储运部员工培训方案

1. 车间工段或班组对员工的培训计划

这是集团公司的培训计划，请参考制定

员工培训计划

一、2012年培训目的

综合2011年金茂公司车间整体构件质量安全事故数据。反映出车间员工在质量安全意识和技术技能等方面急需提高。在未来的一年里，随着公司快速发展，工程任务将会进一步增加，相对应工程质量、施工技术和施工管理的要求不断提高。员工流动性大，为此，将加大金茂车间员工培训工作力度，不断探寻最有效途径，努力提高员工的技术水平，为公司的快速发展做出贡献。

二、2012年培训重点

1、提高拼装班组和次构件班组拼装质量、识图技能、工作态度和技术质量标准。

2、提高焊接班组和门焊班组质量意识和焊接操作技能，焊接理论知识。

3、提高油漆喷涂操作技能和理论知识。（并有专业人士进行传授）

4、组织对生产系统全体员工的安全意识培训。

5、对新到员工进行安全教育和岗前培训。

6、按照图纸制作方式的不同，进行施工前培训。

三、培训时间安排

按照公司工作计划，生产系统工作安排。结合车间各个班组具体工作状况，具体安排如下；（见附表）

每个季度的月初对生产系统全体员工进行安全质量培训。

每个月对车间质量安全进行具体分析，进行班组单独培训。

遇到特殊项目由技术部进行特殊培训，制造部、质安部配合。

以下培训计划由总经办组织，领导监督。

培训计划时间表

序号 时间 培训部门 培训对象 培训类别 培训内容 备注

1 二月上旬 制造部质安部 生产系统全体员工 安全、理论规范、意识 ①学习安全法规②安全操作规范③学习质量标准④学习技术要求

2 二月中旬 质安部 储运部下料班组 安全知识 ①学习装车、卸车安全操作规范 ②学习安全规范

3 三月上旬 制造部质安部 拼装班组次构件班组 安全、意识、理论技能培训 ①学习技术质量安全标准要求②学习识图、放样、制作技能

4 三月中旬 制造部质安部 焊接班组门焊班组 安全、理论、技能 ①学习焊接质量安全规范要求②学习焊接操作要求、焊接技能

5 四月上旬 制造部质安部 油漆班组 质量、理论 ①学习喷涂规范②学习喷涂安全操作方式③学习喷涂注意事项和油漆养护

6 四月下旬 制造部质安部 各个班组长 质量、意识、安全 ①质量安全事故分析②学习质量安全标准要求

7 五月中旬 制造部质安部 生产系统全体员工 安全 ①高温防暑降温预防措施②夏季设备操作注意事项

8 六月上旬 制造部质安部 车间全体员工 质量意识、安全 ①学习技术质量安全规范要求②学习技术操作规范

9 六月下旬 制造部质安部 设备操作工 安全 ①学习设备的夏季维护②夏季设备操作注意事项

10 七月中旬 质安部 打磨班组 安全、技能 ①抛丸技术要求安全要求学习②打磨质量安全要求学习

11 八月上旬 质安部 下料班组储运部 安全 学习夏季材料卸车、构件装车注意事项

12 九月上旬 制造部质安部 拼装班组次构件班组 技能、安全 ①制作技能培训②安全质量规范学习

13 十月上旬 制造部质安部 生产系统全体员工 安全、理论、意识、技能 ①学习质量规范标准②提高质量意识③对安全操作进行培训

14 十月中旬 质安部 焊接班组门焊班组 质量、技能、安全 ①焊接操作技能培训②焊接技术质量要求学习

15 十一月上旬 质安部 油漆班组 质量、安全 ①冬季油漆喷涂注意事项②油漆喷涂理论知识学习

16 十一月下旬 质安部制造部 拼装班组次构件班组 质量、安全 ①近期质量分析②质量安全规范标准学习

17 十二月中旬 质安部 储运部质安部 安全 学习公司安全标准、安全注意事项

以上具体时间安排，根据车间当时安全质量具体情况再进行适当调整。

质安部

2012-1-11

2. 公司管理制度应该包括哪些主要方面（大的方面）比如培训、考核、、、

主要的公司管理制度1、公司总经理职责2、公司副总经理工作职责3、公司办公室职责4、公司人事部工作职责5、公司财务部职责6、公司总务部职责管7、公司营销部职责8、公司采购部职责9、公司生产管理部职责10、公司技术工程部职责11、公司质量管理部职责12公司产品开发部职责13、公司储运部工作职责14、公司工程维修部职责15、总经理助理工作职责16、办公室主任、副主任职责17人力资源部经理岗位职责18、销售部经理岗位职责19、公关部经理岗位职责20、发展部经理职责21采购部经理岗位职责22、会计主管岗位职责23、工程师岗位职责24、收银出纳员岗位职责人力资源部职责一、总则1、根据集团发展规划，拟定集团人力资源政策及年度人力资源工作目标、计划，报集团批准；2、制定本部门年度和月度工作目标、计划，报经集团人力资源总监批准，负责组织落实；3、制定本部门工作细则，报经人力资源总监批准后组织落实。二、人力资源规划管理1、负责组织工作分析，负责组织拟定集团部门职责及岗位说明书、拟定定岗定编工作；2、负责拟定集团年度人力资源规划、员工的选拔晋升、内部职称评定等工作。三、招聘管理1、根据集团职能部门招聘计划，准备宣传资料，选择合适招聘渠道，收集应聘资料，合理开展招聘活动，及时提供甄试人选；2、组织安排管理人员测评、笔试、面试等测试活动，提出人员选拔录用的意见；3、建立、完善外部人才供给信息的收集、分析系统，建立健全人才信息数据库；4、做好成员公司及营运中心招聘服务、用工规范、录用审批及监督管理工作；5、做好月度、季度、半年度、年度招聘分析报告；6、做好人力资源状况统计分析报告。四、培训管理1、建立健全集团的培训体系，制订培训课程；2、选购、审校和组织编写培训教材，建设及管理内部培训师队伍；3、安排实施内部培训，管理外派培训，评估培训的效果；4、指导成员公司做好培训计划，监督管理成员公司日常培训；5、做好年、季、月度培训分析报告；6、了解各部门人力资源管理的状况，与各部门相配合，做好导师制、员工的职业生涯管理工作。五、绩效管理1、负责拟定绩效管理制度；2、及时发放和回收公司绩效考核数据统计表，做好各部门绩效考核数据统计分析工作；3、指导各部门、各成员公司实施绩效考核工作，核对考核结果，组织处理考核中出现的问题和异议。4、及时反馈绩效管理过程中出现的新情况，做好绩效分析报告。六、薪酬管理1、拟定薪酬管理制度；2、根据考核结果计算集团职能部门员工工资，编制工资表；3、审核各成员公司薪酬报表；4、定期对成员公司薪酬进行现场调研，了解各成员公司定额的执行情况，随时反馈定额相关事宜；5、定期编制年、季、月度薪酬分析报告。七、劳动关系管理1、负责员工各类社会保险的办理工作；2、负责员工劳动合同的签订工作；3、负责建立并管理员工档案，即时掌握人员增减变化。4、负责认真执行国家和地方相关法律法规，完善公司劳资管理相关制度、工作流程。5、参与职工伤亡事故的调查处理，根据国家和公司相关规定，提出处理意见。八、企业文化管理1、负责《****报》新闻稿的收集、版面设计、编排及出版工作；2、负责集团食常、宿舍等相关事宜的满意度调查工作；3、负责集团文化档案编辑工作；4、协助总裁办日常业余文化活动工作。

3. 储运部工作总结

储运站后勤工作总结(根据你自己的情况在修改一下)
一年来，在****公司的正确领导和**部的英明指导下，在储运站领导的关心及各职能部门的大力协助下，我后勤办紧紧围绕储运站总体工作目标，以构建和谐企业环境，打造**品牌为目的，解放思想、与时俱进、开拓创新，使储运站后勤工作得到了进一步改善，储运站整体环境得到了明显提升。 我部门发扬“勤劳、务实、高效、优质”的工作作风，强化后勤内部各环节的管理；狠抓安全工作；坚持“后勤为生产服务”的观念，不断增强服务意识；加强学习，努力提高自身素质，为储运站顺利、高效运行提供了有力的后勤保障。一、强化后勤管理，营造宽松、和谐的企业环境 良好的企业环境是企业和谐发展的必要条件，他既包括清新、整洁的自然环境，也包括浓郁的文化氛围，还包括健全的规章制度及和谐的人文环境。我部门强化内部各环节管理，为营造宽松、和谐的企业环境作出了不懈的努力。 （一）建立健全各项规章制度，规范行为，明确职责 在生产前夕，我部门对各项管理制度、岗位职责、目标责任考核细则等进行了进一步完善，并组织员工进行学习，层层签定了目标责任书，使站内管理做到有据可依，员工行为做到有章可循，明确了员工职责，使其目标清晰，有力地规范了员工行为。 （二）加强企业文化建设，培育浓郁的文化氛围 我部门通过黑板报、橱窗、简讯、标语等多种形式，开展丰富多彩的文化活动，宣传企业文化，传授各项业务知识，让员工不公及时了解公司的各项政策和发展动态，还轻松学到各项专业知识，也让领导知晓了员工心声，增强了企业凝聚力。 （三）加强与当地政府、各职能部门、兄弟单位的沟通与协作 烟叶入库前夕，我部门协助领导，加强与县政府及各职能部门的联系，让他们了解今年烟叶经营方面的新变化及我站全年的工作打算，争取他们的理解和支持；9月5日，我部门配合储运部和站领导，组织召开了**部、**部、**公司三方关于2007年度入库、整癣销售工作协调会，成立了一个三人质量协调小组，使质量方面的矛盾得到平衡和协调；同时还加强了站内各部门之间的协作，避免了扯皮、推诿现象的发生。通过与各方面关系的沟通与协调，为我站各项工作的运行提供了宽松的内外围环境。（四）营造清新、整洁的工作、生活场所 我部门清洁员工脚踏实地，任劳任怨，为厂区卫生和绿化工作劳心劳力，为全体员工提供了一个清新、整洁、有序的外部环境。二、狠抓安全工作，以人为本，打造平安烟草 “安全就是效益、安全就是生命”，作为所有工作的重中之重，我部门结合本站特点，坚持“预防为主、关注安全”|的方针，采取各种形式，对安全工作长抓不懈。全年来重特大安全事故、刑事案件发生率为0，有力地保障了国家财产和职工人身安全。 (一)组织员工学习，培育安全意识，普及安全知识 我部门每月定期召开两次安全知识学习活动，宣传国家及行业内部安全方针、政策、法规、制度，推广先进典型经验，普及安全文化，使人人明确安全工作的重要性，时时敲响“安全责任重于泰山”的警钟，其间，重点对《行业从业人员安全知识读本》、《安全生产法》、《消防法》等进行了深入透彻的学习和掌握。6月份到**参加了消防学习活动后，回站对站内员工进行了相关操作指导，使得人人掌握消防实际操作技巧。生产前夕，请消防大队的专业人员对我站员工进行了安全、消防等基本常识和安全技能的培训。通过各种方式的学习，使人人明白了安全工作的重要性，增强了全体员工的遵章守法意识，普及了安全知识，为全站安全工作的开展营造了有力利的员工基矗 （二）完善安全制度，划分责任区域，明确安全责任 我部门组织站内严格执行防火用火制度、仓库安全管理制度、用火许可证制度、外来人员出入登记制度、外来车辆登记制度等。为将安全责任细化到部门、到人，组织站内层层签定了安全生产目标管理责任书，并对新进员工进行了三级安全教育。坚持“谁主管、谁负责”，“谁使用、谁负责”的原则，区分责任区域，避免了由于相互推诿而造成安全管理盲区带来的安全隐患。9月与**公司签定了《安全生产管理责任划分协议》，加强了双方在安全工作上的协调管理，进一步明确了安全责任。 （三）力查安全隐患，积极整改，将安全事故防患于未然 我部门定期、不定期地组织对站内各处进行安全检查，发现隐患，及时报告，积极整改。6月份检查时发现我站后院墙国道堡坎出现大面积丝裂，立即采取措施，拉起起警戒线，并及时通知县公司及保险公司，堡坎垮塌时，未造成任何人、财、物的损失。7月1日投入资金16364元对加工车间底楼库柱子丝裂问题进行了整改，并于8月4日进行了验收。8月份检查成品一号库时发现顶楼四周出现大的裂缝，立即通知县公司，并配合县公司及时完成了整改。同月，还配合县公司完成了全站仓库、办公楼的电源线路整改、国道线堡坎跨塌修复、成品三号库地坪翻沙重筑等工程。通过安全检查，及时发现安全隐患，积极整改，最大限度地预防了安全事故的发生。（四）注重安全基础建设，做好安全设施维护 今年，我部门重新规化了吸烟点，对吸烟区域、重点区域、防火区域作出明显标识。投入资金5200元新购置了灭火器，对全站的灭火器进行了重新合理的布局。同时加强对消防设施的检查、维护工作，经常检查消防栓能否正常供水，设施是否完好，对部分已老化的消防栓设施进行了维修和更换，做到了有备无患。 三、提供服务，保障生产高效运转 服务是后勤工作永恒的主题。我后勤部门围绕储运站总体工作目标，坚持“后勤为生产服务”的观念，通力协作、积极配合，为储运站各项工作的高效运转提供最强有力的保障。 （一）配合**部做好人员招聘工作 要确保储运站全年各项工作的顺利完成，首先需要一支业务精、素质高、能吃苦的员工队伍。为此，我部门根据公司统一安排，协助储运部完成了对部分岗位人员的招聘和培训。7月22、23日，我部门配合储运部在我站对应聘两站的月份制合同工组织进行考试，经过两天紧张工作，筛选出43名优胜者。24日，带领此批人员到**进行理论及系统软件培训，并顺利完成培训任务，为储运站今年工作的全面完成奠定了扎实的员工基矗 （二）做好对生产物资、办公用品的购买、入库、发放工作 我部门想第一线所想，急第一线所急，及时为其购买、发放所需各种物资、用品，并做到账务清楚，手续齐备，为各项工作的正常开展和顺利运行提供了及时的物质保障。 （三）做好食堂、宿舍的管理工作。 由于我站今年住站人员较多，我部门加强对宿舍的管理，为住站人员解决了后顾之忧。食堂做到清洁卫生、饭菜可口、开饭准时，为良好生产秩序的形成提供了有力的保障。 一年来，为储运站良好的生产生活环境，我们付出了艰辛，作出了不懈的努力，但仍存在许多不足，如由于基础设施较差，生产设备老化，使安全工作面临更大的挑战，但我们无怨无悔。我们将继续求真务实、锐意进取，为储运站更加辉煌的明天再建新功。

4. 如何做好质量管理体系内部审核

做好质量管理体系内部审核策略为：

一、着眼于四个发现
为了能够很好地达到内审的目的,要在质量管理体系内部审核中着眼于4个发现，即发现不符合、发现隐患、发现需求、发现闪光点。
1、发现不符合 --即在质量管理体系内部审核中要着眼于发现IS09001标准8.2.2条款描述的:质量管理体系是否符合策划的安排、本标准的要求以及组织所确定的质量管理体系的要求；是否得到有效实施与保持。通过在质量管理体系审核中发现不符合，纠正不符合，改进不符合，从而不断完善、维护、改进质量管理体系，保持质量管理体系运行的有效性，提升组织质量管理水平，提高顾客和相关方的满意度。
2、 发现隐患-- 即在质量管理体系内部审核中要着眼于发现质量管理体系运行中目前尚未形成不符合，但存在形成不符合可能性的地方。通过在质量管理体系审核中发现隐患，及早采取措施排除隐患，防患于未然，消患于无形，从而不断完善、维护、改进质量管理体系，保持质量管理体系运行的有效性，提升组织质量管理水平，提高顾客和相关方的满意度。
3、 发现需求 --即在质量管理体系内部审 核中要着眼于发现顾客和其他相关方新的期望和需求；发现改进质量方针和质量目标的需求；发现实现质量目标必须的过程和职责的需求；发现实现质量目标必需的资源需求；发现对测量某个过程有效性和效率的方法的需求；发现对某个过程的有效性和效率进行测量的需求等。通过在质量管理体系审核中发现需求，尽快满足需求，从而不断完善、维护、改进质量管理体系，保持质量管理体系运行的有效性，提升组织质量管理水平，提高顾客和相关方的满意度。
4、发现闪光点-- 即在质量管理体系内部审核中要着眼于发现被审核部门在贯彻落实质量管理体系要求方面的优点和创新点。通过对质量管理体系审核中发现的被审核部门的闪光点进行展示，从而起到认可和激励作用，推动质量管理体系在该部门更好的运行；通过对质量管理体系审核中发现的被审核部门的闪光点进行推广，促使好的做法被更多部门采用，促进更多的部门去思索工作的创新和改进，从而不断完善、改进、优化质量管理体系，保持质量管理体系运行的有效性，提升组织质量管理水平，提高顾客和相关方的满意度。

二、着力于六个方面
为了能够很好地达到内审的目的，在质量管理体系内部审核中要从6个方面着力，即着力于变化点、着力于问题点、着力于关键点、着力于发掘问题的源点、着力于宣传、着力于帮扶。
1、着力于变化点-- 在审核中要重点审核从上次内审以来被审核部门与上次审核时相比发生变化的地方，审核这些变化的地方是否符合策划的安排、IS09001标准的要求以及组织所确定的质量管理体系的要求；审核在这些变化的地方质量管理体系是否得到有效实施与保持。之所以要重点审核变化点，是因为不变的部分经过多次内审和较长时间的实践检验，一般而言出现问题的概率比较小，而有变化就会有风险，出现问题的概率就比较大。审核中着力于变化点，有利于提高质量管理体系内部审核的效率，有利于达到内审完善、维护、改进质量管理体系的目的。质量管理体系应重点关注的变化点主要有顾客和其他相关方需求和期望的变化；质量方针和质量目标的变化；过程的变化；过程的监视和测量方法的变化；管理职责的变化；组织机构的变化；质量形成要素人、机、料、法、环、测(5M1E)的变化等。
2、着力于问题点-- 在审核中要重点审核被审核部门在质量管理体系运行上曾经出现过问题的地方，尤其是近期曾经出现过问题的地方。出现过问题的地方就是质量管理体系在这个部门运行曾经是最薄弱的地方，这些地方若是很长时间以前出现的问题，随着时间的流逝，以前采取的比较有效的纠正与预防措施落实的力度会逐渐降低，再次出现问题的可能性比较大。若是近期出现问题的地方，通过审核的机会可以验证所采取的纠正与预防措施是否落实，是否有效。因此，审核前审核员要注意收集被审核部门曾经在内部审核、外部审核中出现的不符合项，曾经出现的质量事故，曾经遭遇到的内部、外部顾客的投诉等，做好充分的准备，以利于在审核中有的放矢。
3、 着力于关键点-- 在审核中要重点审核被审核部门在质量管理体系运行上的关键环节，如人力资源部要重点审核6.2条款，设计开发部要重点审核7.3条款等。要把有限的时间和精力用在最重要的地方，只要抓住了被审核部门在质量管理体系运行上的关键环节，就是抓住了审核的重点，就会有效提高审核效率。这就要求审核前审核员对被审核部门的业务流程有一定的了解，掌握住被审核部门业务流程的关键环节所在。这样，在审核中才能胸有成竹，在外人看来只是随意查看，但是却能招招击中要害。
4、着力于发掘问题的源点-- 在审核中发现问题后，不能局限于问题的表象，要揭示出造成这种表象背后的真正根源。着力于发掘问题的源点有利于审核员看到体系运行的真实情况，有利于被审核部门的整改，有利于真正实现体系的完善、维护和改进的目的。发掘问题的源点要求内审员在审核中发现问题后要养成多问几个为什么的习惯，对同一个问题通过连续问上几个为什么，就会从问题的表象溯源到质量管理体系的运行上，就会清楚地看到问题的根源。
5、着力于宣传-- 在审核中要向被审核部门积极宣传策划的安排、IS09001标准的要求以及组织所确定的质量管理体系的要求;要向被审核部门积极宣传其他部门在工作中好的做法以及错误做法的危害性。内部审核不同于外部审核，内审员不应该是一名审判员，更应该是一名宣传员，通过质量管理体系的内部审核机会宣传IS09000知识和相关案例，通过宣传引导、激励、教育被审核部门来完善、维护、改进质量管理体系。
6、着力于帮扶-- 在审核中要积极帮助被审核部门出主意、想办法，提升被审核部门的质量管理水平。一般而言，内审员在对IS09000标准知识的掌握方面、在对组织质量策划的掌握方面、在对组织所确定的质量管理体系要求的理解方面等要比被审核部门的人员有更深的造诣，内部审核不同于外部审核，内审员不应该是一个审判员，更应该是一个教练员，不但要通过内部审核发现问题，还要帮助、指导被审核部门完善、维护、改进质量管理体系，切实提升被审核部门的质量管理水平。

三、四个落实是内部审核的重中之重
为了能够很好地达到内审的目的，在质量管理体系内部审核中要抓好四个落实，针对审核中发现的不符合，发现的隐患，发现的需求，发现的闪光点，落实改进计划的制定，落实改进计划的实施，落实改进效果的验证，落实审核发现的运用。
从内审的目的我们能清晰地看出，通过内审得到审核证据和审核发现只是第一步，更艰巨、更重要的任务是对审核发现的运用，对审核中发现的不符合、隐患和需求的改进及改进效果验证的落实。
很多组织受到外审的影响，往往只把进行审核看作内审的全部，这显然是不合适的。四个落实是质量管理体系内部审核中的重中之重，是达到内审目的的关键环节，一定要高度重视。四个落实没做好，前面的审核工作就是白费力气、毫无意义。
1、落实改进计划的制定-- 要在审核后，对审核中发现的不符合、发现的隐患、发现的需求制定出切实可行的改进计划，明确措施、明确进度、明确责任人。好的改进计划是改进成功的基础。在制定改进计划时，审核人员可以利用自身丰富的知识和经验帮助被审核部门进行制定，不应向外审员一样，只管开出不符合项，对不符合项的整改不提供建议和咨询。有些改进需牵涉很多部门，这就需要质量部门的内审员牵头组织协调多个部门联合解决，如果没有人牵头，凭一个部门的力量去解决往往会不了了之。如果一些改进，质量部门介入也进展不利或无法开展，可提交管理评审。
2、 落实改进计划的实施-- 要在改进计划制定完成后，内审员一定要狠抓跟踪检查，推动改进计划的实施。再完美的计划，若不付诸实施，也只能是镜中花、水中月。对制定好的改进计划，内审员一定要按时间节点、按计划要求去检查是否实施，通过跟踪检查，督促改进计划的落实。
3、落实改进效果的验证-- 要在审核后，落实针对审核中发现的不符合、发现的隐患、发现的需求所进行的改进是否切实达到了效果，有效地杜绝了不符合的再次出现，有效地消除了隐患，有效地满足了需求。此步骤是整个内审工作的核心环节，一定要高度重视，认真对待，如果经过验证达到了改进效果，则质量管理体系必然会得到提升，如果未达到改进效果，则必须由内审员督促重新制定改进计划，开始新的改进循环，直到达到改进效果为止。
4、落实审核发现的运用-- 要在审核后，把审核中发现的不符合、发现的隐患、发现的需求、发现的闪光点进行宣传和推广。通过宣传，使更多的部门和人员了解已发现的不符合，已发现的隐患，已发现的需求，利于改进计划的实施，利于更多部门举一反三的自查，利于更多部门吸取教训。通过宣传，会使更多的部门受到激励，利于质量管理体系的完善，利于质量管理体系的创新。通过对闪光点的推广，能使在一个部门出现的好的做法迅速在组织内遍地开花，有效提升质量管理水平。

5. 成都世纪方舟科技有限公司怎么样

简介：成都世纪方舟科技有限公司是一家生产PH计、电导率仪、离子计等的现代新型科技企业。同时还致力于设计实验室整套设备方案，代理光谱类、水质检测等方面的仪器设备。欢迎致电咨询PH计、电导率仪、离子计、电导仪、酸度计、溶氧仪、分光光度计、电子天平等。经多年积累，公司已拥有一批PH计（酸度计）、电导率仪等仪器的应用与维修专家，已形成光学、电子、化学、软件等方面精英团队，公司致力于专业仪器的销售，下设仪器仪表销售中心（实验室仪器配套选型咨询及销售）、科技仪器研发中心、服务中心（仪器维修、应用技术支持和人员培训）、储运部等。公司将本着“诚信、创新、竞合、双赢”的经营理念，通过“流通推动应用，服务创造价值”的销售管理方法。因为我们用心，所以不断创新。方舟科技全体员工同心同德，以专业化的团队协作精神依托较强的技术力量，为客户提供最优质的服务，坚持“客户、员工、伙伴、社会”的四赢销售运作模式。成都世纪方舟科技有限公司已通过ISO9001:2008国际质量体系认证，每位员工无论从事何种工作都要做到预防为主，持续改进，把最好的服务及时提供给用户。把质量最好的产品呈献给用户，使公司管理更系统，更规范。公司始终坚持客户利益高于一切的原则，渴望为每一个合作伙伴及用户提供价格公平的产品，全方位提供一流的售前、售中及售后服务，作一家持久的、有规模的，集生产、贸易、服务于一体的专业高技术型公司。
法定代表人：马英国
成立时间：2003-04-28
注册资本：100万人民币
工商注册号：510104000111540
企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)
公司地址：成都市锦江区大田坎街68-190号蜀都花园6幢1单元11楼5号

6. 求一套详细的物流公司营销部门主管的管理方案

仅供参考:
本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解： 销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。
第一章 销售部整体概述
M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系） 全国划分8大市场，下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是： 销售代表 客户经理 市场经理 大区经理 销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。 “3+3”架构模式 3大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍） 3大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。 SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。 TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。
销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 销售部奉行“以人为本”的宗旨。 各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！ 1、No data,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-oriented 一切从结果着想 3、Clear OGSM 思维清晰和行动果断 4、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 5、Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 6、Reasonable espenses 注重开源节流
第二章 销售部组织与人员职责
销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。 SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。 FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。 市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。
（一）SLT组织
一 SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。 二 SLT职责 1、生意发展 1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）； 2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训市场经理和区域经理。 2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售经理的培训系统。 3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合； 2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。 三 SLT工作制度 1、SLT每月例会（每月5日左右） 1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划； 2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；
3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。 2、SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目标及工作重点。 四 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体发展目标及策略； 2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划； 3）负责SLT同其相关部门的协调工作。 2 销售总监 1）全面领导销售部的生意发展； 2）全面负责销售部的组织建设； 3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。 3 销售副总监 1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统； 2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场； 3）负责建立销售部的培训与发展系统； 4）实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作； 6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。
（二）SCG组织
一、SSG角色 SSG（Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。 二、SSG职责 1协调OSB系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的订货--发运-结算工作； 2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案； 2负责IES体系运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF； 3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。 三、SSG工作制度 1 SSG每月例会（每月8日左右） 每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。 2 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题
并予以改进。 四、SSG人员分工及职责 1、组长—— 1）负责SSG的正常运转； 2）领导SSG人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作； 5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； 7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”； 8）协助销售副总监工作。 2、客户服务代表—— 1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作； 2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”； 3）负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户服务代表—— 1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 2）负责制定IES中的部分报表和报告； 3）协调销售总监工作。
（三）FSF组织
一、FSF角色 FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到SLT制定的销售目标，并持续推动生意发展。 二、FSF职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标； 3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展； 4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三、FSF工作评估标准 1生意发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力的提升情况。
（1）市场经理
一 市场经理角色 市场经理简称MM（Market Manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向SLT分管经理汇报。 二 市场经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标； 2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 市场经理工作评估标准 1）所辖市场销量与分销水平 2）所辖市场组织结构动作水平 （2）区域经理
一 区域经理角色
区域经理简称UM(Unit Manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。 二 区域经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 区域经理工作评估标准 1所辖区域销量与分销水平 2所辖区域组织结构运作水平 （三）客户经理
一 客户经理角色 区域经理简称KAM(Key Account Manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。 二 客户经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标； 4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。
2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 客户经理工作评估标准 1所辖城市销量与分销水平 2所辖客户组织结构运作水平
第三章 销售部OSB运作系统
销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。 OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。 OSB操作流程分为“OP—订货处理”、“SP—货物发运”、“BC—货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。 OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。 OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。 1、OSB系统概述 2、OSB系统设计 1、OSB流程简介 2、OP流程（订单处理） 3、SP流程（货物发运） 4、BC流程（货款结算） 1、信用额管理制度CMR概述 2、信用额季度更新机制 1、配额管理制度概述 2、配额管理制度运作细则 1、POP管理制度概述 2、POP管理制度运作细则
一 OSB系统概述
OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。 整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门密切协作的有机系统。 概念解释： OSB:Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算) OTR：Order-To-Remittance(订货—回款) SLT：Sales Leadership Team(销售领导小组) SSG：Sales Secrtary Group(销售部秘书组) 二 OSB系统设计目标 OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。 （一）OSB系统目标 整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体； ——Customer（客户）：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等； ——Ouder(订单)：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单； ——Event(事件)：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。 〈系统目标〉 1 每个客户—)确定信用额—)确定回款期—)确定销售经理—)确定分管SLT成员 每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施
销售经理，和一个分管的SLT成员。 2 每张订单—)唯一确定CSR—)唯一确定SCR—)唯一确定BCR 每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。 3 每个事件—)确定的SOP（标准操作流程）对应处理 整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理 （二）OSB生意目标： 达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为： 1 订单处理——OP(Order Processing)： 当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部； 需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定； 如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。 2 货物发运——SP(Shipment)： 储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%； 如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。 3 货款结算——BC(Billing&Collection)： 销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。
二 OSB流程
一 OSB流程简介 （图略） 二 OP（订单处理） 订单处理OP（Order—Oprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由7个环组成： 1 OG（orderg owta）订单生成 1）客户根据市场销售状况，制定订货计划 2）订货计划由客户经理核实、校对 3）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录 2 OA(order accepttancce)订单接收 1）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户 2）SSG必须建好订单务忘录 3 QC(qualification check)合格性检查 1）SG必须进行产品合格性检查 2）SSG必须进行订单金额核算
3）SSG必须进行订单生成检测 4 AC（assignment check）配额检查 1）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单 2）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域 3）SSG若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批 5 CC(Credit Check)---信用检查 5-1 SSG必须对客户进行信用检查： 1）确保客户是足够有效信用额； 2）确保客户无限超期应收款。 5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过； 5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正； 5-4 如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST： 5-5以下情况可以申请ST(Special Treztment)特别处理： 1）因为举行订货会需要超出信用额度； 2）其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。 5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录； 三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签； 申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。 5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在1万元差额范围内批准订单。 6 MA(Manager Approval)---经理批准 6-1 SSG在对订单进行QC－AC－CC三个步骤后，交SLT分管经理批准： 1）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场； 2）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。 3）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。 7 BC(Bill generation)---找印送货单 7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单； 7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。

7. 沃尔玛战略管理中存在的问题

中国大陆企业目前面临的100个
1)对账期内，查出账单错项，可财务规定下个月才能调整，供应商对此很不满意。
2)不知道该如何面对那些自私自利、固执己见、很难沟通但又很关键的供应商。
3)财务总说合同手续欠全，或发票开错了，且不一次讲清楚，让供应商来回奔波。
4)各知名的大商场之间，应该是比服务、比品牌，却为何常常挑起可怕的价格战?
5)具体该怎样做才能与优秀的供应商建立起良好的合作关系，获得双赢？
6)夜以继日地忙活了一整年，可到年底一看账，利润实在不多，而库存却不少。
7)看着应收账款和坏账越来越多，却常无能为力，得了“心账病”，不知有何良方?
8)采购生产和销售物流尚未归统，实在吃不准物流费用到底占了多少销售成本。
9)部分单位ERP未跟上，使采购部下单时无法及时掌控销售、生产及仓库的存量。
10)最头疼的是，紧急采购后，突然发现集团别处的仓库里，还积压有大量该物品。
第一部分 第2节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(2)
11)过去几年，我们也做了不少供应链的并购，但绝大部分都以劳民伤财而告终。
12)过去几十年里，我们研发了几百种新产品，但能为市场接受的却寥寥无几。
13)任何计划好像都赶不上变化，我们用尽预测方法，仍难于把握市场的脉搏。
14)外协委托加工的生产进度和耗材信息，总需要我们一再催促，才姗姗来迟。
15)供应商的产品质量老不稳定，交货也总不及时，我们采购员时常夜不成寐。
16)运输外包，长期看来，成本固然较低，但常因拼车或超载，延误了交货期。
17)淡季时仓库利用率很低，可旺季又不够用，到底应保有多少个仓库才最合理？
18)去年我们在仓库上增加了不少投资，可为何仍无法避免断货和积压的并存?
19)我们管仓库的，最讨厌的是入库单、出库单、发料单、领料单和退货单满天飞。
20)财务部、储运部、销售部、采购部整天对账，可对盘点的误差谁也说不清、道不明。
21)如何提高我们采购方在供应商中的地位，以获得价格、质量、交货期等优惠？
22)支付环节复杂，造成供应商对我们的信誉度降低，我们在采购中无法占据有利地位。
23)招投标价格限制得很死，造成质量与成本矛盾，到底该如何处理好这对矛盾?
24)通过电子化手段进行全球采购是个趋势，如何做好网上采购前期准备工作?
25)桌下交易在日常采购活动中屡禁不止，如何在制度上预防采购的暗箱操作?
26)现金流难免出问题，资金紧张时，如何还能保证物料供应及外协加工的进度?
27)低价采购，大势所趋，集团统一采购能享受数量折扣，但缺点也不少，如何平衡?
28)中国供应价格虽低，但质量不太稳定，如何确保供应质量并建立双赢关系？
29)在多品种少批量多批次短交期的今天，采购部该如何做好备品、备料、库存控制?
30)如何让企业管理高层认识到物流的重要性并对整合供应链给予全力支持？
31)如何协调降低物流成本、挑战零库存与保证交货进度三者之间的矛盾？
32)现代企业物流与传统企业物流的分水岭何在?企业物流与物流企业是何关系?
33)如何协调订单与交货期之间的关系?如何做到产供销一体化以加强竞争力？
34)怎样让员工积极提案，以不断地改善产品的品质?如何实现产品质量的零缺陷?
35)优秀企业是怎样一步步地建立起供应链文化的?供应链文化的基础是什么?
36)中国大陆企业将如何在目前的经济环境中实现世界500强之梦?
37)人民币升值及石油涨价对中国大陆的大中型出口企业的供应链有何具体影响?
38)中国股市黑幕重重，大陆企业在股市融资过程中，取得了哪些经验与教训?
39)转轨经济里的企业该如何将国际先进理念灵活应用于日常经营和管理实践?
40)企业在对其供应链相关合作伙伴进行正面激励的同时该如何进行负面的激励?
41)对强化供应链竞争优势起关键作用的员工，该如何有效地调动其创新积极性?
42)当供应链核心合作伙伴提出过高要求时，该如何确保供应链不会断裂?
43)询问供应商的问题，迟迟得不到明确的答复，或者干脆回复说：“你们太苛刻了!”
44)谈及供应商质量问题，有时大家情绪较激动，甚至导致争吵，不欢而散，怎么办?
45)如何与上游供应商沟通?他们的产品质量稳定，但价格高，而且他们斤斤计较、盛气凌人。
46)采购谈判桌上最尴尬的是供应商列举大量我方拖欠款事实，这时该怎么办?
47)如何与脾气急躁、蛮不讲理、迷信风水，但质优价廉、交货及时的供应商相处？
48)供应商总是换人与我们沟通，我们只能每次都从头讲一遍我们的要求。碰到这种情况怎么办？
49)与供应商谈判过程中，出现了变化，使我们无法兑现原先的承诺，该怎么办？
第一部分 第3节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(3)
50)面对那些一见面就叫苦连天、大谈特谈向我们供货不赚钱的供应商，我们该怎么办?
51)采购高手与平庸之辈最大的差别在于谁能拿到当时市场中性价比最高的产品。
52)我们在供应链信息技术上的追加投资并未带来应有的销售额增加，怎么办?
53)供应链不就是物流吗？我们很早就请知名大学的名教授讲过课了，我们没问题。
54)以物流配送为核心的全球供应链管理，目前主要有哪些新的发展趋势?
55)分公司供应链管理该如何与集团总部的信息平台有效联动，以确保及时高效和准确供应?
56)针对新成立的分公司，该如何有效控制其铺货库存?
57)如何建立分公司的供应链子系统，才能确保物畅其流?
58)如何核算供应链各环节的各种成本，进而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持订货计划与实际需求的一致性?
60)如何补救采购供应、生产和运输过程中经常出现的异常情况?
61)供应链体系建设中，应遵循哪些原则?
62)该如何进行供应链管理中的信息系统的规划与布局?
63)供应链绩效考核时，应特别注意哪些问题?
64)应如何整合公司的现有资源，有效地建立我们的海外供应链?
65)整条供应链中各个环节，应如何实现信息与供应的无缝对接，以提高供应效率?
66)应如何制定和考核相邻工序之间的工作标准并建立起第三方检查机制？
67)怎样更有效地获取销售终端对产品需求的实际信息并给予最快捷的满足？
68)该如何处理零库存与销售缺货或生产断料之间的矛盾？
69)应如何避免生产物料，尤其是非标准件的零部件的库存积压？
70)到底有多少种实用方法可以进行连续补货？
71)如何在确保供应顺畅的同时又不会出现库存积压？
72)淡季积压、旺季脱销，这是不是无法解决的供应顽症？
73)供应链的核心竞争力可以量化吗？若可以，该如何量化？
74)成为供应链链主，需要具备哪些条件？
75)具体该怎样通过分析内外部供应环境，来分解出独具个性的供应策略？
76)我们中小型制造业在如今供应全球化时，主要压力和威胁来自何方？
77)新世纪全球供应主要有哪些新特点？
78)全球物流e化主要有哪些新途径？
79)怎样加速供应链的现金流？
80)欧美日等发达国家目前的供应链成本结构如何？
81)如何有效地降低供应链总成本？
82)如何有效地整合全球供应资源？哪些公司做得比较成功，可资借鉴？
83)如何通过没有边界的互联网来加速全球供应速度？
84)如何通过EIP（EnterpriseInformationPortal，企业信息门户）来优化供应流程？
85)如何在供应业务流程中进行数据挖掘？
86)怎样对供应的核心流程进行实时的持续再造？
87)如何确保外协产品的质量及交货的及时性？
88)采购管理中有哪些主要原则和重点必须“慎终若始”？
89)国内外采购谈判主要有哪些关键性的技巧？
90)出口谈判时与不同国家的客户沟通，应各注意哪些事项？
91)通过什么途径可以获得不同国家的进口关税政策？
92)出口船务中，散件拼柜时，应特别注意哪些事项？
93)如何有效地处理国外客户的投诉？
94)供应链是一种合作机制，更是企业的竞争优势，应与时俱进，不断地做好其培训工作。
95)我们参加培训，就要领悟到可让工作一举成功的程序化步骤、方法、工具和技巧。
96)我们参加培训，是为了纠偏，用培训师们在实践中总结出来的心得来检测自己。
97)我们参加培训，是为了把培训师的实践经验消化吸收，从而提高自己的能力。
98)除业余自学以外，听一听专业人士的授课，对工作是很有益的补充，是一种充电。
第一部分 第4节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(4)
99)培训不同于咨询，咨询给出方案，培训引导方案，咨询式培训两者兼顾，是发展趋势。
100)最高培训成本是请到那些为了赶场子根本没时间做个性化定制咨询的培训师。

8. 沃尔玛在中国发展中供应链管理方面存在的问题和对策

<向沃尔玛学供应链管理>
第一部分 第1节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(1)
==序中国大陆企业目前面临的100个
1)对账期内，查出账单错项，可财务规定下个月才能调整，供应商对此很不满意。
2)不知道该如何面对那些自私自利、固执己见、很难沟通但又很关键的供应商。
3)财务总说合同手续欠全，或发票开错了，且不一次讲清楚，让供应商来回奔波。
4)各知名的大商场之间，应该是比服务、比品牌，却为何常常挑起可怕的价格战?
5)具体该怎样做才能与优秀的供应商建立起良好的合作关系，获得双赢？
6)夜以继日地忙活了一整年，可到年底一看账，利润实在不多，而库存却不少。
7)看着应收账款和坏账越来越多，却常无能为力，得了“心账病”，不知有何良方?
8)采购生产和销售物流尚未归统，实在吃不准物流费用到底占了多少销售成本。
9)部分单位ERP未跟上，使采购部下单时无法及时掌控销售、生产及仓库的存量。
10)最头疼的是，紧急采购后，突然发现集团别处的仓库里，还积压有大量该物品。
第一部分 第2节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(2)
11)过去几年，我们也做了不少供应链的并购，但绝大部分都以劳民伤财而告终。
12)过去几十年里，我们研发了几百种新产品，但能为市场接受的却寥寥无几。
13)任何计划好像都赶不上变化，我们用尽预测方法，仍难于把握市场的脉搏。
14)外协委托加工的生产进度和耗材信息，总需要我们一再催促，才姗姗来迟。
15)供应商的产品质量老不稳定，交货也总不及时，我们采购员时常夜不成寐。
16)运输外包，长期看来，成本固然较低，但常因拼车或超载，延误了交货期。
17)淡季时仓库利用率很低，可旺季又不够用，到底应保有多少个仓库才最合理？
18)去年我们在仓库上增加了不少投资，可为何仍无法避免断货和积压的并存?
19)我们管仓库的，最讨厌的是入库单、出库单、发料单、领料单和退货单满天飞。
20)财务部、储运部、销售部、采购部整天对账，可对盘点的误差谁也说不清、道不明。
21)如何提高我们采购方在供应商中的地位，以获得价格、质量、交货期等优惠？
22)支付环节复杂，造成供应商对我们的信誉度降低，我们在采购中无法占据有利地位。
23)招投标价格限制得很死，造成质量与成本矛盾，到底该如何处理好这对矛盾?
24)通过电子化手段进行全球采购是个趋势，如何做好网上采购前期准备工作?
25)桌下交易在日常采购活动中屡禁不止，如何在制度上预防采购的暗箱操作?
26)现金流难免出问题，资金紧张时，如何还能保证物料供应及外协加工的进度?
27)低价采购，大势所趋，集团统一采购能享受数量折扣，但缺点也不少，如何平衡?
28)中国供应价格虽低，但质量不太稳定，如何确保供应质量并建立双赢关系？
29)在多品种少批量多批次短交期的今天，采购部该如何做好备品、备料、库存控制?
30)如何让企业管理高层认识到物流的重要性并对整合供应链给予全力支持？
31)如何协调降低物流成本、挑战零库存与保证交货进度三者之间的矛盾？
32)现代企业物流与传统企业物流的分水岭何在?企业物流与物流企业是何关系?
33)如何协调订单与交货期之间的关系?如何做到产供销一体化以加强竞争力？
34)怎样让员工积极提案，以不断地改善产品的品质?如何实现产品质量的零缺陷?
35)优秀企业是怎样一步步地建立起供应链文化的?供应链文化的基础是什么?
36)中国大陆企业将如何在目前的经济环境中实现世界500强之梦?
37)人民币升值及石油涨价对中国大陆的大中型出口企业的供应链有何具体影响?
38)中国股市黑幕重重，大陆企业在股市融资过程中，取得了哪些经验与教训?
39)转轨经济里的企业该如何将国际先进理念灵活应用于日常经营和管理实践?
40)企业在对其供应链相关合作伙伴进行正面激励的同时该如何进行负面的激励?
41)对强化供应链竞争优势起关键作用的员工，该如何有效地调动其创新积极性?
42)当供应链核心合作伙伴提出过高要求时，该如何确保供应链不会断裂?
43)询问供应商的问题，迟迟得不到明确的答复，或者干脆回复说：“你们太苛刻了!”
44)谈及供应商质量问题，有时大家情绪较激动，甚至导致争吵，不欢而散，怎么办?
45)如何与上游供应商沟通?他们的产品质量稳定，但价格高，而且他们斤斤计较、盛气凌人。
46)采购谈判桌上最尴尬的是供应商列举大量我方拖欠款事实，这时该怎么办?
47)如何与脾气急躁、蛮不讲理、迷信风水，但质优价廉、交货及时的供应商相处？
48)供应商总是换人与我们沟通，我们只能每次都从头讲一遍我们的要求。碰到这种情况怎么办？
49)与供应商谈判过程中，出现了变化，使我们无法兑现原先的承诺，该怎么办？
第一部分 第3节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(3)
50)面对那些一见面就叫苦连天、大谈特谈向我们供货不赚钱的供应商，我们该怎么办?
51)采购高手与平庸之辈最大的差别在于谁能拿到当时市场中性价比最高的产品。
52)我们在供应链信息技术上的追加投资并未带来应有的销售额增加，怎么办?
53)供应链不就是物流吗？我们很早就请知名大学的名教授讲过课了，我们没问题。
54)以物流配送为核心的全球供应链管理，目前主要有哪些新的发展趋势?
55)分公司供应链管理该如何与集团总部的信息平台有效联动，以确保及时高效和准确供应?
56)针对新成立的分公司，该如何有效控制其铺货库存?
57)如何建立分公司的供应链子系统，才能确保物畅其流?
58)如何核算供应链各环节的各种成本，进而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持订货计划与实际需求的一致性?
60)如何补救采购供应、生产和运输过程中经常出现的异常情况?
61)供应链体系建设中，应遵循哪些原则?
62)该如何进行供应链管理中的信息系统的规划与布局?
63)供应链绩效考核时，应特别注意哪些问题?
64)应如何整合公司的现有资源，有效地建立我们的海外供应链?
65)整条供应链中各个环节，应如何实现信息与供应的无缝对接，以提高供应效率?
66)应如何制定和考核相邻工序之间的工作标准并建立起第三方检查机制？
67)怎样更有效地获取销售终端对产品需求的实际信息并给予最快捷的满足？
68)该如何处理零库存与销售缺货或生产断料之间的矛盾？
69)应如何避免生产物料，尤其是非标准件的零部件的库存积压？
70)到底有多少种实用方法可以进行连续补货？
71)如何在确保供应顺畅的同时又不会出现库存积压？
72)淡季积压、旺季脱销，这是不是无法解决的供应顽症？
73)供应链的核心竞争力可以量化吗？若可以，该如何量化？
74)成为供应链链主，需要具备哪些条件？
75)具体该怎样通过分析内外部供应环境，来分解出独具个性的供应策略？
76)我们中小型制造业在如今供应全球化时，主要压力和威胁来自何方？
77)新世纪全球供应主要有哪些新特点？
78)全球物流e化主要有哪些新途径？
79)怎样加速供应链的现金流？
80)欧美日等发达国家目前的供应链成本结构如何？
81)如何有效地降低供应链总成本？
82)如何有效地整合全球供应资源？哪些公司做得比较成功，可资借鉴？
83)如何通过没有边界的互联网来加速全球供应速度？
84)如何通过EIP（EnterpriseInformationPortal，企业信息门户）来优化供应流程？
85)如何在供应业务流程中进行数据挖掘？
86)怎样对供应的核心流程进行实时的持续再造？
87)如何确保外协产品的质量及交货的及时性？
88)采购管理中有哪些主要原则和重点必须“慎终若始”？
89)国内外采购谈判主要有哪些关键性的技巧？
90)出口谈判时与不同国家的客户沟通，应各注意哪些事项？
91)通过什么途径可以获得不同国家的进口关税政策？
92)出口船务中，散件拼柜时，应特别注意哪些事项？
93)如何有效地处理国外客户的投诉？
94)供应链是一种合作机制，更是企业的竞争优势，应与时俱进，不断地做好其培训工作。
95)我们参加培训，就要领悟到可让工作一举成功的程序化步骤、方法、工具和技巧。
96)我们参加培训，是为了纠偏，用培训师们在实践中总结出来的心得来检测自己。
97)我们参加培训，是为了把培训师的实践经验消化吸收，从而提高自己的能力。
98)除业余自学以外，听一听专业人士的授课，对工作是很有益的补充，是一种充电。
第一部分 第4节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(4)
99)培训不同于咨询，咨询给出方案，培训引导方案，咨询式培训两者兼顾，是发展趋势。
100)最高培训成本是请到那些为了赶场子根本没时间做个性化定制咨询的培训师。
现在，你读完了这100个问题，要不要继续往下读，由你决定。或者你干脆抽空听我的主打课程《如何全面提升您的全球供应竞争力》，或者你有更好的问题，不妨发到我的邮箱或通过MSN与我深入讨论，我的邮箱是husongping@hotmail?com。

另外，有空不妨再读读台湾王忠宗先生主编的《采购管理99招》，其实就是采购与供应的99个问题，这些问题中的绝大部分，我在本书中并未涉及，可作为上述问题的补充，因为，从经济上看，台湾的昨天就是大陆的今天，不无借鉴意义。

最后，请记住：只有愚蠢的答案，从来就没有愚蠢的问题!尽管把问题发到我的邮箱里来吧！我将不遗余力地给您及时的解答。

胡松评博士
2005年12月于香港

第一部分 第5节：引言
==引言
除非在消费者需要时提供他们需要的产品，否则哪怕质量再好的产品你也无法销售出去。要做到这一点，就必须对从最终用户到原始供应商的关键业务流程进行集成与再造，从而不断地为客户提供增值的产品、服务和信息。这就是嫁接需求与供应的供应链管理。

——胡松评博士
2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。1999年始就开始疯狂地急速扩张，主要资金来源就是长期占用供应商货款。
几千年的商业历史已一再证明，没有供应商的支持，一切商业活动都无法成功。是供应商组成了供应链。只有夯实了供应商关系这一基石，才能建立起供应链的高楼大厦。
很多超市告诫顾客，不要用购物小推车载小孩，而沃尔玛门店的小推车却专为小孩设计。很多超市只是一个买东西的地方，而沃尔玛门店是消费者的一个生活基地，顾客可以在这里得到种种方便的服务。
自1982年管理顾问基思•奥利弗(R?KeithOliver)提出“供应链管理”（SCM，SupplyChainManagement）这个术语以来，经过学术界20多年的调查研究，人们已普遍意识

9. 如何做好质量管理体系内审

确保质量管理体系内审有效性的措施
黄正玉 戴 玲
(江苏沙钢集团 总工办)
摘要:本文阐述了要确保质量管理体系内审的有效性,须注重内审策划,实施及审后改进等全过程的控制,提出这些环节的控制措施;分析了沙钢在提高质量管理体系内审有效性方面采取的措施.
关键词:质量管理体系 内审 有效性 改进
1 前言
随着我国加入WTO,以及全球经济一体化的迅猛发展,企业国际化的趋势不可避免.按照国际化的要求,企业应在实现自身价值增值的同时,为顾客创造价值,从而实现"双赢".因此积极按照国际标准,建立,有效运行和提高质量管理体系,已成为企业全面提升素质的一种趋势和潮流.
质量管理是企业管理的一项关键管理活动,也是体现企业管理水平,核心竞争力的管理活动,质量管理水平的提升大多以质量管理体系为基础,并不断吸纳当时的先进管理理念和方法,提升,改进质量管理体系,凡是建立了高水平质量管理体系并运行有效的企业,其内部管理规范,产品质量稳定,产品市场占有率和顾客满意度高.而质量管理体系是否适宜于企业,是否需要改进,提高,对质量管理体系的实际运行评价是常见的方法,包括体系内部审核,管理评审,自我诊断等手段.
质量管理体系内部审核(以下简称内审),作为企业质量管理体系一个关键性的评价手段之一,正日益引起企业重视,它对于体系的不断完善和发展,起着极为重要的作用.因此如何开展有效的内审成为企业和体系认证共同关注的项目,只有内审达到一定深度,才能提出或找出深层的改进要求,提升企业的质量管理水平,从而确保产品实物质量.
2 内审策划是实施有效内审的基础
内审策划包括确定内审时间,内审范围,内审方式,内审组组成等,只有将这些进行了详细的策划,才能确保内审的现场审核实施阶段有序地进行,为确保审核的有效性打基础.
2.1内审时间,频次和内审范围的策划
质量体系内审安排的时间分为例行性审核和突发性审核(或称为临时性审核)两种.一般例行性审核是一种有计划的内审,企业应按照年初或上年底,或上一次例行性内审结束后制定的计划进行内审.例行性内审一般为全体系内审,应对企业质量管理体系覆盖的所有部门,所有产品及所有过程均进行全面的内审并提出改进意见,一般企业会安排在第三方审核前或体系管理评神前两个月内进行,以利找出不符合实施改进后,增强体系运行有效性.
突发性审核具有针对性,往往是针对当前企业内部出现的问题及体系的调整进行审核,找出问题产生的原因,进行下一步改进,效果较明显.下列情况组织可考虑实施临时性内审:体系依据的标准或组织的机构发生重大变化时;对体系文件进行了换版,体系文件内容有较大变化时;市场需求发生重大变化或顾客有严重投诉时.
内审的频次由企业自主安排,例行性内审一般以企业一年进行一次和两次较为适宜,为了确保体系及时得到改进,也有企业将内审作为一种常规性的体系运行检查活动或有针对性地实施一些专项审核.突发性内审应完全根据企业的实际情况而定.
2.2 内审方式的策划
内审方式分为集中式内审和滚动式内审,集中式内审可在一个短时间内将全体系的运行情况进行评价,滚动式内审采用分期,分块或分产品审核方式.前者较集中,一次性审核结束,后者需要较长的时间才能知道全体系的运行情况,但后者由于每次审核的范围小,审核所需的资源(审核员,审核时间等)少,也可在每次审核时利用与集中式内审同等资源时,进行更加深入的专项审核.
选择内审方式时,应结合审核资源,审核目的而定,选择最有利的一种方式即可.内审范围依据内审目的而定,
2.3 对内审组成员的策划
合理地安排内审员是确保审核深度的前提.成立审核组时,应首先确定审核组长的人选,审核组长应是审核能力和组织,协调能力均强的审核员担任.对体系覆盖范围广,覆盖的部门或过程,产品较多的组织,一般会分小组审核,因此还应确定具备审核组长相当能力的审核员担任小组组长.其次应确定根据审核范围,审核任务和审核员的具体能力,专业技术能力等确定审核组成员.ISO9001标准中要求的7.3,7.5.1,7.5.2,7.6,8.2.4等要素须专业审核员审核.同时还遵循"审核员不审核自己的工作"的原则.
2.4 内审审核日程表编制
对上述审核策划的结果,应由审核组长形成内审日程表,提前发放各部门,作为审核活动的依据.审核日程表应包括审核的范围(被审核部门),审核的时间,审核内容,审核员等内容.确定审核日程时,应选定按流程采取自上而下或自下而上的审核方式后,按此原则确定各部门的审核时间,为审核员理清思路,进行系统,联贯的审核和审核效率最大化打基础.
3 内审实施过程的控制是实施有效内审的保证
内审实施过程包括内审准备,现场内审,内审汇总三个环节.内审准备主要包括内审组长准备相关审核用记录表,内审员编制审核检查表;现场内审主要是内审员依据审核日程安排和审核检查表,收集审核证据,形成审核发现的过程;内审汇总主要依据审核发现对体系总体运行情况进行评价的过程,更重要的是应汇总出不符合的审核发现,以利改进的实施.
3.1审核检查表的编制
内部分工后,内审员要收集受审部门的信息,如:了解所查部门的职责分工,工艺流程,翻阅受审部门的相关作业文件,内部规定等,选定审核方法(正向追踪或逆向追溯),编制检查表,体现审核的具体内容,收集审核证据的手段(如询问,查阅文件,现场查看等),抽样方案等内容,以指导现场审核的有效实施.编制检查表是审核员的一项技能,检查表是审核员对具体审核的详细策划,其质量的高低会直接影响现场审核的质量,故在现场审核前,审核组长应审核本组内审员编制的检查表,确保安排的审核任务不漏项,各要素的具体审核内容和审核时间,抽样计划适宜,同时能确保审核的深度.
3.2 现场审核控制
审核员在现场审核时,一般根据内审检查表实施审核,当发现不符合时可适当多抽样,或偏离检查表进行追踪审核.现场审核应控制好审核时间,审核内容,审核气氛,确保按时,按质,按量完成规定的审核任务,并确保审核有效性.为此审核员应按如下要求进行现场审核:
1)如实并清楚地记录审核发现,不符合事实描述应力求具体(明确4W1Hwhat,who,where,when使受审方一目了然),具有可追溯性;
2)自己抽样并让取样有代表性,如按产品类别,产品规格,生产时间等实施分层抽样,抽样量的多少可根据产品实际生产量确定并成比例;
3)提问时不可以暗示或其他方式向受审方提示答案;
4)查阅文件,资料与到生产现场收集证据的时间,宜各占总审核时间的50%;
5)集中精力,不闲谈,将所有安排的时间均用在审核中;
6)按照PDCA方法实施审核,并结合一些先进的管理理念和方法,带动被审核部门理清思路,巩固或新吸纳先进的管理理念和方法;
7)发现不符合,应尽量深入下去,为确定不符合原因打基础.
3.3 内审汇总
内审实施后由审核小组长组织进行审核发现问题的汇总,在实施内审汇总时,应使用统计技术,统计分析出各类不符合及其在各项专业管理中的分布,共性问题以及各方面的主要存在问题,确定出企业管理的薄弱环节和改进的重点,并筛选出其重点或有代表性的不符合作为内审不符合项.内审组长在审核末次会议上应对审核发现(特别是不符合的审核发现),体系运行评价,结果等进行详细通报,并可针对这些薄弱环节和改进的重点提出改进的进度要求及建议的改进措施等.
4 审后改进是实现内审有效性的关键环节
内审的目的就是为了找出不符合,加以改进,以提升体系运行质量.为此在内审后,体系主管部门或审核组应组织,督促,推进不符合的改进,以增强体系运行的有效性.为确保措施的适宜性,沙钢将所有不符合(包括审核中发现的不符合项和所有问题点)分清责任部门,引导,督促其分析深层次原因,制定切实可行的改进措施和改进实施计划,经各项不符合涉及的专业管理职能主管部门,体系主管部门审核,管理者代表批准后,才实施这些措施,改进时应举一反三,以克服审核中抽样带来的风险.最重要的一点是须对改进的结果,效果实施验证,对一些好的改进措施要纳入相关体系文件中进行规定,予以固化,以实现长效管理.
5 沙钢内部体系审核的提升中采取的措施
沙钢的质量管理体系自1995年建立,已历经12年,并经历了4次大换版,公司于2002年开始按照ISO9001:2000的要求实施了体系转版,将体系的架构,结合过程方法方面均进行了大换血.这12年也是沙钢迅猛发展的阶段,沙钢不断地针对几次重大的产品结构调整,生产流程新增,品牌战略实施等重大的变化实施质量管理体系的换版和提升,沙钢的基础管理是依赖于质量管理体系的有效运行来保证的.因此沙钢的内部体系审核的有效性关系着公司各项专业管理的规范和提升.为此沙钢理所当然地重视体系内部审核的质量,在确保体系运行有效性方面采取了一系列的措施:
1)注重培养内审员的能力,不断提升内审员的素质
近年来,沙钢几乎在每年的集中式内审前,采取邀请冶金行业专家和公司自有师资相结合的方法,结合行业特点,企业实际对内审员实施审核技术的理论知识,实战能力进行提高培训,并对内审员注重生产专业技术能力的提高培训.沙钢选择内审员时,首先选择了具备专业技术职称,且在其涉及专业内为主要骨干,工作经验丰富,条理清晰,工作能独挡一面的人员,范围对其实施体系基础知识,审核知识培训后,根据他们的能力,专长将其审核范围定为各条线或全范围的审核人员.审核范围的具体分类为:质量条线(包括最高管理者,管理者代表,质量和技术主管职能部门),生产条线(包括生产主管部职能部门,设备主管职能部门等);经贸条线(包括采购,销售的主管职能部门),管理条线(包括人力资源管理,企业基础管理,产品宣传,公司各项工作的综合监督的主管职能部门);炼钢条线(包括所有炼钢生产部门);轧钢条线(包括所有轧钢生产部门);炼铁条线(包括所有炼铁,烧结,球团,焦炭的生产部门);辅助条线(包括机加件,轧辊,铸件,机动,焦化化产品,能源与动力的生产或提供部门).每次实施审核员能力提高培训时,均针对其审核范围安排其结合沙钢实际的专项审核技术,专项专业知识,专项管理知识的深化培训,全范围的内审员要参加各条线的涉及的所有内容的培训,如07年针对质量条线,全范围的内审员实施了新产品开发(7.3要素),生产过程控制(7.5.1要素),产品检验(8.2.4要素)的专项审核技术,工艺技术管理及沙钢各类过程产品,钢材产品的生产流程,关键工艺控制参数等专项生产技术,沙钢工艺管理和工艺改进的方法等专项管理知识等培训,达到了提升内审员能力的目的.
2)安排优秀内审员参加外审迎检陪同,向外审专家学习和提高
安排一些优秀内审员参加认证中心对沙钢的外审全过程迎检陪同,并要求其向外审专家学习审核技术和先进的管理经验,外审结束后实施总结,汇总,将学到的知识和经验在内审员中分享.
3)选派优秀内审员国家注册审核员的培训和外审
沙钢自2003年开始已陆续选派了3名内审员参加质量管理体系外审的培训学习,并已已分别取得了国家注册审核员,注册实习审核员资格,其中1名已取得了质量,环境,职业健康安全三体系国家注册审核员(质量),实习审核员资格(环境,职业健康安全),通过现场实习外审或正式外审的训练,不但提高了审核员的能力,还拓展了思路,吸收了一些先进的管理经验.通过这些办法,激发了内审员学习,提高能力和拓宽知识面的动力.
4)将为确保质量管理体系有效运行所开展的工作,作为评选部门先进集体,先进个人的基本条件
沙钢自2002年质量管理体系换版之时,就开始将为体系的有效运行开展了哪些有效的工作,如修改/编制体系文件,内审员在本部门体系运行中发挥应有作用,内审员参加内审并提出有效的改进建议的项目多少等,作为评行先进个人的基本条件之一.也同时将体系运行质量,如部门体系运行自查自纠工作开展情况及有效性,产品实物质量(质量管理体系的运行结果),年度各次内/外审中发现的不符合项数及问题点数及其改进的结果/效果,部门对体系内审的支持作等方面,作为评选部门先进集体的条件之一.如此引导各部门领导技持内审员的工作,支持体系内审工作,注重体系的运行质量及自觉实施标准化管理,标准化作业的意识.
5)对内审过程本身的有效性进行评价,不断改进,提高
沙钢在每次体系内审结束后,体系主管部门会组织审核组长及各小组组长,在审核汇总的同时,对审核实施过程中的好的和不足的方面进行总结,由体系主管部门制定改进或巩固措施,在下次的内审中实施,以提高体系内审质量,从而提高内审的有效性.
6 结语
要增强企业的核心竞争力,离不开管理的改进,提升,为此作为企业管理提升的重要手段的体系内审须保证其实施的有效性.这要通过控制好内审的策划,内审实施过程和审后的改进等环节来实现,同时更重要的是注重内审员审核能力的培养,并实施一些激励政策,形成高素质的内审员队伍.
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