退回应当在实际发生时直接冲减退回当期的销售收入和销售成本等。具体分录为：借：主营业务收入 贷：银行存款\应收账款借：库存商品 贷：主营业务成本

G. 客户退货处理流程

生效日期 2011-1-1
总页数 第1页共5页
文件名称 客户退货处理流程 版本班次
文件编号

A.修订记录
序号 修改内容/摘要 版本版次 修订人 修订日期

B.发放记录
本文件发放部门
中心 营销管理中心 技术管理中心 质量管理中心 制作管理中心 运营管理中心
签收
日期
C.审批记录
发行章 编写部门 编写人员 文件审核 文件批准

日期

生效日期 2011-1-13
总页数 第2页共5页
文件名称 客户退货处理流程 版本班次
文件编号

一、制定目的：
为了规范客户退货管理流程，明确退货责任和损失金额，确保每批退货产品均能得到及时、妥善的处置。

二、适用范围：
客户退回的所有成品，包括呆滞、不良、报废、计划更改的成品。

三、职责分工：
1、销售部各销售点负责明确退货型号、数量、退货原因、分类标识、包装防护、数据的登记、传递、产品的交接、退货运输费用损失的统计。
2、仓储部负责将确认报废产品的型号、数量清点清楚，组织人员拆废交库。
3、工厂品保部负责客户退货的质量评审、责任认定、统计汇总。
4、制造分厂负责参加客户退货现场评审和责任认定，对留用产品由分厂领出后进行检查、返修、包装和重新入库。
5、工程部负责制定退货产品的返工、返修方案及费用明细。
6、质量管理部负责对批量性的或有争议的退货，到客户现场确认，回复整改报告，负责本流程的监督实施。

四、责任原因区分：
A、分厂原因：纯手工作业造成产品外观、外形结构、尺寸、性能和混装等不合格导致的退货；
B、品质原因：由检验员错检、漏检造成批量产品不合格导致的退货；
C、技术原因：图纸设计分解或变更错误、变更不及时，工装模具、工艺技术不成熟，包装防护设计不合理等造成的退货；
D、采购原因：原材料质量问题造成产品外观、外形结构、性能等不良导致的退货；
E.、销售原因：计划下达错误、装卸及运输变形或损坏（包括产品退货时的防护不当主
机厂计划变更、下达的订单计划未履行或未完全履行、产品使用损坏、产品改型；
F、特例：对于由于销售员未及时反馈，造成呆滞时间过长导致无法认定责任的，一律视为销售部责任。

生效日期 2011-1-13
总页数 第3页共5页
文件名称 客户退货处理流程 版本班次
文件编号

五、流程说明：

一）、退货原因确认：
无论是何种原因的退货，销售点业务员或由其安排人员应到主机厂现场对退货原因进行确认，对于批量性的或有争议的退货的退货，销售点有必要通知公司质量管理部质量工程师前往一同确认、商谈。经确认需退货的产品在退货前，业务人员或跟线人员需对退货产品分类标识，写明不合格原因，填写《客户退货责任鉴定报告》明确型号、数量、退货原因。

二）、现场返工、返修：
经与客户协商可以现场返工、返修的产品，由销售点联系销售部，销售部以工作联系单的形式通知分厂，安排相关人员到销售点进行返修处理，无须退回公司。

三）、退货整理、装运：
1、因计划取消或改型呆滞需退回的完好成品销售点需按原样进行包装、防护。
2、有质量问题的需退回的成品销售点需进行整理分类、清点数量、做好标识。
3、整理包装后由销售点联系销售部，销售部安排到销售点装运退货，销售点业务员或由其安排人员开具《客户退货责任鉴定报告》，注明销售点、产品名称、规格型号、数量和退货原因等。填好的通知单需由运输人签字确认，运输驾驶员负责退回产品的数量及防护的完整性，若出现差额或受损等情况，销售部按运输协议规定在运输结算费用中扣除。

四）、退货登记、建帐：
货物退回后，由驾驶员将《客户退货责任鉴定报告》交于销售部签字登记，销售部根据每日退货情况由销售部建立退货产品台账。 在《客户退货责任鉴定报告》上注明退货产生的运输费用，以便后期统计落实。然后把退货产品放入退货评审区。

生效日期 2011-1-13
总页数 第4页共5页
文件名称 客户退货处理流程 版本班次
文件编号

五）、组织评审：
由销售部通知工厂品保部、制造分厂和仓储部到现场受理，工厂品保部检验员首先核查退回不良品是否标识清楚，若未标识，检验员可以拒绝检验，若标识清楚检验员进行确认工作，负责对退货产品进行原因分析和责任认定，确
认完毕后在《客户退货责任鉴定报告》上签署处理意见（合格留用、返工留用、
报废），报品质管理部经理审核确认。若批量性的或原因复杂检验员无法认定的，由工厂品保部主管或品质工程师到现场确认。

六）、返工处理：
留用产品由分厂领出后进行检查、返修，工程部负责制定退货产品返工方案及费用明细。原则上一周内返工后通知工厂品保部检验员检验，合格后由分厂重新入成品库，成品库进行验收登记入帐。

七）、报废处理：
对确认报废的产品由业务员填写 《报废处理单》交于仓库，由检验员明确责任部门及费用出处，报品质管理部经理审核确认。仓储部根据《报废处理单》将报废产品的型号、数量清点清楚，确认无误后在《报废处理单》上签收。

八）、损失核算与统计：
根据评审的结果（报废、返修）和责任界定，工厂品保部负责核算各相关责任部门应承担的报废损失和返工费用，月底汇总。

九）、考核处理：
1、 汇总的报废损失和返工费用，报总裁审批后交财务部在责任人当月工资兑现，并纳入责任部门的外部质量损失年度指标中。
2、 属于外协单位的质量问题损失，由质量部按照质量保证协议对供应商进行相应的质量索赔。

十）、分析改善：
质量管理部协助相关责任部门对退货原因进行分析，制定具体改善措施，在《客户退货责任鉴定报告》上填写纠正及预防措施，降低产品退货率。收集整改资料，应按时回复退货整改报告给客户。

生效日期 2011-1-13
总页数 第5页共5页
文件名称 客户退货处理流程 版本班次
文件编号

十一）、效果验证：
质量管理部根据《客户退货责任鉴定报告》的纠正及预防措施进行效果验证，验证效果无效时，由质量管理中心对相关责任人进行考核，验证效果有效时，及时联系技术管理中心相关标准进行修订将其标准化。

六、考核规定：
未按规定流程进行操作，或操作出现差错的，直接责任人考核50元/次。对部门负责人没有负起领导督促责任的，每次扣当月绩效2分。

七、相关附表：
《客户退货责任鉴定报告》
《报废处理单》

客户 产品名称 规格型号
退货数量 退货日期 编号
退货原因：

责任人： 日期：
品质确认：

责任人： 日期：
损失核算：

责任人： 日期：
原因分析：

责任人： 日期：
整改措施：

责任人： 日期：
落实执行情况：

责任人： 日期：
结果验证：

责任人： 日期：

H. 企业销售换货怎么处理

目前，由于很多厂家对经销商退货缺乏很好的应对方法，退换货行为越来越成为厂家的负担。比如：由于压货风险由厂家承担，经销商经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，淡季则是大量退货，严重误导了厂商的生产决策、原料采购等。那么，退货如何预防，如何进行合理退货，企业该如何应对这种情况呢？经销商老板们一直在思考一个问题，如何把经营风险和经营成本转移给厂家，也就是如何保证自己的利益最大化，风险最小化。围绕着这个主导思想，经销商老板们积极开拓思路，发挥创造性思维，有时候还群策群力，共同来观察和研究厂商之道，并且发明了多种对抗厂家的经营策略。退货问题只是其中一个而已。 当然了，对于厂家来说，经销商老板一旦变得更聪明，开始掌握更多的方法来向厂家转移经营风险和成本时，厂家自己的所得利益就要进一步减少。 若是站在厂商之外来看这个问题。其实也没那么复杂和难以解决，首先，问题的最佳解决方案自然是预防式解决，退货问题也是。再着，解决这个退货问题是需要通过整个系统的改变和调整，而非一两个点上的技巧型改变。 分析问题:首先得要彻底调查了解经销商之所以会产生退货的根本原因所在，看看究竟是经销商经营水平上的问题，还是心态上的问题，还是资本上的问题。不过，以笔者的经验来看，经销商的科学化经营水平普遍不高，低水平操作又导致了经营心态的变异，此为主要因素所在。 因为经销商不直接面对消费者，从经销商手里出去的货主要是铺给了下级二批商和零售店，发生退货的源头也在这里，主要是这些二批商和零售商在旺季过后，把卖不掉的货退给了经销商，那经销商只好又得想办法再退给厂家了。 其实，从经销商本身的角度而言，也不想这么折腾。这必须先是耗费大量人力物力来进行铺货，旺季过后还得接受下级客户的退货，然后还得费尽心机把货再退给厂家，这一来一去，经销商自己也损失不少运营成本，从生意运作的角度来说，谁也不愿意这么折腾，关键原因是经销商自己没有办法，或者说是没有很好的办法避免下级客户的退货。 我们再把这些解决方案细化一些:1、算帐给经销商看，针对下级客户的铺货退货，所来回折腾的成本有多高，经销商的成本意识普遍较差，算帐也只能算眼前所能看到的成本，后台成本和隐形成本很难算出来。 3、厂家的业务人员花费些精力，深入到经销商的下级客户，彻底调查各下级客户的库容、资金状况、经营态度、销售能力等等因素，为旺季的销售打好基础，做到心中有数，那些下级客户该铺，铺多少，都得有个量化的标尺出来。当前，各厂家的销售经理大多只对经销商的库容、资金状况、经营态度、销售能力等状况比较清楚，至于经销商的下级客户，可能就所知甚少了，经常是连蒙带猜的估计下级客户的群体吃货能力。 4、厂家业务人员与经销商共同调查研究，制定本地市场的旺季销售计划，大家按照预定计划行事，合理从厂家进货及对下级客户铺货，若是经销商坚持超计划进货铺货，那就要事先以书面形式说清楚，这个超额部分厂家是不予退货的。 当然任何事情的发生，有外因也有内因。除了经销商的因素外，还有厂家自己业务人员的因素，目前大多数厂家是以销量论英雄，逼着许多业务人员想方设法给经销商压货，而很少有精力去研究本地市场，研究如何去做渠道的疏导工作。并且，若是经销商的压货量过大时，业务人员往往还会想方设法向厂家总部申请各类市场支持和促销费用。总之要确保自己的销售奖金到手，反正花的是厂家的钱，关我何事。在这个问题上，厂家高层就得考虑这个业务人员的奖金发放问题，把进货的计划性和科学性纳入奖金的考核部分，或者是采取销售奖金延后发放的办法，促使业务人员来进行科学、理性的与经销商沟通进货策略，不能简单的以销量论英雄。确保是实现真正的销售，而非移库式的销售。 潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础５缱佑始