Ⅰ 分包管理措施
对分包单位管理的内容
一、对分包单位的技术管理
1．项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。
2．总承包参加所有的施工图纸的审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。
3．明确各分包商施工总工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。
4．所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。
5．施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。
6．现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
二、对分包单位的质量管理
本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理：
1．对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。
2．对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。
3．配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。
4．分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。
三、对分包单位的工期与总进度计划管理
总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：
1．在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。
2．在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。
3．总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。
4．当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。
四、对分包单位的安全保卫管理
由于本工程建筑面积较大，且专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，总承包将重点做好以下几方面工作：
1．从思想上和组织上把分包商的安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等旨在保证施工现场安全、文明、有序程序的管理制度。
2．配备足够数量的安全、保卫人员，同时在各分包商内指定班组安全保卫兼职人员。以便随时核查施工人员的现场出入证。避免无关人员进入施工现场。
3．所有的分包商必须按制度要求及时向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，以便监控检查，防止各类事故发生。
4．随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改，严重的严惩不怠。
5．生活区及施工现场均装设电脑监控装置，实现24小时监控录像。
Ⅱ 公路分包管理策划应该注意哪些方面
公路分包管理策划应该注意以下方面：
1．重新审视分包在企业中的地位，将其提升到企业战略 高度 公路工程建设公司对分包战略的认识普遍不足，还仅仅 局限在以技术、资源和利益为目标的战术层面。公路工程建 设单个项目之间分包完全是割裂的，仅仅考虑公司在单个项 目上的利益，从而无法从公司长远战略目标出发来建立企业 的分包战略，进而通过发展企业的分包战略来强化企业的核 心竞争优势。只有结合行业情况，确立自身的发展战略，才能 在项目分包时确立长远的观念，以全局的观念来确定项目分 包切块情况，确定企业在工程建设行业的发展方向，确定企业 在行业价值链上的核心地位。
2．将供应链理论纳入企业分包管理，形成企业的分包商 体系 结合供应链理论，可以将企业的分包商划分为战略分包 商、战术分包商和临时分包商三大类别：战略分包商是指企业 将要培养的长期合作伙伴，其利益必须紧紧与企业的发展相 联系。要注意的是，即使企业在自身业务不足的情况下，必须 牺牲自身施工队伍的利益，优先满足战略分包商的需求；战术 分包商是指在战略分包商资源不足的情况下，在一定时期内 具有合作关系的分包商，它同时也是战略分包商的候补集团； 而临时分包商则是企业的“零售购买点”。通过分类后，公司 在分包管理中可以根据分包商类型，根据分包项目对整体项目的影响程度，对各分包商进行重点突出的管理，简化项目分 包中的各种琐碎的工作，以达到在保证工程质量和进度的情 况下，节省公司资源的目标。 目前，我国道路工程建设行业专业化分包市场还处于起 步阶段，除公司自有的内部分包队伍外，外包的分包队伍一般 都没有固定的合同发包商。我国的道路工程建设行业目前对 分包体系的建立已经有了初步的认识，但根据企业的发展建 立层次性的分包商体系这一观念在我国的道路工程建设行业 中还没有得到重视。与其在各单个项目的分包管理上加大对 分包商的管理，不如通过建立长期、稳定的伙伴关系来提高分 包商自身对分包工程建设的责任感，对发包商利益的责任感。
3．加强分包管理中的审计力度 长期以来，审计部门对我国道路工程建设行业重视不够， 但比较于财务部门在分包管理中只注重成本管理来说，审计 部门在分包管理中应该发挥的作用更大。 工程项目经济效益事前审计重点环节是预防，主要是通 过对前期各项工作的审计，查漏补缺，消除效益流失的隐患； 事中环节主要是控制，主要在工程项目成本形成过程中，对人 工、物料及其他费用进行监控，及时发现和纠正损失浪费问 题，实现造价控制目标；事后审计环节重点是评价，要通过项 目实际效果与预期目标的对比、分析，对其经济效益情况作出 总体评价。
4．加强对分包工程的管理
（1）严格分包程序。分包工程应遵守三阶段原则：一是 承包人分包申请；二是监理工程师审查；三是建设单位审批。 理清分包程序，严格遵守，是进行合理分包的前哨，是非合理 分包的关卡。
（2）严防建设单位、建理单位、施工单位三方 中任一方或任二方擅自分包。 严守分包项目。分包项目必须是非主体、非关键性项目：分包项目必须是分包申请中所包含的项目（数量与金 额），防止分包项目的范围扩大。
（3）严审分包人。分包人是分包项目建设质量的关键。 建设单位、监理单位、施工单位三方要仔细审查分包人资质、 资信等，包括企业概况、财务资本情况，参加工程人员的资历、 施工机械状况。审查要抓住2个重点：一是确定分包人之前 的预审，二是分包人进场后的复核，看分包人的人员、机械能 否按预定人员、机械进场。
（4）严明检查验收程序标准。分包工程往往有3个特点： 分散、量小、验收标；隹相对工程主体比较宽松，这往往使人头 脑中产生麻痹思想。因此，进一步明确检查验收的程序、时 间、标准，以便及时、全面、严格的检测验收。这既是对承包人 的一种督促，也是对监理人员的一种考验。 总结经验教训，采取应对措施，不仅是对企业分包管理能 力的挑战，也是道路工程建设企业综合管理能力的集中体现。 我国的公路行业正在蓬勃发展中，提高公路建设工程行业的 分包管理能力，对提高我国的公路工程建设能力将会产生巨 大的推进作用。
Ⅲ 谁会写关于公司下年度分包计划文本
1 目的
规范公司的工程分包管理，以满足工程施工要求，实现工程质量目标。
2 范围
本程序适用于工程分承包商的选用和管理。
3 职责
计划经营部负责工程分承包商的综合评价和选择。
安监部负责工程分承包商的安全评价和安全管理；
工程部负责工程分承包商的施工能力和施工质量的评价及施工管理；
项目工地负责本项目工地分承包商的管理。
4 工程分承包商的评价
4.1 计划经营部组织有关部门对拟使用的工程分承包商按评价准则进行评审。
工程部负责分承包商的施工能力、质量保证能力评审；
安监部负责审查分承包商的安全资质及安全施工保证能力；
计划经营部在汇总工程部、安监部的审查意见后，对其资信水平、履约能力等进行综合评审。
4.2 合格工程分承包商评价准则
a) 具有三级（包括三级）以上施工资质且能够满足施工要求的分包商。
b) 证件有效齐全，包括营业执照、资质证书、法定代表人证书、安全资格及法人授权委托书。需提供原始件及复印件各一份。
c) 近三年无质量、安全和其它重大事故。
d) 已按ISO9001建立质量管理体系的分承包商优先。
承包商需提供近三年内施工过的工程质量、安全方面的有关资料，及现使用的管理制度、技术负责人、安全负责人及特殊工种人员名单等资料。
4.3
对评审合格的工程分承包商，由公司计划经营部签发施工许可证，施工许可证须明确其能够承担施工项目的专业范围。许可证一式两份,一份存档,一份交分承包商。
4.4 计划经营部每年初以备忘录的形式下发合格分承包商名单，并对其实行动态管理。对新引进的分承包商审查合格后，增列入合格分承包商名单内。
5 工程分包计划的编审批
5.1 工程分包计划：
如需工程分包，由项目经理部编制工程分包计划，填写工程分包计划表（见附表QP08-1），报公司计划经营部审查，经分管经理批准。由计划经营部组织实施。
6 工程分承包商的选用
6.1
计划经营部或项目工地经营管理部门，根据公司批准的工程分包计划,从公司《合格分承包商名单》内选择工程分承包商分承包方,选择准则如下:
a) 承揽公司工程的分承包商，必须拥有公司颁发的有效的施工许可证，且与分包项目的施工能力相一致；
b) 每一招标项目选择不少于三家分包商参加投标;
c）有过同类工程施工经验的单位优先；
d）通过ISO9001质量体系认证的单位优先
6.2
如在合格分包商名单内不能满足要求，可引进新的分承包商。新引进分承包商，可由项目工地或施工处以书面的形式推荐，由相关部门评价合格后参加投标。
6.3 负责招标的部门编制并发放招标文件,按《分包工程招标管理办法》组织招标，签订分包合同。
7 分承包商的管理
7.1 分承包商档案管理
公司计划经营部负责建立合格分承包商档案，档案内容包括分承包商每年年检过的营业执照、资质证书、安全证书、法定代表人证书、人员组成情况、以往施工业绩、安全证明及业主评价资料。
各项目工地经营管理部门负责具体项目分包资料的管理，工地撤离时将分包资料交到公司计划经营部。
计划经营部按规定要求向档案中心移交分承包商档案资料。
7.2 施工安全管理
安全管理部门负责分承包商的安全管理及奖惩，执行公司《安全管理系统文件》中的有关规定。
7.3 工程质量管理
质量管理部门负责分承包商的质量管理及奖惩，执行公司《工程管理办法》中的有关规定。
7.4 合同管理
分包工程合同管理执行公司《合同管理办法》。项目工地经营管理部门每月5日前将上月分包合同的签定、履行情况报公司计划经营部。
7.5 机械管理
机械管理部门负责分承包商的机械管理及奖惩，执行公司《机械管理系统文件》中的有关规定。
7.6 材料、设备管理
分承包商使用的工程材料、周转性材料、设备等由主管施工处（专业公司）管理。材料、设备的领用均由相应施工处（专业公司）向材料、设备主管部门办理领用手续。
7.7 住房、卫生管理：由项目工地指定部门负责管理。
7.8 治安管理
由公安保卫部门负责管理。需办理人员暂住手续的，费用由分承包商自理。
7.9 分承包商的动态管理
项目工地质量管理部门、安全管理部门、施工处（专业公司）在分包合同履行过程中做好分承包商有关质量、安全、施工能力、信誉方面的记录。
对分承包商不能满足安全、质量、工期要求，或违反合同其他规定的，由项目工地经营管理部门组织有关部门落实情况后，及时发出违约通知，对情节严重又不能及时整改的按照合同约定终止合同并进行违约处罚。
7.10 综合管理
施工处（专业公司）负责根据上述制度的规定具体管理在本施工处（专业公司）承包范围内分包工程的分承包商，并根据各项制度规定与相应管理部室接口，接受管理部室的指导、监督。
8 结算管理
结算单价和定额执行分包合同条款确定的工程单价和定额。实际结算工程量与合同量不符的部分，分承包商必须出具有效的结算依据。所有结算资料须经计划经营部或项目工地经营管理部门审查签章方能生效。施工处（专业公司）自营项目除外。
凡未经计划经营部或项目工地经营管理部门审查签章的结算资料无效，财务部不予付款。
8.1 结算流程及签证
8.1.1 包总价合同结算
包总价合同结算依据合同规定执行。但进度款结算时，其结算工程量控制在形象进度之内，结算值与合同总价比例不得超过结算工程量占合同总工程量的比例。结算工程量、已完工作质量的审查程序参照8.1.2执行。
8.1.2 施工结算
分承包商完成的工程量必须由主管施工处技术人员计算提出，分承包商据此编制费用结算表→施工处预算员审核工程量和费用并签字→施工处负责人审查签证→工程技术管理部门审查工程量、质量管理部门认定施工质量并签证（已完工程要有竣工验收单）→经营管理部门审核→审计部审核（工地不设审计部门的不需要）→财务部办理付款。年终结算或分承包商撤离工地时由经营管理部门发出结算巡回签证单，各有关部门签署意见后返回经营管理部门。
结算要求：
a）工程项目结算时应按合同规定预留质保金，质保期满后结清。
b）工程量修改时，工程量计算表联次必须全部改动，并在修改处签名。
c）工程量计算表及结算单中必须注明单项工程名称及图纸卷册号，有变更的，注明变更单编号。
d）无工程施工图纸的项目的结算工程量以工程技术管理部门的审查签证为准，同时还应重点作好项目实施过程中的现场踏勘、总量统计和结算控制，防止虚假等情况的发生。
8.1.3计时零工结算
计时零工考勤必须一式二份，并注明工种或工作内容，经使用部门签证后→经营管理部门办理结算→财务部办理付款。
8.1.4 单项工程签证单结算：结算程序参照8.1.2执行
8.2 经营管理部门要作好分包工程结算台帐的记录和分析工作。分包结算记录台帐于次年一月底前报公司计划经营部（见附表QP08-4）。
9 施工处（专业公司）自营项目分包管理
9.1
施工处（专业公司）自营项目，由该施工处（专业公司）在公司合格分承包商名单内通过招标或议标选用分承包商，在安全、质量、结算等方面全面管理，并承担相应责任。
9.2 公司有关部门依据部门职责对施工处（专业公司）的分包工作进行监督检查，接受施工处（专业公司）业务咨询。
9.3 自营项目分包合同的签定由施工处（专业公司）负责人经公司经理授权后以公司名义签定，结算由施工处（专业公司）负责人批准。
9.4 计划经营部配合审计部在项目结束时进行审计。
10 工程分承包商的再评价
10.1
持有施工许可证的分承包商，必须于每年12月15日前持有效的资质证书、营业执照、安全施工合格证、法人授权委托书及项目工地的评价资料送公司计划经营部审查，进行施工许可证年检。
10.2 施工许可证的有效期为一年，未经年检的施工许可证无效。已持有施工许可证但一年内未在公司承揽工程的分承包商其施工许可证自行作废。
10.3
对所有分承包商作年度评价(见附表QP08-2)。年度评价范围，从本年度一月份至十二月份。项目工地各职能部门评价时间为每年的十二月上旬。
10.3.1 安全评价准则
执行HS7《外包（外协）单位安全管理办法》。
10.3.2质量评价准则
由项目工地按TM15《外包队伍质量管理规定》进行考核，一年内对分包商扣款超过500元，该分包商年度质量评价为不合格。
10.3.3 综合能力和信誉评价准则
10.3.3.1 综合能力和信誉包括
a) 服从公司协调和管理情况；
b) 人力资源满足情况；
c) 相关施工经验；
d) 遵纪守法及信用。
10.3.3.2
评价满分为100分，60分为合格。其中服从公司协调和管理情况占10分；人力资源满足情况占40分；相关施工经验占40分；遵纪守法及信用占10分。
评分标准：
a) 能主动服从公司协调和管理的是10分；服从的8分；基本服从的5分；不服从0分。
b) 自觉满足工程人力资源需求的40分；满足需求的30分；基本满足需求的20分；不能满足需求0分。
c) 施工经验很丰富的40分；施工经验丰富的30分；施工经验基本上能满足工程需要的20分；无施工经验0分。
d) 遵纪守法及信用很好的10分；遵纪守法及信用良好的8分；遵纪守法及信用一般的5分；不遵纪守法及信用差的0分。
项目工地安全管理部门、工程技术管理部门、质量管理部门及施工处依据动态管理情况分别对分承包商进行评价，填写安全、质量、综合能力和信誉评价表。以上评价表交项目工地经营管理部门，由项目工地经营管理部门作出综合评价结论（见附表QP08-3）。
10.4
对从事单一专业施工的分承包商，各部门按不同的工程项目进行加权平均计算出评价得分，只有安全管理部门、工程技术管理部门、施工处（专业公司）三方评价均合格，综合评价才能合格。评价不合格的分承包商不再留用。
10.5
对从事多种专业施工的分承包商，在年度安全评价合格的前提下，由项目工地工程技术管理部门、施工处分专业作出评价，对评价不合格的专业，由项目工地经营管理部门作出该分承包商禁止从事与该专业相同项目施工的结论。
对所有施工项目评价都不合格者不再留用。
10.6 对评价合格的工程分承包商,由计划经营部以备忘录的形式下发合格分承包商名单。对评价不合格的分承包商从分承包商名单中删除。
11 其它规定
11.1
公司对外分包原则上采用包清工方式，对于确需包工包料的项目，需由相关施工处会同项目经理部联合提出双包申请，书面阐述理由，报公司分管经理批准。批准后参照上述有关条款执行。
11.2 为保证分承包商的履约能力，承担主体工程施工的分承包商在公司范围内同时承担的工程项目不得超过两项 ，非主体工程不得超过四项。
11.3 省外项目工地选择分承包商时首先考虑合格分承包商名单内的。但应急工程或零星小工程，可由经营管理部门从当地评价选择分承包商。
11.4
结算额在5万元以下且不便于招标的零星项目，由项目工地施工处书面提出申请，经项目工地领导批准，由经营管理部门安排已与项目工地签订相关施工合同的分承包商施工，并签订《补充协议书》或《工程项目分包签证单》。结算按第8条要求办理，结算标准不得突破公司规定标准。
11.5 计时零工的使用与审批
11.5.1 项目工地各部门需使用计时零工时，必须填报计时零工申请单，经项目经理批准后方可安排。
11.5.2 计时零工的加班加点：计时零工的加班加点需按周向项目经理申请，批准后方可安排。
11.5.3 不按规定办理申请自行安排零工的，经营管理部门不予结算；不予批准的加班加点经营管理部门不予结算。
11.5.4 施工周报
分承包商按时填写施工周报，并于每周星期一报送经营管理部门。逾期不报或不按时报送、人数填报不实经教育不改者，经营管理部门可根据具体情况给予经济处罚。项目工地经营管理部门按月将分承包商施工及人数情况上报公司计划经营部。
12 分包管理的监督检查
公司计划经营部负责监督项目工地工程分包管理的工作，并组织有关部门不定期对分包管理工作进行检查，做出书面报告。
13 记录表格
QP08-1 工程分包计划表
QP08-2 工程分包商年度综合能力、信誉评价表
QP08-3 工程分包商年度综合评价表
QP08-4 分包结算报表
来源：http://www.unjs.com/wenmi/qi/47107.html
Ⅳ 如何做好工程项目分包管理
对于项目抄分包单位要做好以袭下几个方面工作：
1、合同管理。朝霞的分包单位应该和总包单位签订相应的分包合同，以明确双方的责权利。
2、资质管理。项目分包也应该具有相应的资质和资格。单位应报单位资质，人员应报相应的人员资格。特别是分包项目经理、分包单位的质量员、安全员、特殊工种操作人员。
3、现场质量管理。对于分包，切不可放任自流，应加强质量管理，主要是从分包方案入手，分包的施工方案要经过总包审核才能报监理审批，实际施工时要按已经审批的方案实施，由总包方管理人员检查合格后才能上报监理检查验收。
4、现场安全管理。分包单位的人员在现场施工应配有相应的安全员，服从现场总包方的安全管理的相关规定。
5、资料管理。分包方应配合总包方做好资料收集、整理、归档工作。
6、要有相应的奖罚措施。总包方应对分包方制定相应的奖罚措施，以便加强现场管理。
Ⅳ 分包计划及分包的管理如何做好啊
按照法律规定，分包必须要经过建设单位许可（两种形式），所以首先要确定分包的内容，选择分包单位的要求，以及对分包单位的管理方案，报业主批准；
在业主批准之后，就是根据工程施工的要求，选择分包单位了，选定分包单位之后，要将分包单位的基本状况（资质、业绩、人员、设备等）报监理单位审查，待审查合格后就可以使用该分包单位；
另外在分包管理中很重要的内容就是：
一，合理确定分包单位的进出场时间，以及作为总包需要提供的配合；
二、分包成品保护以及与其他作业工种之间的协调配合。
当然，如果不遵循以上法律规定，也可以，现在工程中很多分包运作的都不规范。
Ⅵ 承包人自行施工范围内的分包计划
承包人自行施工范围内的分包计划
1分包项目
对于本工程，我司在施工范围内的专业分包工程为：建筑智能化工程、消防工程。
2对分包人的管理计划及程序
我方将以总包的高度、姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。
2.1对各专业分包人提供的主要服务承诺
我方将严格履行总承包商责任、权力和义务，为各专业承包人提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：
1、提供现场已有的脚手架、操作平台；
2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。
3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地；
4、提供各专业承包人临时办公及库房场地；
5、在施工现场提供所有分包的照明及需要的电源；
6、在施工现场提供足够的水源；
7、清运现场指定位置的垃圾；
8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定。
9、及时提供足够的和无障碍的工作面；
10、提供现场警卫、消防设施（各专业承包人施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包人自行负责）。各分包人要服从我方关于现场的保卫和消防管理；
11、若分包完成工作并将工作面移交给总包，总包应采取一定的产品保护措施；
13、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。
14、对分包的所有工作按工程总体施工进度计划的安排进行日常协调；
15、提供其它招标文件所要求的措施。与分包队伍签订合同后，向其提供一册《分包队伍入场须知》。该《须知》是为了保证在工程管理中我方与各分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间密切配合。其内容包括：工程概况；进场程序；分包入场安全管理程序；物资、机具管理及验证程序；质量控制验收程序；技术管理程序；工程管理程序；工程款结算程序。
2.2对分包人的计划管理
分包人须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午三点交于总包单位工程师。
专业分包人须在进场前编制完整的单项工程施工进度计划并报总包单位审批。
分包人编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制订《工程日计划》，于每日下午3点将次日《工程日计划》报主管工程师审批。
分包人须每日填报《工程日报》，于次日九点前交于总承包商工程师。
分包负责人须按总承包商工程部颁布的《工程例会制度》要求，于指定时间和地点参加由总包单位主持工程协调会。
2.3对分承包人的质量验收管理
分包人应设专职质检员，并于进场前将质量保证体系框图交于总包方质量员。
1.样板制
各项（工序）开工前，由项目工程管理专业工程师，根据专项施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求，组织人、机、料进行样板分项（工序）施工，并由配属队伍填写分项（工序）样板记录，项目复检后，报监理、业主验收合格后，组织全面施工。
2.质量资料
（1）总包方设专职资料管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。
（2）总包方资料管理员，将依据政府有关文件和《质量计划》的要求指导专业分包人完成技术资料的管理工作。
3.施工过程中的质量控制
过程中的质量控制是质量管理的一项实质性工作，项目责任工程师根据项目《质量计划》、《施工组织设计》、《分项工程工艺规程》的要求，组织和监督施工，明确各自的负责区域的质量管理点和管理措施。编制工艺流程图及质量控制点，在施工过程中严把工序质量、交接手续，避免返工、误工，建立工程联检制，填写《工程联检单》。
4.试验管理
（1）项目经理部设置专职试验员一名，对项目的整个试验工作负责，同时将相关信息以书面方式反馈到技术、质量部门。
（2）依据武汉市试验工作的规定及时准确的指导、督促分包单位的各项原材施工试件的制作和送检工作。
（3）依据武汉市的文件和我方试验部门的相关规定建立、健全各项试验台帐，收集、统计、整理各项试验资料，及时将检验结果通告工程、技术、质量部门，并负责向监理申报。
（4）总承包商负责三方见证取样和送样工作。
（5）每周将相关资料上交技术部，并与其交圈。
验收部位原则按楼层或独立区域报验，如有特殊情况可分部位验收统一填写报验单，但严禁在上道工序未经验收情况下进入下道工序施工。
检验实施三级检验制度，即验收工序完成后由分包人进行自检，自检合格后报总承包商工程师和质量部验收，由总承包商验收合格后报监理核验。对质量验收未通过或未经质量验收的分项工程，工程款期度结算时不予以考虑。
工序与分项工程完成后须办理工序交接单，分项工程验收合格后由总承包商工程师签发分项认可书，总承包商质检员签认。
针对现场施工中存在的质量问题和质量隐患，我方将以口头或质量整改通知单形式通知分包人，分包人须按总包方指示如期整改。
有关工程质量报验资料的样板由分承包人质量部提供，如下：
质量评定、自检表、交接单、隐蔽工程验收记录、预检、放线、分项工程验收认可书。
2.4对分承包人的技术资料管理
分包人须在进场前将其承包范围内施工组织设计报主管工程师，由工程师审核后报技术部审批后方可依照施工。
施工组织设计应包括如下内容：
（1）工程概况
（2）施工条件、组织机构、施工总体布置（含机械运输，施工部位及流水划分）、劳动力计划、机械设备及材料进场计划、施工进度计划；
（3）施工工艺及措施；
（4）质量控制方法及标准；
（5）安全保卫、消防管理措施、文明施工及成品保护措施。
分包人在施工过程中所发现的图纸、洽商等重大技术问题以《技术问题联系单》报总承包商工程师，工程师会以《技术问题回执单》回复分包人。
分包人应按当地建委颁布的文件要求进行技术资料的收集和整理，总承包商不定期对技术资料进行检查，如发现不合格项将对分包人下发《技术资料整改通知单》，如分包人整改仍不合格，总包技术部有权向分包人开据罚款单。
2.5对分包的物资采购管理
1.物资管理
材料质量是保证工程质量的基础，项目制定以下控制措施来加强对分包材料的质量控制。
（1）工程所选用的各种材料均需提供样品，报业主、监理审批后方可进行批量采购。
（2）专业分包人根据经理部审定的材料，成品计划组织采购供应，进场时由专业分包人会同项目物资部共同验证，由专业厂商提供出厂合格证、材质证明，由项目记录验证结果。
（3）进入施工现场的A类（钢材、商品混凝土、砂石、构件、防水建材等）、B类（工程设备、机电材料、模板、木材、保温材料等）物资一律由物资部组织验证。
（4）凡进入现场物资均须按《规范》进行检验和试验，合格后方可使用。
2.物资计划管理
本工程所需物资，严格按照经总包方审查认可的物资进场计划执行，进场前由分承包方提出进场申请，申请表应明确物资的名称、规格、型号、单位、数量，必要时还要附上有关详图，同时还要附上一份供货时间进度表。
验证资料不齐或对质量有怀疑的物资，要单独堆放，待资料齐全和复验合格后方可使用，对堆放的各类物资要予以明确标识。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。
2.6安全管理程序
1、建立现场安全管理机构
总承包方安全管理机构图
总承包商要求各专业分包人建立自身相应的安全管理组织机构，负责自身作业范围内的安全施工措施的实施，总承包商负责对各分包人作业范围的安全措施进行检查监督，对不符合安全要求的方面通过口头通知、下发书面安全整改通知单、乃至进行罚款的方式确保整个施工现场控制在安全可靠的作业状态中，保证整个施工现场的安全施工。
2.7对分包的环境保护管理
在与分包方签订分包协议时，约定施工现场环境管理的要求，明确总包方与分包方的责任、义务和分工，对分包方实施环境管理措施的情况进行检查、评价和控制。绿色施工的理念纳入工人的“三级教育”内容，教育覆盖面100%，定期对不同岗位班组作业人员，进行针对性的环境保护的知识教育和培训，考核合格后方可继续上岗作业。
绿色工地监督员向分包方环保员发放项目部施工现场环境目标指标的管理方案，并进行环境管理的信息沟通。
分包方人员进入施工现场后，绿色工地监督员及时组织分包方建立施工现场环境管理组织，明确有关人员的职责，对施工中产生的污水、噪声、粉尘、烟（尾）气、固体废弃物及装修中有害物的污染采取相应有效的控制措施。
绿色工地监督员员组织分包方负责人每月检查施工环境管理措施的执行情况，并做检查记录。
依据分包方环境管理情况，项目经理、绿色工地监督员与分包方召开环境管理协调会，共同分析解决施工中的环境影响问题，环保员做会议记录并保存。
2.8对主要专业分包人及相互之间的协调管理
对本工程包括电梯工程、消防电工程（不含预埋管）、燃气工程、负压生活供水设备工程分包项目，如何管理好上述分包及协调相互之间的关系是本工程成败的关键。
1、找出工序之间的制约关系
无论是什么专业的分包人，对其的协调管理均从招标、设计、现场、后续其它专业的衔接入手，充分发挥我方的综合协调优势，在总控计划的安排下，分析出各专业施工之间的制约因素，找出主要矛盾，合理把握插入点，保证工程的顺利进行。
本工程各主要专业分包人之间相互制约，若前一个工作未能按时完成，无法为下一个专业施工提供工作面，将导致整个工期的延误。
2、各工序之间衔接的另一个关键管理及协调点是成品保护。
制定成品保护措施的目的，是为了最大限度的消除和避免成品在施工过程中的污染和损坏，以保证业主的利益不受损失，并达到减少和降低成本及专业之间破坏造成的返工，保障工期目标的实现，提高产品一次各格率，一次成优率的目的。
成品保护须遵循的总的原则是：各分包人须负责各自的成品的保护措施；下一道工序的施工须注意保护上一道工序；交叉施工须提前申请。
2.9对专项供应商的管理计划
我公司将根据多年设备采购的经验和丰富的合格的设备材料供应商库中，优选出三家供应商为业主参考、备选，为业主更好地掌握设备材料的市场动态，提供优质服务。
在我公司进场后，将尽快向业主提供一份详细的进场计划，为业主的设备材料的招标、投标以及评标制定一份详细的计划供业主参考。
我公司将根据业主、设计和图纸的要求从我公司的合格的设备材料供应商中优选出三家供应商为业主参考，以便业主能更好地掌握市场动态，进行很好的成本控制，得到更高的质量要求的设备及材料。
我公司将组织专业的技术人员为业主进行设备材料的把关，从供应商的选择、设备材料的进场验收、设备材料安装阶段的动态控制、设备材料的竣工验收以及设备材料的成品保护等。
我公司将根据现场的情况，定期或不定期的召开生产会，发现问题及时解决问题。
我公司的专业技术人员将定期向业主汇报工程进展的情况，使业主及时了解工程的情况，为业主做重大的决策提供第一手的资料。
在竣工验收阶段，我公司将组织设备供应商专门编写详细的验收计划及验收方案供业主参考。将积极协调各相关方为设备的验收提供一切有利的条件。
在设备验收完未投入使用期，我公司将组织设备供应商编写详细的成品保护措施。
我公司将组织设备供应商编写使用手册及注意要点，积极组织业主相关人员培训。
望您采纳！！！