㈠ 商业非车险风险防控，热点和难点有哪些
什么是非车险，非车险包含哪些险种？非车险是车险以外的其它保险，主要包括财产损失类保险（企业财产保险、家庭财产保险等）、责任保险、意外保险、货物运输保险、运输工具保险、工程保险 、农业保险、短期健康险等。
非车险理赔的难度远远高于车险理赔。就是风险的发生和案件处理不像车险那样频繁，而是相对集中，大案和复杂案件较多。如发生重大意外事故、大面积自然灾害、自然灾害连续发生、保险标的发 生保险事故波及相邻保险标的等，这些都会给理赔工作带来较大的压力和工作量，且由于险种的特点所致，一些案件在理赔中的查证、鉴定、理算、追偿等环节耗时长、牵涉精力大。非车险案件的案 情往往比较复杂，即使一个较小的案件，也会因涉及多方而复杂起来。因此就要求非车险理赔人员的知识面要随之拓宽，对涉及开办险种的相关知识，不能仅简单的了解，而应是熟知和掌握。
非车险业务的保障对象与人们的生产生活息息相关，非车险理赔工作质量的好坏，直接影响到保险公司信誉和经营效益。规范行业非车险信息采集和录入标准，是加强行业数据积累，实现行业数据共 享的基础性工作；也是减少保险合同纠纷，切实保护保险合同当事人利益的迫切要求。
为了规范行业数据标准，加强行业数据积累，保监会要求各财产保险机构要充分认识非车险业务发展的重要性，认真范非车险承保理赔信息录入工作，加强对非车险理赔人员的业务培训工作。使每个 非车险理赔环节都能体现“重合同、守信用、实事求是”的理赔原则，使每个非车险理赔人员都能在工作中做到不惜赔、不滥赔、不错赔。
随着各个财产保险机构非车险理赔系统操作的规范化和标准化、管理的指标化和定量化，服务的人性化和全面化的发展，必将进一步深化推动非车险理赔管理模式变革跨上新台阶。
㈡ 计划文员的工作职责是什么
计划文员的工作职责：
1、在公司利益前提下，负责广告创意策略策划以及广告主题概念创作、广告作品创作中的语言设计，不得有损公司利益；提供目标明确、个性鲜明、结构合理、系统化的广告运动/品牌建设与规划等策划方案。
2、负责本部门的文件管理、对本部门的书籍、图片、资料归类管理，杜绝泄密。
3、负责组织公司的大项广告业务的策划会议，不断清楚地了解广告制作，广告媒介等最新材料、最新技术、最新形式与方法。
4、可以完成领导完成的其他计划部文员工作。
㈢ 如何做好非车险历史案件的清理工作方案
这个没有什么好的解决办法，提取未决清单，一个一个电话打过去核实保险责任咯，同时做好案件跟踪登记表。
㈣ 如何发展非车险
非车险这个词语，应该是只有财产险公司的人才喜欢说吧。
非车险一般是财产险公司指团体意健险、企业财产险、货运险等车险以外的产险公司产品。
其实楼主问这个问题，我不知道你是以一个业务员的身份来问，还是以一个部门负责人的身份来问的。
如果是以一个业务员的角度来问的话，那么答案真的很简单：有关系就把关系利用到最大程度，怎么用就不说那么详细了。如果你没关系就每天坚持100个以上的陌生拜访电话，黄页、行业协会电话薄这些都是你可以用到的，去书店买。如果你能坚持，一定会成功。我身边有人每天坚持200个电话，绝对不吹牛，结果他第一年就赚了20几万。那些什么去工厂陌生拜访啊什么的，还是算了，成功率太低，保安那关都不容易过，还是打电话比较好，至于怎样绕过前台找到人事部和财务部甚至老板，这就看你的技术和方法了，坚持下去就一定会找到好的办法，我就不仔细和你说了。
如果你是以一个部门负责人的身份来问的，那么我建议你把目光放在渠道发展上吧。现在发展渠道业务，是几乎所有保险公司的重中之重，不过要发展渠道，一离不开上级部门的支持，二离不开你自己部门的努力，至于产品，那不是很重要的东西，因为现在整个市场的产品同质化很严重了。简单来说，就是找渠道，找到渠道后把关键人物搞定，然后争取上级的支持。
㈤ 关于非车险发展的思考和建议
商改后车险保费下降，各家公司将可能大力发展非车险，非车险需要有更多好产品，需要更便捷高效的服务。
㈥ 保险非车险推动方案
什么是非车险，非车险包含哪些险种？非车险是车险以外的其它保险，主要包括财产损失类保险（企业财产保险、家庭财产保险等）、责任保险、意外保险、货物运输保险、运输工具保险、工程保险、农业保险、短期健康险等。
非车险理赔的难度远远高于车险理赔。就是风险的发生和案件处理不像车险那样频繁，而是相对集中，大案和复杂案件较多。如发生重大意外事故、大面积自然灾害、自然灾害连续发生、保险标的发生保险事故波及相邻保险标的等，这些都会给理赔工作带来较大的压力和工作量，且由于险种的特点所致，一些案件在理赔中的查证、鉴定、理算、追偿等环节耗时长、牵涉精力大。非车险案件的案情往往比较复杂，即使一个较小的案件，也会因涉及多方而复杂起来。因此就要求非车险理赔人员的知识面要随之拓宽，对涉及开办险种的相关知识，不能仅简单的了解，而应是熟知和掌握。
非车险业务的保障对象与人们的生产生活息息相关，非车险理赔工作质量的好坏，直接影响到保险公司信誉和经营效益。规范行业非车险信息采集和录入标准，是加强行业数据积累，实现行业数据共享的基础性工作；也是减少保险合同纠纷，切实保护保险合同当事人利益的迫切要求。
为了规范行业数据标准，加强行业数据积累，保监会要求各财产保险机构要充分认识非车险业务发展的重要性，认真范非车险承保理赔信息录入工作，加强对非车险理赔人员的业务培训工作。使每个非车险理赔环节都能体现“重合同、守信用、实事求是”的理赔原则，使每个非车险理赔人员都能在工作中做到不惜赔、不滥赔、不错赔。
随着各个财产保险机构非车险理赔系统操作的规范化和标准化、管理的指标化和定量化，服务的人性化和全面化的发展，必将进一步深化推动非车险理赔管理模式变革跨上新台阶。
扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"
㈦ 非车险业务推动方案有什么好的方法
现在大公司在前面的就平安很牛了，你也可以用他们的计算器计算一下效果免费计算的。推荐： http://hi..com/%D3%CE%D0%A1%CF%C0555/blog/item/c7b1f0c7f3acc04c0fb345fc.html
㈧ 如何提升非车险绩效 团队沟通时关键
大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。
当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。其实，这个寓言也可以看成是一个项目管理的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定了这个项目能否成功。
这个寓言最有意思的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过3个人，这些因素就马上会将矛盾凸现出来。而为了解决这些矛盾，只有追根溯源将三要素理清。下面我们进行逐个的分析问题所在。
分工：
如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的项目组，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。即使项目经理可以进行安排与协调，但这本身就需要项目经理懂得怎样进行团队协作。
合作：
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在一个大的项目组中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。
监督：
监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。用西方经济学的概念来解释：即任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个大的项目组中，即项目组中的任何成员都想花费自己最少的精力来完成既定的任务，而他们节约自己工作成本的方式，就是让其他组员承担原本须由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个和尚的案例中体现地尤为明显。
而在个人独立工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在同伴协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题的可能性也较小。
由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在对一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。
所谓团队机制，简单的说，即是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。在具体反映在建立一系列规章制度的同时，它着重落实到给团队各成员建立起其在团队内的“身份”。而这种身份事实上即是对其团队职责的反映。所以说，一个完善合理的团队机制，其重点即是对团队各成员职责的合理划分和规定，即是给团队内各成员都确定一个合理的“团队身份”。使得无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。
那么，在团队机制已经建立的前提下，如何在项目管理过程中建立起良好的团队协作关系呢？
根据团队协作的三要素，显然也必须从分工、合作以及监督三方面入手。
如何分工：
项目经理进行分工的原则应该是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。
所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。从前在美国有一种流行的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是荒谬的，因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。但是直到今天，在许多项目组这种情况仍然很普遍，即一个项目经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。
而所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。
合理的分工使得团队内的各成员得到真正的“物尽其用”，每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值。而明确的分工使得团队内各成员拥有明确的责任意识，他们无法逃避自己所犯的过错，因此，他们必须做好自己的工作。同时这种在具体工作上的细致分工也可以有效避免重复劳动，由于各成员具体工作的明确，也可以大幅提高相互协调合作的效率。
对成员进行分工的工作一般是由项目经理负责的，因此，一个合格的项目经理至少必须具备准确考量人才的判断力。当一个项目组成员无法适应其工作时，就必须考虑调动其到合适的位置，如果他无法适应所有的工作，则他必须离开这个项目组。
怎样合作：
分工是第一步，紧接着就是项目过程中具体的合作了。而合作的关键在于：对团队内各成员具体负责的工作进行有机整合，以实现项目目标。
由于团队内各成员背景、学识、性格、以及彼此人际关系与具体工作的差异，如果缺乏一个良好的协调机制的话，他们彼此之间是很难自发完成良好的合作的。
那么如何解决呢？事实证明：协调机制的重点是沟通。在团队协作上，沟通主要体现在纵向的上下级及横向同级成员间的相互交流上。良性的沟通事实上往往建立在项目组内部良好融洽的人际关系上。上下级互相尊重，而同级人员则相互信任，而不是勾心斗角。同时在加强沟通时，要避免沟通过度，即过于频繁的团队会议会导致沟通效率的低下以及时间的浪费。
团队内部自发的相互的沟通往往会遇到很多障碍：等级、利益冲突、个人矛盾等等都会影响到沟通的顺利进行，团队内个人的工作也就无法整合成有机的整体。此时就需要项目经理出面协调，协调的作用首先是协调各成员所负责的具体工作，使之可以得到顺利的衔接，得到有机整合；其次是协调各成员彼此间的人际关系，从而促进合作的积极性，使得整个团队可以更紧密协作。因此，一个合格的项目经理必须具备良好的沟通能力。
为何监督：
不少人认为项目监督应该由外部进行，其实这一观点是片面的。因为这里的监督不仅仅是对项目本身，还包括了对团队内各成员是否完成自身职责进行考量，以及相应的奖惩手段。因此如果缺乏行之有效的监督机制，那么一个项目组只能退化成为一个各成员不负责任地捞取个人利益的工具。
因此，监督的目的即是促使项目组内各成员都负责地完成好本职工作，并使之不进行任何可能危害项目实施的行为。因此，在对各成员完成职责的情况进行考察的同时，它还应该包括惩罚和激励机制。
惩罚的作用是矫正成员的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他成员以警示的作用。而激励的作用则是巩固成员对本职工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，并给其他成员以榜样的作用。
监督的一般分为项目组内的互相监督以及独立于项目组外的上级监督。上级监督由于其相对的独立性，因此它可以有效排除人际关系以及利益关系的因素，显得更准确、严格和客观。然而，由于工作量的关系，上级监督往往无法随时进行，因而其缺乏快速反应的能力。项目组内部的互相监督正可以弥补上级监督的这种缺点，它可以随时进行，具有灵敏的反应能力。当然，它的缺点即是容易受人际关系和利益关系的影响而出现纵容、包庇的行为。因而，它同样需要与上级监督配合使用。而项目经理在两种监督方式中的身份都很关键，监督是否有效，项目经理在其中能否承上启下是关键所在。
三要素其实就是项目管理中“三个和尚”难题的解决之道。一个拥有共同目标、人人物尽其用、彼此精诚合作、人际关系和睦、对工作高度负责同时又赏罚分明的具有高度团队协作能力的项目组，其所从事的项目毫无疑问一定是可以成功的。
那么对比“三个和尚”的失败案例，我们看一下现实中成功应用的团队协作三要素的案例——举世闻名的美国海军陆战队“海豹突击队”。显然，一个作战小分队就是一个项目组，只有通过建立起良好的团队协作才可以确保任务的最终完成。
由于必须承担特种作战任务，突击队通常都是以小分队的形式来组织行动的。由于人数不多，因此每一个小队都根据队员的具体特长进行了最为明确的分工，从具体工作上分为班长、机枪手、通信员、突击手、狙击手、军医以及爆破手。他们都有各自相应的独立的职责，如班长负责指挥管理整个小队，并协调队员间的关系，类似于项目经理。而各个队员根据自己的具体工作也承担了相应职责，如通信员担负与总部及友军联系的任务，狙击手则负责狙击对方重要目标，军医则是各成员生命地保障。由于具体分工的明确和严格，因此每一个成员都必须尽自己最大的努力做好自己的本职工作，否则任何环节的差错都会导致小队的全军覆没。
而同时，小队成员间也必须进行默契的配合，因为只有当他们成为一个完整的团队时，他们才可以完成自己的任务，而将小队内的任何成员单独抽出来，放在敌人面前都会显得孤立无助。就好比将小队的核心——班长抽出来，显然单凭他一人是无法独立完成任务的。但是如果脱离了他的领导，小队也将因为领导、管理的混乱成为一盘散沙。
在作战时，小队成员彼此信任，同时也彼此互相监督。因为他们知道任何人不负责任的举动都会使任务泡汤，甚至让自己丧命。而上级的监督则来自于宪兵，因为如果单凭自己小队内部的相互监督，战友的友谊很容易形成一种包庇行为。至于奖励措施，则往往包括职位的升迁、军衔的提升以及荣誉奖章的颁发。而惩罚的措施则来自于军事法庭，一个叛徒或逃兵往往会被判处极刑。
这个成功的案例说明个人的力量终究是有限的，而团队协作是项目成功的力量源泉。在战场上如此，在商场上的项目更是如此。
㈨ 非车险业务具体方案
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财险公司业务一般分为车险业务和非车险业务，团体意外险，雇主责任险，工程造价险，公共责任险，船险，企业财产险，家庭财产险等都属于非车险