Ⅰ 培训的奖励方案
贪图小礼物而来参加培训的员工，就是胸无大志！不建议用这种方式！当然，培训首先得有针对性，培训内容得是员工渴望得
Ⅱ 为了促进培训成果的转化，建立健全培训激励和约束机制的具体措施有哪些
为了促进培训成果的转化，建立健全培训激励和约束机制的具体措施有：
1、 建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧紧围绕发展战略，系统制定各部门、岗位的培训发展计划，并将员工的职业生涯规划和组织发展目标结合起来，为每个员工制定个性化的培训方案，搭建起个性化发展的空间，提供充分的培训机会，将培训与员工的发展结合起来。首先，把培训效果纳入对员工绩效考评的范畴，所设置的员工绩效考评制度，包含对员工知识与技能水平提高的目标要求；其次，把个体知识与技能水平改进状况作为动态合理配置人力资源的依据，使员工培训与晋升、职业发展密切关联；再次，把培训作为激励员工的重要途径，依据员工绩效状况及对组织的贡献大小，确定员工受培训机会的多少及所参与培训档次的高低，使员工为获得培训的机会而积极进取。
2、 提高员工培训的针对性。组织进行员工培训的落脚点是为了实现组织的整体战略目标和生产经营目标，但同时也要考虑员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯规划，以及工作岗位的特点、员工的年龄等等，培训应有计划地引导员工成长与组织发展相适应。不能为培训而培训，应从实际工作的需要出发，对组织需要、岗位要求、个人愿望进行分析研究，把握组织的需求与个人的需求，找到共同需求的结合点。根据组织的不同发展时期和员工的不同发展阶段的不同学习要求，科学设置培训的目标，确定员工培训的内容，并分清轻重缓急，使每个员工接受培训后能在组织实际应用培训成果。
3、 采取灵活的培训方式。员工培训既可以采取在岗培训，也可以采取离岗培训。要突出在岗学习的价值和实践，要克服培训就是离岗集中学习的偏见。为使培训取得应有的效果，必须采取多种多样的培训方式，改变理论讲授教学一统天下的局面，灵活采用案例研究、情景模拟、专题研究等方法，还可组织受训员工去外地参观著名企业，鼓励员工利用业余时间采用电脑网络教学法分散式学习。定期选拔优秀员工出国考察等，以拓展员工的视野、丰富学习经验。对现代组织的员工来说，有三种最具吸引力的培训形式：到高等院校进行进一步深造，攻读硕士或博士学位；到国内外大型企业或科研机构联合开发项目或产品，在实践中获得培训和提高；参加国内外学术研讨会，与同行业高层次人员进行交流。组织要根据不同的对象、不同的目的、不同的内容采取不同的培训方式，以达到最佳的培训效果。
4、 增强员工培训的危机意识。科技的不断发展进步，组织的不断进取和创新，要求员工不断地更新知识、更新技术和更新观念，有强烈的危机意识，否则，就有可能被组织淘汰。在责权明确、追求利益最大化的组织里，激烈的岗位竞争必然存在，员工承受岗位压力、产生收入差距不足为奇。员工只有通过参加各种培训，将压力转化成进取的动力，并形成一种自我学习、互相学习的风气，使自身在实践中不断提高，才能适应工作环境的不断变迁，缓解岗位竞争的压力。危机意识能促使越来越多的员工甚至组织全员参与学习，从而创建“学习型组织”。
5、 创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧密结合起来，实行培训与使用相挂钩的政策，把员工培训成效作为组织用人的依据之一。对于经过系统培训、考核后，知识、技能、行为、态度等明显提高的员工，组织要适时地承认其新的价值，使其逐步获得晋升的机会，对通过参加培训仍未达到岗位基本要求的员工必须离岗、转岗或下岗，将培训的层次和结果与员工个体发展空间紧密联系。通过营造培训成果转化的氛围，使员工都认识到。只有通过不断学习，提高自身素质，并努力工作，做出突出的业绩，才有可能得到向上发展和提升价值的机会，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。
Ⅲ 培训学校求员工激励方案
你的这个方法就抄完全把老师的注意集中到了招生上了。
一个培训学校招生固然重要但是课程质量也不能说不到去，让老师去招生是应该的，但是不能把压力压到老师的头上。在人力资源上讲这是指标设计不准确。
招生和讲课是两个完全不同的工作，他们的工作方式都是不一样的。还有50元的补助是不是少了点，老师的招生方式最好的就是在教好课的时候让学生转介绍。当然在课余时间发一下单页也是可以的。
Ⅳ 如何制定教育培训行业的绩效方案
绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。
在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。
绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：
1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！
很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。
大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。
所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。