写营销方案总共有八大步骤：
一、了解现状。
1、市场形势。包括市场规模与增长，过去几年的总量，不同地区的销量，顾客消费变化的趋势。
2、产品情况。包括过去几年产品的价格、销量、利润等。
3、竞争情况。包括竞争对手的市场规模、目标消费者、产品质量、价格、渠道等。
4、分销渠道。本企业各渠道的销售情况，各渠道的相对重要性及变化情况，各经销商经营能力的变化和激励措施的投入等。
5、宏观环境的变化。
二、运用SWOT分析法进行情况分析。
1、通过机会、威胁分析，找出外部影响企业未来的因素。
2、通过优势、劣势分析，说明企业内部情况。
3、通过以上分析，确定营销计划中必须强调、突出的部分。
三、明确目标。企业想要通过此次营销活动达到什么样的目标或目的。
四、制定发展战略。发展战略主要包括以下三个方面：
1、目标市场战略。即企业准备进入的细分市场，考虑运用多少资源、力量。
2、市场营销组合策略。针对目标市场，采取什么样的价格、产品、渠道、促销。
3、营销预算。
五、制定行动方案。包括任务时间、地点、人员安排、经费、物资、负责人等，最好用表格形式列出来，使人一目了然。
六、预测效果。以上步骤均完成后，应对其进行经济效果的预测（如编制损益报告等）。
七、制定监管措施和应急预案。
八、编制营销活动策划书。内容主要包括：
1、前言。
2、纲要（目录）。
3、正文。包括市场现状描述、市场分析、营销组合及策略、预算费用、效果预估、应急预案等。
4、附件。包括各种文稿、分活动策划书等。
Ⅱ 如何有效落实销售计划 详细
务实的销售计划－Ｉ－有效的执行方案－Ｆ良好的制度和流彳 理＝销售计划的有效执行 如何有效落实销售．１ 严谨的过程管 ■王维龙 问题分析： 四．销售计划缺乏制度保证 销售计划落实性差是企业普遍存在的现象，那 没有制度的约束，销售队伍将会是一盘散沙； 销售计划缺乏可行 么哪些因素会导致销售计划落实性差呢７ 没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。 性是影响销售计划有效 保证销售团队执行销售计划就是要保证在销售 落实的首要原因。 一、销售计划缺乏可达成性 活动中人的主观能动性持续地发挥作用，因此绩效 很多企业在制定销售计划时，既没有进行行业 考核，岗位培训等相关制度保障就成为了关键。 分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在 年底根据当年的销售量和销售费用情况估计出下一 五、销售计划缺乏过程管理 年度的销售目标，然后根据这个销售目标制定出全 在销售管理过程中始终要遵循一个循环：销售 局的销售计划，这样的销售计划本身就可能存在极 计划——销售组织——销售指导——销售控制。 大的误差，致使由此分解的区域销售计划也就缺乏 一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排 实际可达成性。 销售计划过于简单 二、销售计划缺乏可执行性 或过于复杂，都会导致 销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目 销售计划缺乏可执行性。 标，甚至是一个Ｒ头的通知，导致各级销售组织对 销售计划的理解和执行都存在很大误差．在执行过 程中偏离主线。因为没有进行销售计划分解，又使 销售计划流于形式，落实不到实处。 另一种情况则恰恰相反，一些企业在做销售计 划时忽视企业现状．照搬其他企业复杂的销售计划 模板．制定出极为复杂的销售计划，下发到区域执 行时，又缺乏对销售计划如何落实的培训．或者销 售团队目前的能力和市场基础根本无法落实和执行 如此复杂的销售计划。 三、销售计划缺乏业务流程 销售计划的落实需要多方面的配合，缺乏可执 行的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响 计划实施进度和最终效果，甚至导致计划搁浅。 ５４万方数据
叫口啊涠娜＿哪心口啊哪锄啊 和指导．没有严格的销售计划追踪和管理是不可能 而最大化地保证销售计划的有效执行。 得到有效落实的。 另一种是销售团队和企业其他相关职能部门的 业务流程，主要是用来描述每个部门在营销活动中 解决方案： 承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系 和传递顺序及时间。 一、如何提高销售计划的可达成性 业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和 销售计划的制定应该首先在企业销售工作中列 落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责． 入最重要的地位．销售计划的制定应遵循两个原 在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终 则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销 落实。 售团队能够实际达成。 销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场 四、如何制定相关的制度保证销售计划的落实 需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销 首先，为了使销售团队在执行销售计划时最大 售计划草案．以保证销售计划的可行性。 化地发挥主观能动性．应当建立绩效考核制度使销 然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业 售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益 资源．经过分析当年的实际经营状况和行业发展状 联系起来。 况，并参照销售团队的销售计划草案．制定出切实 其次，要建立各级定期会议制度来保证可以定 可行的销售计划。 期总结和改进在执行中出现的问题。 制度的建立不仅仅 最后．要建立定期培训制度不断地培训销售人 是为了约束，也要具有 二、如何提高销售计划的可执行性 员执行销售计划的专业技能。 激励、推进的功能。 一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、 有执行步骤．既完整而又简练的执行方案．它应该 五、如何进行销售计划执行中的过程管理 包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达压丽 成时间、销售策略、组织安排，行动步骤、过程控 制、结果评估这几个事项。 ｌ墨些笪堡Ｉ【堡兰堕：垒至竺Ｉ ｌ壁鏖鲤笪ｌ 作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培 进行过程管理的方法 训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培 首先．进行销售计划的量化管理．将销售计划 训可以保证整个销售组织达到上下统一思想．理解 按照区域、渠道、产品进行量化．然后将量化后的 清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解 销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层 并落实到行动中。 级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具 体执行。 三、如何制定相关流程保障销售计划的落实 其次，建立信息系统及时地收集和反馈信息， 销售工作中的流程是保证销售计划落实的有效 时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反 工具。 馈及时地指导和修正销售计划的执行。 流程包括两个方面： 最后，按照时间的周期，定期进行销售计划的 一种是销售团队内部的执行流程，主要是用来 落实进度评估。整个销售计划的执行中始终遵循 描述每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，ＰＤＣＡ的原则进行过程控制。 以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时 只要制定务实的销售计划和有效执行方案．再 问。 加上良好的制度和流程保障．在严谨的过程管理下． 执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每 销售计划就会最大化地得到有效执行和落实。■ 件事都有人负责．每件事都能在指定时问完成，从 （编辑：徐瑞玲ｙｏｕ０３５８＠ｓｉｎａ ｃｏｒｎ） 十５５万方数据
Ⅲ 如何做好营销方案
这是个比较笼统的问题。所以只能笼统回答了：
首先是对于产品或服务的基本分析；内
其次是容设计营销目标；营销目标当然可以具体到一定的时间和区域范围；
再次是说明如何实现这些营销目标，需要怎么样组织团队，怎么样开发市场，怎么样维护老的客户群，怎样做品牌推广；
第四是说明年度营销目标实现的难点和问题所在，提出在哪些方面需要得到公司的支持与协助；
第五是说明营销预算，大概需要公司花费多少钱才能得到想要的结果；
第六是营销替补方案，即给领导或公司以更多的选项。
Ⅳ 如何做一个成功的营销策划方案
第一 了解公司产品目前存在的问题及现状
第二 搜集资料（部分资料可以二手获取、有部分需要进行市场调查）
第三 分析搜集的资料，根据资料制定方案
第四 实施
第五 跟踪 反馈 调整
Ⅳ 如何制定可执行的营销方案
几种典型的对营销方案的认识。企业认为：营销方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，什么方式做，要花多少钱。另外一种是策划人的思维：搞一个宏大的前奏和分析，对比了N种模式和案例，讲得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员……但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种：一些是把规划写成了一个创意和定位；另一些把营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决问题的思路和策略。 以上是几种典型的方案误区。 另外一种是“纸上谈兵型”，坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写的头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。 为什么呢？第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看现状，找问题；第二，方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；第三，是渠道和团队的情况，整个渠道能否支持这样的方案；第四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难；最后，不要仅仅为写了一个营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用？漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。还有一个关键点必须明白：整个营销方案一定是在整体营销战略 之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的，不要忘记了最后的评估和改正。 可执行的几个要点：1、好看不如实用。 有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，看了基本不想看方案了，这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大，生硬的堆砌一大推资料、案例、工具，看了头都大了，其实，有一般的内容可以省略。找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，对于规划这就够了。如， 品牌规划案 2、套路不如关键点。 任何问题就要按照惯有的思路来进行分析，从市调开始，规划、传播、产品、营销、执行……做完收工，至于行不行，有多行，效果怎样，没人管了，反正方案做好了。其实，很多时候，客户并不需要什么都做，客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解，你给出一套放之四海而皆准的套路，客户会阻止你；如果客户不知道自己真正需要什么，那就很难办了。 去年服务的一个客户，客户认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得差距大的是：团队。并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般是主要问题。为啥啊？进入这个团队做销售的，都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再有，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。 三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。 3、理论不如经验资源。 以前，经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿；现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场最好；而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策划和规划，只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案，我认为理论不如经验资源。比方说：一个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道吗？ 4、强压不如沟通协调。 如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与，就成干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。 美国著名未来学家约翰奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。 5、宏大不如分阶段步骤。 宏大目标有了，但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上……其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。 可执行还需看效果： 其二，效果是检验营销方案的唯一标准，很多方面的问题，没去做之前可能会大致考虑到一些，但真正去操作会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。 不可脱离整体营销战略及目标： 战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。 将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，就是：不在乎你现在的位置，关键是你所朝的方向。
Ⅵ 营销方案怎么策划该怎么做
一、了解现状。
1、市场形势。包括市场规模与增长，过去几年的总量，不同地区的销量，顾客消费变化的趋势。
2、产品情况。包括过去几年产品的价格、销量、利润等。
3、竞争情况。包括竞争对手的市场规模、目标消费者、产品质量、价格、渠道等。
4、分销渠道。本企业各渠道的销售情况，各渠道的相对重要性及变化情况，各经销商经营能力的变化和激励措施的投入等。
5、宏观环境的变化。
二、运用SWOT分析法进行情况分析。
1、通过机会、威胁分析，找出外部影响企业未来的因素。
2、通过优势、劣势分析，说明企业内部情况。
3、通过以上分析，确定营销计划中必须强调、突出的部分。
三、明确目标。企业想要通过此次营销活动达到什么样的目标或目的。
四、制定发展战略。发展战略主要包括以下三个方面：
1、目标市场战略。即企业准备进入的细分市场，考虑运用多少资源、力量。
2、市场营销组合策略。针对目标市场，采取什么样的价格、产品、渠道、促销。
3、营销预算。
五、制定行动方案。包括任务时间、地点、人员安排、经费、物资、负责人等，最好用表格形式列出来，使人一目了然。
六、预测效果。以上步骤均完成后，应对其进行经济效果的预测（如编制损益报告等）。
七、制定监管措施和应急预案。
八、编制营销活动策划书。内容主要包括：
1、前言。
2、纲要（目录）。
3、正文。包括市场现状描述、市场分析、营销组合及策略、预算费用、效果预估、应急预案等。
4、附件。包括各种文稿、分活动策划书等。
Ⅶ 营销策划执行方案怎么做
几种典型的对营销方案的认识。企业认为：营销方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，什么方式做，要花多少钱。另外一种是策划人的思维：搞一个宏大的前奏和分析，对比了N种模式和案例，讲得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员……但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种：一些是把规划写成了一个创意和定位；另一些把营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决问题的思路和策略。
以上是几种典型的方案误区。
另外一种是“纸上谈兵型”，坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写的头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。
为什么呢？第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看现状，找问题；第二，方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；第三，是渠道和团队的情况，整个渠道能否支持这样的方案；第四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难；最后，不要仅仅为写了一个营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用？漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。还有一个关键点必须明白：整个营销方案一定是在整体营销战略
之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的，不要忘记了最后的评估和改正。
可执行的几个要点：1、好看不如实用。
有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，看了基本不想看方案了，这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大，生硬的堆砌一大推资料、案例、工具，看了头都大了，其实，有一般的内容可以省略。找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，对于规划这就够了。如，品牌规划案
2、套路不如关键点。
任何问题就要按照惯有的思路来进行分析，从市调开始，规划、传播、产品、营销、执行……做完收工，至于行不行，有多行，效果怎样，没人管了，反正方案做好了。其实，很多时候，客户并不需要什么都做，客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解，你给出一套放之四海而皆准的套路，客户会阻止你；如果客户不知道自己真正需要什么，那就很难办了。
去年服务的一个客户，客户认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得差距大的是：团队。并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般是主要问题。为啥啊？进入这个团队做销售的，都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再有，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。
三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。
3、理论不如经验资源。
以前，经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿；现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场最好；而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策划和规划，只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案，我认为理论不如经验资源。比方说：一个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道吗？
4、强压不如沟通协调。
如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与，就成干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。
美国著名未来学家约翰奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。
5、宏大不如分阶段步骤。
宏大目标有了，但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上……其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。
可执行还需看效果：
其二，效果是检验营销方案的唯一标准，很多方面的问题，没去做之前可能会大致考虑到一些，但真正去操作会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。
不可脱离整体营销战略及目标：
战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。
将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，就是：不在乎你现在的位置，关键是你所朝的方向。
Ⅷ 大数据时代-如何才能把营销数据落到实处
大数据时代-如何才能把营销数据落到实处
在大多数公司，营销人员负责评估市场竞争。因此，将近60%的信息专员都会向营销部门报告分析数据，然而大多数营销人员并不能战略性地运用这些竞争分析，只是不断收集而已。换句话说，他们只是对现在进行“快照”，而无法前瞻。
很多分析师都会埋怨：他们的营销负责人太重视竞争对手的各项数据了。
大数据时代的崛起似乎加剧了这一趋势。从全球著名的市场调研公司Nielsen到美国咨询公司Gartner ，再到市场研究公司IMS，这些专业大数据提供者紧盯市场动向，随时描绘市场图景。众所周知，财富500强公司的营销人员非常善于分析竞争对手的市场份额数据，甚至能精确到小数点第二位。
毫无疑问，大数据以及分析学正在改变营销面貌。但是并没有让营销变得更富有战略性，不过是更精确了而已。之前只是用同一个广告到处轰炸式宣传，而如今大数据使得营销人员可以根据用户的个人偏好和特定消费媒介有针对性地向不同客户群体投放不同广告。其对当下营销表现的改变，就好像导弹对当下空战的改变一样，但正如军事专家所言，空袭并不能赢得战争。
时至今日，很多营销人员已经拥有很多前所未有的科技工具作为“武器”，又拥有极先进的数据“侦查”方法。但他们似乎经常缺乏有效的“战略计划”，缺乏根据对方行动评估未来局势并进行反击的能力。
然而，有为数不多的个别公司却可以利用这些数据，从竞争情报分析人员那里得到更多战略价值。
集中精力关注战略框架
在总部位于比利时的中型制药企业UCB，作为战略营销实践的一部分，Heresh Rezavandi和他的经理Michelle Maddix-Sovero正在领导一个年轻的战略情报部门。Rezavandi的战略预警办法是从公司现有战略开始入手的，借鉴竞争战略之父Michael Porter的战略框架，考虑到替代品、买家和供应商，将纷纭复杂的竞争信息和未来预测综合分析。这能够帮助团队保持努力的方向。
加入UCB之前，Rezavandi在一家制药咨询公司工作，在那里，他目睹了管理者根本不知道究竟需要什么，只会说：“拣重要的通通报上来。” Rezavandi表示：“在加入UCB之后，我很快意识到，这里和咨询公司不同，信息收集不过是一切的开端。”
让高管层参与进来
在总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，提供高度专业化商业服务的制服企业Cintas，拥有3万名员工。其中1600名经理和董事都在一个返情报的协作区内，这1600人来自全公司各个级别、各个地区以及各个业务部门，公司最高领导层也都在这个协作区里。负责该公司竞争情报部门的主管Troy Pfeffer表示：“你想要情报，就要自己参与情报创建。”
Troy特别推崇这一方式。他表示：“询问情报的人，通常对该情报已经有了相关了解。忽略这一情报来源会降低情报质量。而通过让询问情报的人加入该情报的创建，你将大大提升采取行动的可能性，深挖这个组织的情报文化。”
洞察先机
2014年，英国罗得岛州东部城市沃里克一家私营科技服务公司Atrion有了麻烦。这家公司创建于1987年，一直以来，其核心业务都是IT基础设施技术的销售、安装和后续支持，其收入的80%都来源于此。但是，随着云计算渐渐成长起来，Atrion的客户突然发现有了更便宜的选择。
幸运的是，云计算的迅速崛起并没有让Atrion措手不及。2012年，Atrion的情报分析人员鉴定指出，云计算将成为首号战略威胁。Dave Ramsden和他的团队立刻开始跟踪相关数据，不放过任何哪怕最微弱的危险信号。随着云计算的采用率开始增长，他们拉响了警报。
于是在2014年，Ramsden的团队开始建立五年计划，根据历史表现给出预期增长，并在商业基础设施方面将当前增长和预期下降的可能相结合，给出备选方案。Ramsden还利用当时公开可见的情报信息，描绘出了战略地图，分析说明其它科技服务公司在不断变化的市场中做出的战略决策。这促进团队提出许多批判性的问题：Atrion究竟想成为什么？继续紧抓硬件这一块吗？还是成为云服务公司呢？又或者演变成一家专业服务公司？
公司决定提高对服务销售的关注，多多咨询客户，用心理解客户所需的业务。同时公司开始创新服务产品，使得投资组合更加多样化。截至2015年6月的财政年度，Atrion整体总收入增长了约19%，而服务收入增长了44%。
形成假设——然后测试
Man-Wai Chow在化学公司Eastman领导战略情报工作，他的情报流程是由假设驱动的。这些关于主要产业力量的假设，让其团队得以提供可行的商务见解。假设通常始于企业拥有的某些信念，这种信念或对或错。作为战略情报领导，他的任务就是打磨这些信念，对其进行测试。
Man-Wei的团队发展了这些假设（即观点），然后确定具体的路标或者说是先行指标，努力去验证并尝试这些假设。这里不得不再次提到Michael Porter的战略模型，它往往会帮助我们获得一个更清晰的观点。Chow 表示：“我们经常会提出‘假设’，防止自己鼠目寸光。我们和业务部门也会紧密合作，深入洞察，提高决策质量。”
很多公司仍认为营销人员只需要负责执行战略，而不需要参与战略的制定。但营销人员远不止销售工作而已，他们还可以促进战略和业务的发展。
但营销人员都知道，营销已经不再只仅仅是做做广告，发发新闻稿了。那个营销人员只需要简单设计下优惠券就OK了的时代已经过去。今天的市场营销包括数据科学和分析部门，需要收集和分析大量交易型的（仍然是主要形式）和字符类型的（挖掘社交网络）用户数据，来设计“最优客户体验”。最新科技工具可以作为辅助，但是无法代替精明的战略思想家。正如Man-Wai Chow所说：“算法无法超越人类智慧。”
以上是小编为大家分享的关于大数据时代-如何才能把营销数据落到实处的相关内容，更多信息可以关注环球青藤分享更多干货
Ⅸ 如何做好一个好的营销方案
是哪方面的?新产品开发方面的?市场营销方案应该包括产品的前期调研(市场调查)、产品策划、原材料采购、产品生产、产品销售(产品定价,产品定位,产品分销,产品推广)等全过程的策划方案。只是个人的理解,可信度不高。仅供参考。
如何策划好新产品市场投放方案?
新产品设计完之后,企业不是进行简单的产品市场投放,而是和营销策划人员、市场业务人员一起,重点研究新产品投放市场之前的策划方案,内容包括:如何将新产品投放到目标市场;如何进行新产品的铺货;如何消除消费者的顾虑,使其尝试新产品;新产品上市如何做到一举成功。
一、如何将新产品投放到目标市场
产品开发人员和市场策划人员在新产品投放市场之前,应合理地选定、细分目标市场,以达到合理有效投放的目的。
选择目标市场,明确企业应为哪一类消费者服务,满足他们的哪一种需求,是企业在营销活动中的一项重要策略。所谓目标市场就是通过市场细分后,企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。选择目标市场的目的是根据企业的人力资源和资金状况,找到对本企业有吸引力,有利于发挥本企业现有的人、财、物优势的市场。如太原橡胶厂是一个有1800多名职工、以生产汽车、拖拉机轮胎为主的中型企业。他们进行市场细分后,根据企业优势,选择了省内十大运输公司作为自己的目标市场,生产适合晋煤外运的高吨位汽车载重轮胎,打开了销路。随着企业实力的增强,他们又选择了耕、运两用拖拉机制造厂为目标市场,并一举取得了成功。
选择目标市场要有利于产品进入市场方法的确定。假设某企业选定某一目标市场,并确定其为最后攻占的目标区域,具体的进入方法就比较明确。首先,实行点的占据。因为企业不可能一开始就进入到目标区域的中心,只能在这一区域的附近选择有利的阵地点,并在这个点上展开强有力的营销活动。其次,在第一个点的营销活动取得相当成功后,再在目标区域附近另选第二个点。在第二个点完成后,便可形成营销网络的线。再次,线形成后,再选一个第三点,此点应能与第一、第二点形成对目标区域的包围圈,这样营销面积便告形成。在面积形成后,企业还要设立第四点,此点应放在目标区域的中心,这是一个非常重要的点,没有这一点,目标区域还不能算进入,因为相对于竞争对手来说,你的企业活动只是外围组织而已,核心市场没有进入。
选择目标市场应注意三个问题:(1)市场细分,确定目标消费群,只能在你的有效市场范围内,决不能放弃自己的优势,去追逐所谓的“热”;(2)对已确定的目标市场一定要进行精细地了解;(3)细分后的目标市场的变化要有足够的把握。
二、如何进行新产品的铺货
企业为了使新产品能在竞争激烈的市场上脱颖而出,往往特别强调其产品的市场铺货率。在公司销售人员受市场铺货、销售指标和考核等因素的影响下,一时间以到处能看到自己的产品为荣,殊不知盲目的铺货会给企业造成很大的资金沉淀,坏账和呆账就会增加。因此,新产品的铺货一定要结合市场业务员、经销商、产品、促销和市场等情况综合考虑。
训练有素的销售人员是有效铺货的关键。有效的铺货应该由相当了解市场零售点和直销点状态的“熟手(销售人员)”来进行。“熟手”的要求是:有一定的市场运作经验,了解客户的信用状况、销售情况、资金实力及来源、相关的管理人员及习性,甚至有没有赖帐前科记录等都要考虑。如果所在区域的市场业务人员为新手,在铺货前必须向熟悉该地区的批发商、直销商或相关领域的企业同行销售人员请教。市场销售人员对把握不准的经销商,可采用“少量多次”、“让利现款”和签订“供货合约”等方式进行铺货,切忌不要急于求成。
细致的市场调查是进行有的放矢铺货的重要前提。生意较好的直销点或零售点进货的条件都比较苛刻,可先观察其进货的渠道,了解其分销商供货的原因。如果经销商信誉有问题,占用其他企业资金较大,但进货还很重要,可以其他企业的分销商为载体进入,降低资金风险;相反,可考虑直接进入新的产品。销售人员特别要警惕那些从头到尾一点不对你的产品价格讨价还价,但一点都不管新铺货货款回笼问题的经销商。有时,寻找多家代理商引进竞争意识,有意识地让他们了解一些彼此相互竞争的内幕,多举出铺货销售成功的实例,以便给经销商形成一种压力和动力,这也是业务人员在铺货时常用的一种办法,这样可以变被动局面为主动控制。
新产品进入市场初期,促销将成为实现铺货的最直接手段。以白酒市场产品促销和铺货的关系为例,可概括为以下三种情况:
三、如何消除消费者的顾虑,使其尝试新产品
如何让消费者尝试企业的新产品,应在企业新产品投放市场之前加以考虑。有很多企业通常通过让消费者免费品尝、免费使用得方式来推广新产品,但其工作量太大,有时企业的“免费使用或品尝”、“包退包换”等行为,还会给企业带来不可弥补的损失。
为达到降低成本,顺利地让消费者尝试新产品的目的,只有从不同的角度更多地了解消费者对新产品的顾虑,并使新产品尽量得到完善,才能有的放矢地引导消费者消费。
消费者对新产品的顾虑,往往是建立在以老产品为参照物的基础上,要么对老产品的某些性能(或功能)不满,不知新产品能否改进;要么对新产品的新增性能(或功能)是否真的像推广人员说的那么好感到怀疑。在产品性能或功能相差不多的情况下,消费者更会从质量和实惠的角度考虑尝试新产品。此时,企业新产品虽然不可能让所有的消费者满意,但要通过对消费者的“个性化服务”来弥补或提升消费者的满意度时可能的,因而在这方面可多下些功夫。
要消除消费者对新产品的顾虑,就必须解决与消费者的沟通问题。因为市场投资的有效性是建立在信息的有效沟通基础之上的,其中行为动机和情感沟通尤为重要,否则,企业会步入一个过分看重金钱给终端带来刺激的死胡同。曾经有人做过统计,如果消费者不买你的新产品,大多数情况下,只有三分之一的客户是由于产品和服务有问题而放弃,其余三分之二的问题出在沟通上。与消费者的沟通要以“傻瓜假设”作为标准,即:傻瓜那种水平的人也能看懂我们的信息,也能了解我们的产品,也能从产品中得到一定的实惠。所以,向消费者传达的新产品的信息一定是浓缩的,高度简单的,有一定感情诉求的内容。
四、新产品上市如何做到一举成功
大多数在市场上日落不息、日出亦作的产品,都是在“一举成功”的梦想破灭以后,从愿望中回归现实的。因为有很多的企业过多地把堵注押在产品导入期,在新产品上市之时,展开相当有力度的促销活动,期望一旦新产品站稳脚跟,自然会相应地减少相应的市场费用投入比例。可现实却让他们骑虎难下,广告和促销一降,市场销售马上就会下滑。这是因为消费者传统的价值观念和成熟的思维习惯已成为制约新产品迅速成长的最大阻力。
要真正做到新产品上市“一举成功”,其一要做到:必须在上市之前对新产品进行充分的可行性论证,而这一论证是建立在对产品能否正确定位的基础之上。这一定位要以市场为导向,即:新产品与消费者发生某种关系(或与其以前的知识和经验发生某种关系),定位是从消费者角度去认识产品,把握消费者的心理,在消费者心中找到一个与产品相对应的位置,从而与其他产品区别开来。其二要做到:把握好新产品上市时间,这是“一举成功”的重要前提。常规的思路是希望产品上市后遇到产品销售旺季,以利于新产品快速发展,但是新产品上市一旦不成功就会丧失退路,贻误市场销售旺季的战机。因此,类似于饮料、啤酒、冰淇淋、空调等夏季产品应该在冬季上市,虽然冬季消费此类产品的顾客较少,销量不大,但企业会由此关注成本和服务,期望在有限的淡季市场抢夺有限的消费者,为旺季市场销售上量打下坚实的基础。而白酒产品比较适合于在销售淡季4---6月份上市,通过淡季做市场和点滴的经验积累,等到旺季来临之后,扎实的基本功就会使销售力量一下子壮大起来。其三要做到:设计一套具备直击人心的摄心力、能在较短的时期内迅速提高产品知名度的产品上市“大创意”,这会对新产品“一举成功”起到推波助澜的作用。好的新产品创意是人性、人情的诉求加上直接利益的承诺,是一种出其不意而又非常漂亮的沟通方式。它可能是经验的积累,也可能是失败教训,来源于生活并运用于生活,没有灵丹妙药可言。
值得提醒的是:新产品上市的“一举成功”是一个标志,也是一个过程,企业应该正确看待。如果产品的经营者在产品的投放期能够沉得住气,坚信自己的产品是从人们潜在的市场需求出发进行研制的,那末就不要担心你的产品不会成功。随着市场时机的变化或营销策略的创新,潜在的需求总会转化为现实的需求,这可称作打响市场的信心营销法。要坚信:拓宽思路+捕捉创意+精心准备=一举成功。