零缺陷管理培训方案

Ⅰ 零缺陷管理的实施步骤

把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：
⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。
⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。
⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。

Ⅱ 怎么样才能在企业推广零缺陷管理，并取得良好的成果！！

转载以下资料供参考

零缺陷管理实施步骤
把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：
⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。（2)确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。
⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。

零缺陷管理主要从以下几个方面开展工作：
1．领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。
2．改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。
3．不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。
4．由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。
（1）个人“一次做对”的方法
明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。
识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。
预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。
心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。
测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。
持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。
（2） 系统“次次做对”的方法
建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。
优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。
发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。
活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。
融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。
5．优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。
应该避免的误区
由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。
零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。

Ⅲ 从如何通过"零缺陷"管理理念创造性提高我们的学习质量,提出建设性意见个建议,撰写不少于200字竞选演讲稿

培训，也不是司空见惯的那种将员工集中起来进行照本宣科，而是先从高层管理人员开始，让高层管理人员首先接受消除错误的 “零缺陷”的质量管理指导思想。先期用４天时间对管理人员集中培训，让管理层理解“零缺陷”是一种工作态度，是质量工作的核心。同时还要让这些管理人员学习质量改进、培训的１４个步骤，以及建立质量改进小组的基本程序和工作方法。经严格的培训以后，参加学习的主管就可在质量改进的１４个步骤中，担任其中一项的负责人，并由这些主管组织员工参与每月开展一次的质量改进活动。 对于全体员工的培训则分１０次进行，每周一次，每次２．５小时。学习的目的是让员工理解质量的内涵；掌握解决实际工作问题的正确思路和方法；培养团队协作精神，以及不断改进供应者和使用者。此时的教师就是先期参加培训并得到认可的主管人员。培训方法除了讲解、分析影视案例外，还要求员工在课余时间完成有关作业。作业的解答必须结合员工自己的工作实际情况进行。可以说作业的解答是没有统一的、标准的答案的，员工只有在理解并消化接受了质量管理学说，加上热情地投入才能完成作业。完成的作业还要交员工的主管审阅、交流，以加强主管与员工之间的沟通和理解，也从中检查员工对所学质量管理学说的接受与否，接受的程度及运用的情况，还有哪些地方需要继续改进、提高，主管看后还需签字认可。专家则每月来公司一次，先找主管了解当月的活动状况，随后指出需要改善、提高的几个方面，然后召开全体质量改进小组成员会，对本次活动作出小结。 培训后，公司员工把“零缺陷”作为一种工作态度、工作理念，树立起为用户的成功而制造、安装的观念。对于用户提出的需求、要求，公司在不计成本予以满足的同时，也总是找出问题的根源，以避免同类缺陷的再次发生。例如，一次有一兰州的用户购买两台移动式产品，在兰州地区使用一直不正常，公司为解决该用户的问题，先后１０余次派员工到现场服务、排除故障、查找根源。经不断分析、排查，最后终于找到了根源，原来是该类型号的机器难以适应高原的环境，随后为用户调换了适应高原环境的相应机器。为此公司共计支出达６０余万元。事后，公司对生产制造的机器均注明使用的海平面高度，还要求销售人员在签订合同时先了解用户的要求、使用环境条件等，避免此类不符合要求的事再次发生。 对于像上海英格索兰公司这样有两亿元产值的企业来说，要把好产品质量关，通常需要设置２０～３０位专职检验员，而在上海英格索兰公司却没有这样做，而是将检验员的职责分解到过程的每个环节，把质量检验工作向两头延伸，每个制造人员同时也是“检验员”，既不让不合格品在自己这一环节进入过程，也不让不合格品移到下一环节。 公司员工从培训中知道了，不符合要求的代价不是超过质量成本允许的指标与否，而是消除不符合需要增加多少支出。为不断减少缺陷，公司于１９９４年确定由技术、生产、服务、物资采购等部门共同实施质量成本的计算。到１９９７年为止，不符合要求的代价已从１９９４年的产值绝对值３．３％降到了２．４％。 质量理念的牢固确立，对公司内部的质量体系的正常运行带来了明显而有力的保证。对于内部审核、管理者评审、外审中找出的不符合项，能及时地进行改进。上海英格索兰压缩机有限公司确定还要继续降低不符合要求的代价，同时将实施质量成本计算的范围扩展到所有部门，要做到价值、服务上去，价格下来。 几年来的实践，使公司的员工感到，引进的不仅是教材，而且更重要的是还有质量思想、理念，使员工确立了质量意识、质量观念、质量价值观、顾客（包括内部顾客）满意的观念，而这些是难以用数万美元来交换的。企业文化的建立，使上海英格索兰公司不论市场怎样变化，每年都能以良好的经济增长率向顾客提供不断完善的产品。这一切充分证明，花７万美元引进的教材，不，更确切地说是引进了质量理念，并营造出适应市场发展需要的企业文化，是非常值得的。 经过一年的培训，员工明确了作为一个过程的工作，首先要明确用户的要求，在保证符合要求的输入下，通过控制（设备、工具、培训、程序、质量要求等）使输出能满足用户要求。 在这需要员工积极参与、热情投入的培训中，员工的团队协作精神也培养了起来，解决问题的思路也有了根本的改变。 管理人员的观念也有了根本的改变。原来把员工作为部属来看待，工作中有了问题，往往想到的是应从员工方面寻找，然后就是批评、教育、帮助。现在，是将员工作为“内部顾客”来对待，努力为员工提供服务，满足他们工作成功所需要的要素。员工在工作中出现了问题，不是一味地批评，而是帮助员工寻找原因，探讨解决问题的途径，改进工作，杜绝以后再次出现同类的工作问题。 管理者和员工都明白，公司的每个员工，到公司来工作的目的是为了公司的成功以及个人的成功，工作中有了过失，需要共同的努力来加以克服。首先是了解问题的状况，然后确定解决问题的计划及要求。在过程中，不是去责怪因过失造成问题的人，而是发挥团队精神，发挥员工的主观能动性，寻找出造成问题的根源，并从根本上予以解决，最后经评估确认解决的效果，实施ＰＤＣＡ循环。由此也达到了解决问题而不是处罚责任人的目的。 在解决问题的过程中，员工也知道了过失及消除过失所要付出的代价，更重要的是培养了员工问题的思路和树立起不向缺陷妥协的观念。员工是企业成功的的一个因素，公司与员工互相依存的关系也就确定下来，追求共同成功，不断满足用户需要的企业文化也就在这过程中逐渐建立了起来。

Ⅳ 零缺陷管理的成功案例

大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。
美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1美元，可降低成本170美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿日元以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元．两项合计仅180万日元。开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能力等等。

Ⅳ 怎样学习和推行零缺陷管理

当大多数企业都在炒作零缺陷质量管理，热衷于追捧六西格玛（Six Sigma）时，笔者在咨询和培训中却在做一件我们曾经做过但却快忘记的事情，那就是反复强调“DRTR”（Do Right Thing Right——做正确的事情并把它做正确）。那么，企业该如何做到零缺陷质量管理？我们反复强调零缺陷质量管理的核心是“第一次把正确的事情做正确”，要做到第一次就把事情做对，以下三个因素缺一不可：

做正确的事情

正确的做事

第一次做正确

我们反复举例说明如何在生产中“把对的事情做对”，防止“错的事情做对”或“对的事情做错”。

零缺陷质量管理实例

曾经，广东惠州市有一名姓张的学员回到工厂后，即开始实践“DRTR”理论，他是焊接部门
的生产主管，他的前工序是铸造和精密附件部门，如果上工序部门交付给焊接部门的产品质量有问题，会直接导致焊接部门工作量大，且不良率高。张主管设计出一
张《前站不良统计表》，他每天都如实统计前工序部门交付给焊接部门各个不良项目的数量，并将此表提交给前工序部门要求其改善。另外，他在焊接部门严格执行
很多企业都知道但却没有落实执行的“不接受不良、不制造不良、不交付不良”。

焊接部门的每名员工，自己就是一名合格的质检员，只要上工序交付的是不良品，他们能很快做出准确的判定并坚决拒收，这样做的结果是，上工序部门的员工和主管都非常小心谨慎，他们决不敢掉以轻心的将不合格品交付给焊接部。

张主管在生产管理中实际上就做了一件很简单的事情，首先在生产中确认是“正确的事情”，然后才开始“正确的做事”。

张主管执行“DRTR”的效果是：焊接部门的人数精简了30%以上，制程不良率控制在250PPM（Part Per Million百万分率）以内。

企业如何实现零缺陷质量管理

“零缺陷之父”克劳斯比弃医从事质量工作后，他发现大家做事情的时候都不愿意第一次就做对，总是事后修补。出现这种荒谬现象的原因是，大家都接受“人非圣贤，孰能无错”的思想。这种思想，直接导致我们多少的质量失败成本和效率损失成本？实在是难以估算。

笔者最喜欢提出的一个问题是，以下检验项目的重要性比例各占多少呢？大多数人的问答是：源头检查20-50%、自主检查10-20%、专职检查
30-70%。所谓的源头检查就是在生产中做好图纸、样板、首件、工艺条件的确认；自主检查是员工的自我检查；专职检查是质量检查员从事专门的检验活动。
以上的答案每次都使笔者有些啼笑皆非，专职检查的重要性比重竟然占了70%左右，也就难怪为什么有些企业规模才1000人左右，质量检查员却逾100人，
这些质量检查员在做些什么事情呢？大多数时间他们“从良品中挑选出不良品或从不良品中挑选出良品”。这样的质量管理思想，怎么可能缔造“零缺陷”？

零缺陷质量管理的
重点是要做好源头检查和确认，即刚才我们所谈的“先做正确的事情”。事前分析就能减少事后修改的成本。“零缺陷”是“事件发生前”的措施，而不是“事实出
现后”的演练。“零缺陷”的核心是预防，重点是分析，分析有两层意思：一是找原因，二是控制。如果我们一开始就做错误的事情，再加上员工正确的执行，岂不
是加速不良品的增加吗？“DRTR”——真的值得我们每一个生产主管和质量主管深刻反思和好好地去执行。

执行“零缺陷”，不可忽略的是公司质量文化的变革。有一位质量经理询问：“零缺陷是否是要求员工100%的做正确，不能犯任何错误，如果有错误，那将怎么
解决？如果企业要求员工绝不能犯任何错误，是否扼杀了员工的工作效率和工作创新精神”？这使笔者想起一次和一位公司总经理的对话，我对他说：“聪明人之所
以聪明，是因为不犯重复的错误，愚蠢的人之所以愚蠢，是因为犯重样的错误；那么，不犯错误的是什么呢？那就不是人，你有见过不犯错误的人吗”？当然，这仅
只是一句“俏皮话”，在质量管理中，我们希望能“第一次就做正确”，而不是犯了错误后再花费高昂的成本来纠正错误。因此，我们强调在推行“零缺陷”制度
时，先要做好质量管理文化的变革。

零缺陷质量管理的“三不原则”

“零缺陷”不是不允许犯错误而是不允许犯同样错误。“零缺陷”管理可以简化为“三个不”：不要怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。某家企业在推行“零
缺陷”制度前，他们的质量文化是：“一旦发现员工做错了就要惩罚”，也就是“做对了应该，做错了活该”，结果该企业的员工每次出现问题后首先想到的就是如
何隐瞒，导致工厂的问题越来越多，不可收拾。后来该企业更改为“做对了奖励，做错了帮助你改进”，工厂的很多问题很快就“水落石出”，并得到了顺利的解
决。当一个企业的员工学会了发现问题、分析问题、解决问题时，这家企业推行“零缺陷”制度就有了坚实的基础，质量文化的变革，就成为了推行零缺陷质量管理
制度的灵魂。

那么，“DRTR”强调的是“第一次把正确的事情做正确”，而上述所讲的“零缺陷的三个不”强调的是“不要害怕错误，决不重犯错误”是不是与“DRTR”自相矛盾？企业到底该如何做到零缺陷质量管理？

这里笔者想要说明的是，在一家企业，质量事故是老问题多还是新问题多？答案肯定是老问题多，而且比例占了70%左右。老问题多意味着什么，说明我们在犯重
复的错误、说明我们没有解决老问题、说明我们对老问题已经麻木了，而解决这70%的老问题，不是可以使我们的不良率大幅度下降吗？

从质量管理“零缺陷的三个不”做起，到“DRTR”的执行，我们需要持续改进；在这个过程中，生产主管必须始终要求员工执行：确认上道工序零部件的加工质量、确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量、确认交付到下道工序的完成品质量。这样，“DRTR”的执行便有据可依，零缺陷质量管理对于企业来说便不再只是美丽