㈠ 如何提高生产效率
要赢得商战，既要有雄才大略，又要有精兵强将。在市场利益驱动和市场竞争压力下，众多企业共同面临来自市场各个层面的挑战。在不留情的战争中，有的企业活下来了，而有的却也成了过眼云烟。而决定战争胜负的因素很多，生产效率这个因素绝对不能被忽视！企业如何提高生产效率、增加产量呢？现提出如下5点建议：
1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。同时，还应要求企业每一名员工对制度都了然于心。
2、生产状况，定期反馈。通过工作结果定期反馈机制，可以较好地调动员工的工作积极性。马克·格拉汉姆认为很多企业都具有的生产状况年报制度其实作用不大，应该改成生产周报制度，甚至是日报制度就更好了。
3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。“在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作”，“这样肯定会打击优秀员工的工作积极性，鼓励惰性的产生。”
4、工具技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件。“功欲善其事，必先利其器。”即便是一流的员工，面对二流的设备想必也是“巧妇难为无米之炊”了。
5、激励员工，讲求技巧。通常的做法是将员工的工作绩效作为激励的选择标准，但这样的衡量指标太过简单和片面。现在很多企业开始采取包括同事评价、顾客意见等因素的多指标评价体系，客观评价员工，科学激励员工。
㈡ 如何促进生产效率提升
在Lean proction System中有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡（Line Balancing）是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。 旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动PDCA，实现生产效率大提升。 那么，如何有效解除瓶颈工序呢？通常采用的是瓶颈管理八步法：1.不要让瓶颈因待料、切换、故障而停工；2.多给瓶颈工序一些待加工品的库存缓冲;3.不要让瓶颈产生短暂的停机或速度降低;4.不要让瓶颈存在丝毫的动作、加工浪费;5.不要让瓶颈产出不良,并减少瓶颈的返工;6.以节拍向瓶颈的前端传递信息（后拉）;7.减少瓶颈后工序不良以减少瓶颈再生产；8.运用ECRSI（删除、合并、重组、简化、自动化）法则对瓶颈工序流程进行合理化改善。 实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，笔者经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸，计件不要命”。 实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。笔者曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。工厂副总询问笔者有什么高招，笔者的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。他询问是什么意思，笔者告诉他：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。 这位副总很认同笔者的看法。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。 如果您企业的生产工艺允许您实施计件工资，您企业最好的方法就是实施计件薪酬。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题： ①.不良品返修、 ②.补制数量、 ③.新员工培训、 ④.计件单价核算、 ⑤.标准产能的合理化、 ⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。 如果您企业的生产管理形态不适合实施计件工资，实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是： ①.考核项目、 ②.计算方式、 ③.项目内涵、 ④.目标权重、 ⑤.项目配分、 ⑥.评分规则、 ⑦.数据来源、 ⑧.考核周期、 ⑨.奖金额配置。 鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。 “品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，在咨询中，笔者通常的做法有两点： 一．员工自检，员工在生产过程中要做到： ①.“确认上道工序零部件的加工质量” ; ②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。 二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么 ,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金…… 通过在上下工序设计一系列的“买卖”制度，“逼迫”员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减质量检验员，笔者曾在一家制衣厂推行员工自检与互检制度后，该企业的QC员就被削减了20%以上。 影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。 当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有VSM(Value Stream Mapping)、IE(Instrial Engineering)、SMED(Single Minute Exchange of Die)等方法，在这里，本人就不一一概述了。但做为一名生产主管，您一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛(Six Sigma)和丰田式生产(Toyota Proction System)。 “把简单的招式练到极至就是绝招”。您企业只要彻底做到了以上三条，相信您企业的产能效率大提升便指日可待。
㈢ 怎么提高生产效率
提高生产效率之要点
1、 提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。
2、 生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。
3、 对人对事，奖罚分明。生产效率高的员工理应获得应有的奖励。
4、 工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。
5、 激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。
6、 增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力。
㈣ 如何提高生产车间的工作效率
一、均衡生产，调度有序（JIT均衡化生产）
⒈配合公司，根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。
⒉负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致班组。
⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。
⒋实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。
二、产品质量控制有力
⒈生产厂长接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。
⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。
⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求组长、质检人员进行巡检和半成品抽检。
⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制，并及时向业务部门提供大货样。
⒌各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织本班组员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。
⒍生产厂长必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。
三、定员定额、先进合理
⒈生产厂长可根据厂部下达的生产任务指标，归类所下单中各款式的性质，根据客户对产品的质量要求水平，结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配到位，并固定人员生产，督促日产进度及现场收尾工作。
⒉因公司分类为不同档次的产品，并且各个客户对品质要求水准不同，针对此类情况，结合厂部目前的生产实力，为促进生产效率，提高产品质量
四、原辅材料，供应及时
⒈生产厂长必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。
⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。
⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。
五、设备完好，运转正常
⒈督促各组员工负责保养好各自的机台设备，做到“谁使用—谁保管—谁使用”。
⒉督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。
⒊督促各组员工每天上班清洁机台，检查自用设备是否完好，娟异常及时通知维修人员进行维修，以保机台运作正常。
六、安全第一，消除隐患
⒈做好防火、防盗等安全工作，做到安全第一。
⒉做好安全生产消防等方面的宣传工作。
⒊严禁一切易燃品及火种进入生产车间，车间内杜绝吸烟。
⒋生产厂长每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。
⒌下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否有关闭妥当，清理车间所有人员，关闭车间所有电路。
⒍督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。
七、堆放整齐，文明生产
⒈平车、凳子、框子及有关工具、设备定放置，排放整齐，不准随意摆放、挪动或调换。
⒉与生产无关的个人物品（如茶杯、零食等）严禁带入车间。
⒊要求半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离并加以标识，防止机器漏油造成污渍，对不同扎号的半成品或裁片分开，以免造成色差。
⒋保证生产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫生产现场，督促各组员工保持环境卫生。
⒌督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。
㈤ 如何提高生产效率，列举3个必要事项及理由
人员管理
1、首先，每年度对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整。其一，避免人员长期在同一班组里时间过久后，极容易拉帮结派，产生小团体；其二，降低班组长感情管理的风险；其三，通过人员的合理调整与搭配，可平衡各班组公平性的竞争。2、通过召开部门员工会议或生产板报的形式，让员工了解公司、部门的经营策略，实施目标管理，生产经营情况要定期进行公布。3、人员的合理调配，依据熟练程度合理安排人员，尤其是包装岗位。每条生产线受生产品种的差异而使工作强度相差较大，有的人从上班至下班忙得不可开交，有的人却很闲。因此要合理安排好、调配好此岗位的人员，亦就是通常我们所说的站线。4、管理人员要了解每个员工的特点，注意栽培和使用，在平时工作中有意识地培养，合理地发挥个人特长，快手、慢手心中有数，造就多面手，知人善用。5、权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）——组长（执行任务，处理问题，报告结果）——班长（执行计划，报告生产，处理问题）——主任（监督执行，总结计划，公布成果） 6、严格执行规章制度，提高人的效率，减少人员的无效时间，杜绝人浮于事。
机械设备管理
1、做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。2、设备故障时，生产班长要及时上报主管领导，机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。
物料管理
1、生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中控配料量、包装量），制订奖罚规定，保证生产的连续性，“三关”的数量要基本上保持正比的关系。2、严格按制程条件实施操作，努力控制一次合格品。学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。
4
方法
1、作为生产部门的主管要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与销售部门、内勤进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。每天的生产计划要亲 自安排并记于心，原则上计划量少于8吨不给予安排生产。且计划量少、时产较低的尽可能安排在小机生产，量身定做，因计划而异。2、生产旺季时，各班之间的产量差异在100吨以内不考虑做出调整；当大于此数时，在生产计划方面适度做出调节，以均衡各班的收入。淡季阶段凡是开机生产第一个班的产量与当天生产N个班的产量实行平均分配，避免班与班之间相互制约，减少班组之间的抱怨。3、目前我们生产的品种多达80多个，这样将造成我们生产过程中频繁地转换料，质量波动大，生产效率下降，品种无法压缩下来，唯有对配方进行优化，合并生产配方。
㈥ 如何提高企业生产效率 详细
如何提高企业生产效率 1、首先，每年度对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整。其一，避免人员长期在同一班组里时间过久后，极容易拉帮结派，产生小团体；其二，降低班组长感情管理的风险；其三，通过人员的合理调整与搭配，可平衡各班组公平性的竞争。 2、通过召开部门员工会议或生产板报的形式，让员工了解公司、部门的经营策略，实施目标管理，生产经营情况要定期进行公布。 3、人员的合理调配，依据熟练程度合理安排人员，尤其是包装岗位。每条生产线受生产品种的差异而使工作强度相差较大，有的人从上班至下班忙得不可开交，有的人却很闲。因此要合理安排好、调配好此岗位的人员，亦就是通常我们所说的站线。 4、管理人员要了解每个员工的特点，注意栽培和使用，在平时工作中有意识地培养，合理地发挥个人特长，快手、慢手心中有数，造就多面手，知人善用。 5、权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）——组长（执行任务，处理问题，报告结果）——班长（执行计划，报告生产，处理问题）——主任（监督执行，总结计划，公布成果） 6、严格执行规章制度，提高人的效率，减少人员的无效时间，杜绝人浮于事。 二、机械设备管理： 1、做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。 2、设备故障时，生产班长要及时上报主管领导，机修人员在故障发生后 15 分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。 三、物料管理： 1、生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中控配料量、包装量），制订奖罚规定，保证生产的连续性，“三关”的数量要基本上保持正比的关系。 2、严格按制程条件实施操作，努力控制一次合格品。学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。 四、方法： 1、作为生产部门的主管要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与销售部门、内勤进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。每天的生产计划要亲自安排并记于心，原则上计划量少于8 吨不给予安排生产。且计划量少、时产较低的尽可能安排在小机生产，量身定做，因计划而异。 2、生产旺季时，各班之间的产量差异在100 吨以内不考虑做出调整；当大于此数时，在生产计划方面适度做出调节，以均衡各班的收入。淡季阶段凡是开机生产第一个班的产量与当天生产N 个班的产量实行平均分配，避免班与班之间相互制约，减少班组之间的抱怨。 3、目前我们生产的品种多达80 多个，这样将造成我们生产过程中频繁地转换料，质量波动大，生产效率下降，品种无法压缩下来，唯有对配方进行优化，合并生产配方。 五、环境： 1、改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作的厌恶感。 2、加强5S 管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，为员工创造一个干净、舒适的工作环境。 总之，通过加强车间员工管理和设备管理，从而提高员工的操作技术技能和提高设备的使用效率。通过全面地对“人、机、料、法、环”进行综合分析考虑，尽最大努力达到稳定产品质量，提高生产效率的作用。
㈦ 工厂生产车间如何提高生产效率
生产效率是每个企业领导都重点关注的问题，同时也是企业是否能够盈利所在，因此实施TPM管理对企业的生产效率进行效率化改善是十分有必要的，TPM管理生产效率化改善活动有：提高生产量与减少投入量的活动和提高产品品质活动。
提高生产量与减少投入量的活动
设备效率化活动
开展设备效率化活动是改善生产效率化的重要方法之一。通过提高生产量和减少投入量的活动，可以最大可能地减少中间过程出现的废品，保证获得最大的产出。设备效率化活动的核心是提高设备的效率，使设备在单位时间内产量最大化。
人的效率化活动
人的效率化活动主要考虑如何提高工作人员的效率。一般来说，我们可以通过提案改善制度，使员工不断改进作业方法和手段，提升个人的工作效率。此外，通过设备的改进与工业技术水平的改善，也可以提升人均生产台数或生产量。人的效率化活动也可以通过实现自动化，减少多余人员来实现。
计划及管理效率化活动
计划与管理效率化的活动是指通过合理的生产计划、调度以及原材料的采购工作，保证生产活动的顺利进行。5S活动的开展正是为了消除不合理的生产计划与调度。只有加强与客户的沟通，了解客户的需求趋势，才能根据需求制定企业的生产计划，将物流方面的损耗降到最小。
材料、能源投入效率化活动
开展材料、能源投入效率化活动的目的，是为了减少生产过程中材料、工具、能源等的投入量，将它们的损耗降低到最少，从而降低产品的生产成本，提高产品的市场竞争力。5S或提案改善活动的展开，正是为了在保证产品品质的前提下，实现材料、能源投入效率化。
提高产品品质活动
开展提高产品品质的活动，是为了提高产品品质的稳定性，减少生产过程中不良品的产生，减少由于产品质量不合格造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量和产品质量的目的，同时也间接地提高了生产效率，为企业带来直接的物质效益。
有些企业经常片面强调产量的高低，认为产品生产得越多，能够获得的收益就越高，而不采取有效措施减少中间过程的不良。这些企业往往会忽视产品品质的稳定性，使得生产出的产品质量良莠不齐，最终受到市场的拒绝，给企业造成无可挽回的损失。因此，产品品质是企业的生命，重视产品品质的稳定性显得尤为重要。
改善的着眼点和效果
企业从事改善活动的根本目的是为了提高效率与降低成本。改善活动应该从减少设备的效率损耗、人工损耗、管理损耗、不良品的产出、材料能源的损耗等角度出发，有针对性地实施解决方案，这样才能获得良好的改善效果。
影响企业的生产效率的因素有很多，产品原材料、人力资源、产品品质等都影响着企业的生产效率，只有实施TPM管理对这些因素进行改善，从而在综合上提高企业的生产效率。
㈧ 怎样提高生产效率
一、抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。解除瓶颈五步法：
①.找出系统的瓶颈；
②.决定如何挖尽瓶颈的潜能；
③.给予瓶颈最优质的资源支持；
④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）；
⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。
二、实施绩效、计件薪酬：实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：
①.不良品返修；
②.补制数量；
③.新员工培训；
④.计件单价核算；
⑤.标准产能的合理化；
⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。
三．鼓励员工自检与互检：
1．员工自检，员工在生产过程中要做到：
①.“确认上道工序零部件的加工质量”；
②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”；
③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。
2．员工互检，一般有两条质量管理原则：
第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ，被第二道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。
第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金。