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麦德龙物流方案策划

发布时间:2021-05-15 19:07:41

『壹』 如何建立高效的物流体系

这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求,也是企业生死存亡的战略依托之所在。
价格战的兴行、呼声日高的创新潮流,令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。
中国有句古谚云:人尽其才,物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前,电子商务在中国踽跚而行,很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流,在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。
在众多行业中,无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲,零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中,高达20%以上。因此,物流战略的正确制定和有效执行,是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商,如沃尔玛(Wal-Mart)、麦德龙(Metro),无一例外地借助于卓越的物流管理,取得了令人侧目的市场地位。我们相信,通过对零售业物流战略的解剖,中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。深入了解
零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例,1985年盈利居前15位的零售企业,时至1995年,仅有6家还名列其中。在中国,零售商们的利润率步步下滑,早已遍为人知。
在如此剧烈的市场竞争中,零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流管理体系,使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例,它和Kmart(编者译:凯马特)经销的商品结构颇为相近,但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来?其中一个重要的起因,就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统,使它能快速判别消费者的购买偏好,从而使商品的整体成本一减再减。据测算,沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。
其实,不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。我们来观察一下与之完全不同的行业,时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前,在远东地区大规模低成本地批量生产。不难想象,有些款式会成为热销品而断货,而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此,时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%,然后再根据市场上的动销情况,在欧洲组织剩余部分的生产。这样,尽管在欧洲生产热销款式的成本较高,但这样做却使部分款式供不应求,部分款式供过于求的现象大为减少,从而保证了总体的盈利水平。企业的高层主管在制定相应的物流战略时,应该具体问题具体分析,针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解,对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此,方能作出明智的决策。根本问题
不管零售商采用哪种物流战略,都必须解决几个最基本的问题:
首先,必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门,如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异,就很难做到劲往一处使。比方说,销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品,希望采购部门在进货时拼命砍价,并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅,所以常况下只留意购物的批量和频率。
然而,为了不超出采购预算,采购部门经常挑选最低价的同类商品,尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升,而拉升企业总体成本。预算方面的限制,又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后,才有可能再追订热销产品。这样,往往使热销商品库存不足,而滞销商品库存过量。另外,采购预算方面的控制,往往使采购部门在期初拼命进货,而期末则无事可做,因为此时采购额度已经花完。
为了克服物流过程中的种种障碍,企业上下的每个人,都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门,甚至零售点统统捆绑在一起,评估他们作为一个整体的团队绩效。这样,各个部门就能做到同舟共济

『贰』 大家介绍下麦德龙,你对它的一些意见或者看法

麦德龙是来德国的,欧洲超源市业第一,世界第二(袄尔玛第一)
是世界第一的现购自运制商业集团。麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作,建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。(总部在德国,中国总部上海)
07年世界百强企业排名62位.
区别与其他超市的地方在与他有针对性消费群体是单位和团体,要成为顾客必须要会员卡,会员卡要凭公司执照才能办理(当然也有临时的)一些小行商店都可以到此进货.因为是自运有限公司,买再多的也是自己运送.超市里很多商品都是大包的,不零卖.
整个商场就是个大仓库,高大的货架分4层底层展示商品,以上都是大箱,铲车满商场跑,随时帮顾客铲货(为了安全,商场规定不允许小孩进入)
其实到了中国也有些变化,为了提升营业额,很多个人顾客只要办临时卡都可以进入及购买

『叁』 麦德龙现购自营商场gms系统是如何运作的,实现了什么功能

麦德龙现购自营商场gms系统客户的每次购买行为由POS 扫描商品条码为驱动都自动记录在系统当中,库存等动态商 品数据,相关购买信息自动生成,进入商品管理系统,同时生成客户购买信息,将金额、种 类记入该客户的购买统计数据中。

由于GMS系统在商场各部门、各商场、各区域总部、国家总部及德国总部之间实时相 连,且一般有英语及所在国语言两个版本,查看数据非常方便,更便于集团高层掌握与 控制全局。 人与系统充分协调 人工与自动系统充分协调配合;

麦德龙现购自运商场的客户开发部门以GMS系统为支 撑,不仅起到信息桥梁的作用,更注重以尽可能低的价格为专业客户提供高质量商品及系统商业方案的管理宗旨,充分体现与专业客户共同发展,创造双赢的先进客户关系管理思想, 不同于其他商场的类似部门。

(3)麦德龙物流方案策划扩展阅读

客户开发部门(CC)是麦德龙现购自运商场进行客户关系管理的重要门户,为充分保障GMS系统更有效地进行客户关系管理,麦德龙的客户开发人员每天都会在外出拜访客户之前 调用《ME600 表》;

查看该客户在商场的历史消费记录,包括消费时间统计、种类统计、金 额统计、最大成交额等等,并结合商场该时期内商品价格为客户事先制订一个推荐采购计划, 往往主动、及时地满足了客户需要。

对于大宗客户,GMS系统有更为详细的销售统计和分析 技术。除此之外,客户开发人员每天、每周、每月、每年都要依据GMS实时生成的各种销售 报表制订详尽的客户开发计划,客户开发部门密切注视各种类和各时区、路段客户的销售增 幅,随时调整计划。

『肆』 上海腾宏物流有限公司怎么样

简介:原名上海腾宏联运经贸有限公司,由现任总经理林坚创建于1994年12月12日,通过十几年的拼搏,公司逐渐发展成为颇具规模的综合服务型的物流公司,具备有运输、仓储、装卸、中转、包装、流通加工、配送、信息处理、物流方案策划,以及帮助客户对营销渠道的建立与维护,对客户关系的管理与维护等全方位物流服务体系,是国内最大的服务于超市配送的物流企业之一。公司位于上海市闵行区景联路388号,东靠徐浦大桥,西依外环出口,交通条件便利。公司配有强大的硬件设施和先进的物流信息系统管理平台。公司拥有仓储面积20000m2,数十辆配备专业运输通行证和GPS全球定位系统的自有运输车辆,纳入腾宏管理体系的合作运力资源供应商72家,可控车辆近1000台,为保证24小时不间断服务提供了良好的保障。目前公司在北京、广州、武汉、厦门、哈尔滨等全国近50个大中城市设有分公司、办事处,加盟合作网络近百家,基本完成了公司在全国的物流网络覆盖。公司在超市配送行业,拥有客户近千家,为家乐福、麦德龙、沃尔玛、大润发、好又多、新一佳、乐购、物美、易初莲花、时代、百安居、华联、世纪联华等各大超市提供完备的物流配送服务。在企业物流方面,也集中了一批优质客户,包括上海贝尔阿尔卡特、夏普电器、上海广电集团等知名企业。公司于1999年12月23日通过了ISO9002质量管理体系认证,并于2004年6月成功完成了ISO9001:2000版的换证工作,并且被中国物流与采购联合会评为‘AAA’级物流企业,2006年中国物流诚信企业,公司得到了业界和客户的一致认可。目前,公司以“质量与服务,满足客户需要;智慧与创新,帮助客户成功”为宗旨,以“坚持质量至上、力求精益管理、创立高效物流、提供满意服务”的质量方针为指导,努力拼搏,去实现物流服务的标准化、信息化、系统化的战略目标,把腾宏物流发展成为业界有影响力的、令人尊敬的物流服务企业。
法定代表人:林坚
成立时间:1994-12-12
注册资本:500万人民币
工商注册号:310112000101350
企业类型:有限责任公司(自然人投资或控股)
公司地址:上海市闵行区光华路598号2幢A3032室

『伍』 如何建立物流中心

物流中心的建立基于以下几个条件:
①城市之间经济交往促进物流量的急剧增加,给物流中心提供了设立的可能性。
②物流配送系统的广泛建立,使物流中心之间的干线运输与在城市区域内的配送有效的组合成新型的现代物流系统,从而完善了整个物流系统。
③城市环保与可持续发展促进物流中心的建立,通过合理的物流规划和物流组织,限制汽车在城市中的运行时间和运行数量,减少货运铁路、专用线、货运站场在城市内的占地等,促进城市可持续发展。
④科技进步对物流中心提供了全方位的科技支持。例如,完善的计划系统可以对时间做出精确的安排,有效地末端物流系统可以保证集货、配送的准时,先进的装卸系统可以实现多种形式的火车与汽车之间直接衔接,计算机网络可以保障各个业务环节的畅通等。

『陆』 急求!!急需一个德国麦德龙营销方面失败的案例,明天就要,可追加100分!!!大侠们帮帮~

我稍改了一下
分了4点

『柒』 麦德龙快递单号查询

朋友你好,查询这个快递单号,你可以登录支付宝,我的快递查询这个单号的号码,就可以知道信息了。

『捌』 与麦德龙合作的物流公司有哪些

利丰物流,中外运

『玖』 大型超市里物流是负责什么工作的

大型连锁超市中的物流

大型连锁超市是国际50、60年代发展起来的重要的商业形态,在当前国际零售业中处于主要地位。目前最大的几家都以不同形式进入中国,(我想大家都已经很熟悉排名了)比如沃尔玛(1)、家乐福(2)、麦德龙(3)乐购、万客隆,易初莲花等等。到今年年底,我国将对外资零售完全放开限制,意味着进入中国的外资超市将更多。通常一家连锁超市,从开第一家到第二家间隔的时间是起码一年以上,实际上象OBI进入中国一年多,就在上海地区开了4家,这种外资的扩展速度将大大增速。沃尔玛、麦德龙都宣布了今后两年在中国的宏伟的扩展计划。

外资超市的涌入带给我们什么?

1、 雄厚的国际资本。比如沃尔玛全球营业额2000亿美圆,麦德龙500亿欧圆。他们的资金可以实现跨国范围的调拨。而且国外的利率是低于国内的利率的。所以在初期,他们几乎可以带来很大的外资投入。这个是在初期,到了拥有8家,10家店面以后,这种外资投入就大大减少,而依靠国内营业的积累和供应商的投入。

2、 先进的管理理念和营销模式。先进在何处?对于概念理解研究的更深入(发展的方向、潜力、布局、技术等等),视野更开阔,管理更细致,制度更健全,尝试更大胆。

3、 培养了本土的零售业人才。十年前从事零售业人才的素质是普遍较低下的,通常中专生、高中生比较多。我们把零售业叫第三产业,属于劳动密集型,大学毕业生是不屑于做零售业的,哪怕去事业单位,去工业企业做技术。中国的学校没有培养超市人员的,干超市的都是从其他行业转型来的。那么第一批进入中国的外资超市成为大学校。不仅向我们展示了连锁超市的魄力和魅力,也培训了大量人才。这些人才是今天国内超市业的中坚力量。

外资超市涌入带走我们什么?

1、 通过掌握大量的现金流,从而开始控制我国的经济和金融;这也是为什么我们中央千方百计限制外资零售业的原因。

2、 强大的资本和强有力的商业运做模式,加快了国内传统商业的灭亡。在上海就有家乐福开一家,周围5公里的国企要死5家的说法。

3、 在连锁零售业快速扩张的今天,外资不仅培养了中国的零售业人才,同时也抬高了零售业人才的价格,增加了国内企业的人才流失和经营成本。比如西安某外资超市开业,其中三分之一的普通和中层员工来源于另一家国内超市,因为外资的待遇和福利更高,培训的机会也更多,提高更迅速。

4、 土地。当地政府为吸引外资往往开出比给国内企业更大的优惠条件,包括土地批租、转让,使国家在几十年内丧失该地块的增殖,而且也造成对于国内企业的不公平竞争。

但是中国企业并没有都在竞争中灭亡,比如上海的华联、联华、农工商,天津的家世界、深圳的万佳,都在与狼共舞中得到了很大的发展。这说明什么?说明我们中国人是非常聪明的,我们很早就懂得把马克思列宁主义和中国革命的实践相结合的道理,现在我们依然如此聪明,今后会变得更聪明。

大型连锁超市跨国界、跨地区的发展,就要求有强大的物流体系来保证。下面着重讲一讲大型连锁超市中的物流。

一、 订货、库存和销售

1、 销售和利润是物流产生的动力

商业企业要求最好的销售和利润的最大化,就要求有高效的供应链的保证,连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售,为了保证安全的库存量,为了保证资金和商品之间快速的转换,连锁企业纷纷建立有效的物流系统。

比如沃尔玛,

沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成,总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心,都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车,平均每天要发货19万箱。1987年,公司建立起全美最大的私人卫星通信系统,以便节省总部与分支机构的沟通费用,加快决策传达以及信息反馈的速度,提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物,都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。

沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统,成为全球物流的典范。

2、 订货是物流数量的基础

订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。

所以我们要求:第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。

在我们的许多超市里,却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理,我说太不可思议,人家一个经理最多一个助理,你那么多助理在干什么?“订货啊!我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁,大学毕业才两年的年轻经理时,我简直不知到他的助理是什么样子的年轻!!

当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存,为什么?他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量,使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时,这些供应商就会抛弃你的。

3、 对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。(可以提问让大家先回答)

订货依据现有的库存,在途的库存,要参考上期销售、往年同期销售,还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品,所以订货是最重要的事情之一。

只有订货才会带来物流,只有科学的订货,才会带来科学的物流。

二、 收货的控制

1、 收货部制度的建立

收货部是商场的第一道大门,不仅担负收货、验货的职责,还是商场库存管理的基础数据的来源,同时也提供了向供应商付款的依据。

所以在收货部必须有严格的、完善的制度。包括:

A收货及检验的技术标准;(比如外观、新鲜度、保质期、数量等等)

B收货及检验的操作流程;(递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等)

C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度;(单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递)

D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则,门禁制度,场地卫生、消防、商品安全等等。

2、 收货部门岗位的划分

对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性,所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分,以便于明确责任,提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。

单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。

商品检验 负责商品数量、品质的检验,填写收货记录单。

商品入库 负责商品入库、分部门码放。

全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。

3、 人员的选择和管理

收货部的人员选择的基本条件:

责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系,尤其和销售部门。如果发现,就要调整其岗位。不能从商场销售部门调员工进收货部门。

4、 与销售部门的配合和监督

收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系,一定要加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见,也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面,尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中,应当有销售部门的员工参与。

三、 仓位的管理

在有限的空间里,尤其是在节日期间,如何保持仓位的充分利用,节约费用,提高空间利用率:

1、 保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存,物流经理必须有相当的销售知识,掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点,以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间,流转速度和消费的季节差别都很不同,这些物流经理必须掌握和学习。

2、 合理利用现有的空间和仓储能力。

根据不同商品的特质和存放要求不同,合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同,电冰箱的堆高和办公用品的不同,干货类食品的堆高和饮料也不同。

还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里,冷库的要求(可以提问是多少?)零下18度左右,但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外,容易冻破或者变质。

3、 要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位,及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。

4、 物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况,发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换,以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因,制订严格的管理改进方案,并且检查督促执行。

一个好的物流经理,仅通过仓位的管理,就可以为企业节约大量的费用。

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