天府可乐营销策划方案

A. 非常可乐怎么消失了

非常可乐的消失原因主要有以下两点：

1、国外品牌对中国品牌的猎杀战略，据了解在“非常可乐”最为火爆的时期，当时非常可乐在国内的销量超过可口可乐和百事可乐的总和。

为了重新夺回市场占有额，可口可乐斥资十亿控股收购，买断了非常可乐市场和销售渠道，随后在董事会一票否决关于研发生产非常可乐的所有提议，就这样一个民族品牌就这样消失了。

2、非常可乐自身的定位问题，当时非常可乐刚推出来的时候，定位就是“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，凭着这样的口号在短期内，确实令非常可乐获得了不少的购买量，但时间久了反而限制了可口可乐的发展。

因为它狭隘的民族主义形象，反而给心态开放的年轻消费者一种保守，落后的负面印象。而且非常可乐在外观设计上就沿袭了可口可乐的红色风格，给人一种“山寨”的错觉。

(1)天府可乐营销策划方案扩展阅读：

喝可乐的注意事项

1. 少量的可乐不会影响人类的睡眠和神经系统。大量地饮喝可乐，可能会导致人睡眠系统紊乱，使人失眠、兴奋、紧张，使睡眠质量下降。

2.布洛芬与可乐不可同时服用。解热、镇痛和消炎的常用药布洛芬对胃黏膜有刺激作用，而咖啡、可乐中含有的咖啡因也会刺激胃黏膜，促进胃酸分泌。如果服用布洛芬后立即喝咖啡、可乐，会加剧对胃黏膜的刺激，严重者还会出现胃出血、胃穿孔等。

3.少量的可乐可以促进消化。可乐喝得太多不但对肠胃没用，而且还会影响消化。因为大量的二氧化碳对人体内的有益菌会产生抑制作用，还很容易引起腹胀，影响食欲，甚至造成肠胃功能紊乱。

B. 百事可乐与可口可乐的市场营销策划

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。

可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。

C. 我是家具专卖店，如何根据上年的销售数据制定下年的任务目标及分解（最好公式），还有考虑市场因素，

市场调研是运用科学方法，有目的、有计划地搜集、整理和分析有关供求双方的各种情报、信息和资料，把握供求现状和发展趋势，为销售计划的制定和企业决策提供正确依据的信息管理活动。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．市场调研的必要性；
2．市场调研的基本步骤；
3．市场调研的基本方法；
4．如何设计调查问卷；
5．如何对竞争对手进行调研；
为什么要进行市场调研
1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础
在市场竞争日益激烈的今天，光有质量优异的产品和服务，没有强有力的市场营销活动，是很难确保企业的经营成功。而市场营销计划必需与企业内、外条件相吻合，由此才能制定出切实可行的营销方案。企业营销策略也要考虑企业内、外部的条件，而且更多的是外部条件。只有根据市场形势的不断发展变化制定的企业的营销组合，营销活动才能做到正确而有效。而要了解和掌握这些企业外部情况，就必须依赖市场调研，依赖市场调研获取市场信息资料，分析这些信息资料，预测市场发展趋势。通过市场调研，可以了解市场总的供求情况、市场的大小和趋势。以便确定企业的生产计划和销售方案。通过市场调研，可以对日益复杂的分销渠道进行筛选，确立最有效的分销途径和分销方式，以尽量减少流通环节，缩短运输路线，降低仓储费用，降低销售成本。由此可见，市场调研是企业制定营销计划和策略的基础工作。没有市场调研，营销计划和策略的制定就没有依据，也就制定不出切实可行的营销计划和营销策略。
2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因
我国企业竞争力较弱，一个重要的原因就是市场调查和市场营销力度不够。下面这篇德国《商报》刊载记者彼得•赛德得茨的评论可以为证明。
文章摘录：
西方产品正在排挤中国当地的产品。外国人凭借名牌产品又一次占领了中国。中国人喜欢使用日本富士公司和美国伊斯曼•柯达公司生产的胶卷，购买普罗克特—甘布公司、约翰逊父子公司和尤尼莱佛公司出口的洗发露、香皂、牙膏和化妆品，渴望坐梅塞德斯—奔驰和宝马牌汽车……
国际性跨国公司，尤其是日本和韩国公司，已经占领中国彩电市场的60%。冼发、护发用品市场的30%归外国品牌所有。外国公司生产的软饮料在中国四大城市的市场占有率高达85%。过去几年，中国的国有企业虽然换了设备，建立了一些合资子公司，却忽视了为产品设计出具有促效果的包装，没有制定适合时代发展的营销战略，也很少开展大规模的广告宣传活动。以前，不含洒精的“天府可乐”不仅是各大饭店的必备品，也是人民大会堂国宴用饮料。现在，可口可乐公司通过一家合资企业生产专为中国市场开发的浓缩饮料“天与地”；宴会桌上摆的是百事可乐。
甚至一些拥有世界知名品牌的中国公司，如德国人本世纪初在山东省建立的青岛啤酒在青岛本地几乎卖不出去。外国竞争对手和本国的崂山啤酒占据了那里的市场。该公司董事李桂荣悲叹道：“我们连家乡的市场都忽视了，这是不可原谅的！”
与此同时，一些外国企业以强大的宣传攻势打入了各大超级市场和百货公司，以赞助商的身份出现在啤酒乐园、啤酒屋和饭店的开张仪式上，并占据中国电视广告听黄金时间。
中国企业在市场营销和广告宣传上纯属业余水平。在过去，人们认为这些领域根本不需要专业训练，中国企业过去不愿意为市场咨询花钱。长期以来，企业对产品的去处和消费者的想法不感兴趣。反正国家会保障产品的销售。现在中国企业被西方的市场营销行家逼得走投无路。美国人、日本人，现在又加上韩国人在占领中国市场的竞争中显示出咄咄逼人的气势。它们每年投入数以百万的资金用于产品推销和电视广告。
中国大城市的市场尤其具有吸引力。富裕的中国人就像日本人在七八十年代、韩国人在九十年代一样，喜欢购买名牌产品。1992年进入中国的麦当劳公司，今天已牢牢地在快餐市场立住了脚。许多中国家庭定期光顾这个迅速膨胀的庞大物的分店。1991年时中国还没有外国品牌的冰淇淋，现在生产冰淇淋的厂家已达到220个。现在，北京的街头巷尾到处都是销售卡夫、和路雪和雀巢公司冰淇淋的摊点。
没有创造出自己的名牌是亚洲地区的典型错误。台湾、香港、新加坡、泰国和印度尼西亚的产品在世界上也没有什么名气。韩国人是唯一的例外。他们虽然在各方面模仿日本人，却依靠三星、大宇等公司在世界上树立了自己的品牌形象。
中国政府正式通过唤起民众的民族自豪感来保护老字号企业。中国外贸部为出口产品增长率的下降感到担心，它认识到，要想占领外国市场，中国需要自己的名牌产品。
我国企业的困境在很大程度上是由营销环节薄弱造成的。营销活动的前提就是市场调研，只有找准问题，对症下药，营销活动才能有成效。
随着中国改革的深化和市场开放的增长，特别是加入WTO的临近，外资进入中国必将掀起抢占中国市场的“抢滩登陆”战。继胶卷市场、洗涤用品市场、饮料市场、啤酒市场大片“失陷”后，彩电、电脑、快餐业等市场也“全线告急”。
为什么外资抢滩能频频得手呢？当我们分析外资抢滩得手的领域时会发现，他们主要选择了三类产品切入市场，首先是日用工业品，如洗涤用品、胶卷、食品、啤酒、快餐、电视机等。这些产品市场容量大，弹性也大，蚕食起来容易。二是高科技产品，如通讯器材、电脑等。这些产品在中国市场几乎是空白、自己又没有能力占领。三是名牌产品。这些产品在国内已拥有相当的知名度和市场占有率，但普遍存在设备老化、生产规模难以扩大、资金紧张等问题。外资趁机投其所好，花钱收编。这是许多名花易主的主要原因。再次，我们自己对市场热点把握不准。中国市场，特别是日用消费品市场的一个突出特点是，需求与收入关系极敏感。一旦收入许可，在极短时间内就可形成某种新产品消费高潮，且市场容量巨大。如冰箱、电视机，在80年代几乎还是空白，几年时间中国却成为世界上电视机、冰箱最大的生产国。这是把握市场热点的结果。但是，洗涤用品、啤酒、饮料等，却未很好把握；未来几年的电脑、通讯设备等我们能把握吗？
市场动向把握不准，即市场信息不灵容易导致经营决策失误。搞好市场调研，对于科学地进行战略决策，制定发展规划，确定经营目标，决定分销渠道，制定市场价格，改善企业经营，提高管理水平，提高经济效益，求得企业发展，都有具有十分重要的作用。许多公司设有市场营销部，而该部门的重要职责之一，就是市场调研。只有在进行市场调研的基础上，才能找准企业的销售对象，才能使用恰当的媒介去影响销售对象，人而起到扩大企业影响、提高销售收入的作用。反之，也有许多企业不进行市场调研，结果大把的广告开支花得很冤枉，其中原因在于，无论是广告代理商，还是发布广告的新闻媒介，是不可能为企业作市场调研的。他们接受企业的委托，只是照章行事地设计、安排和发布广告，至于广告的作用和影响，早已超出他们关心的范围。相比而言，制造业企业，特别是消费品生产企业，市场调研搞得卓有成效，而流通领域的批发和零售企业，以及服务性企业，市场调研搞得较差。
案例：
丰田进军美国
1958年，丰田车首次进入美国市场，年销量仅为288辆。丰田进入美国的第一种试验型客车，是一场灾难，这种车存在着严重的缺陷：引擎的轰鸣象载重卡车，车内装饰粗糙又不舒服，车灯太暗不符合标准，块状的外型极为难看。并且该车与其竞争对手“大众牌甲壳虫”车1600美元的价格相比，它的2300美元的定价吸引不了顾客。结果，只有5位代理商愿意经销其产品，而且在第一个销售年度只售出288辆。 1960年，美国汽车中心底特律推出了新型小汽车 Falcom、 Valiant、 Corvair与“甲壳虫”竞争，尽管丰田公司并非底特律的竞争对手，但由于美国方面停止进口汽车，迫使丰田公司进行紧缩。
面对困境，丰田公司不得不重新考虑怎样才能成功地打进美国市场。他们制定了一系列的营销战略。其中最要的一步就是进行大规模的市场调研工作，以把握美国的市场机会。
调研工作在两条战线上展开：(l)丰田公司对美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题进行彻底的研究；(2)研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略。
丰田公司通过多种渠道来搜集信息。除了日本政府提供信息外，丰田公司还利用商社、外国人及本公司职员来收集信息。丰田公司委托一家美国的调研公司去访问“大众”汽车的拥有者，以了解顾客对“大众”车的不满之处。这家调研公司调查了美国轿车风格的特性、道路条件和顾客对物质生活用品的兴趣等几个方面。从调查中，丰田公司发现了美国市场由于需求趋势变化而出现的产销差距：
调查表明，美国人对汽车的观念已由地位象征变为交通工具。美国人喜欢有伸脚空间、易于驾驶和行驶平稳的美国汽车，但希望在购车、节能、耐用性和易保养等方面能使拥有一辆汽车所花的代价大大降低。丰田公司还发现顾客时日益严重的交通堵塞状况的反感，以及对便于停放和比较灵活的小型汽车的需求。
调查还表明，“大众甲壳车”的成功归因于它所建立的提供优良服务的机构。由于向购车者提供了可以信赖的维修服务，大众汽车公司得以消除顾客所存有的对买外国车花费大，而且—旦需要时却经常买不到零配件的忧虑。
根据调查结果，丰田公司的工程师开发了一种新产品—皇冠牌(Coronn)汽车，一种小型、驾驶和维修更经济实惠的美国式汽车。
经过不懈努力，到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，两倍于1975年的销售量，丰田汽车占美国所进口的汽车总额的25％。
市场调研的内容
任何企业，不论是制造企业，还是服务性企业，要开张经营，首先应该具备的就是信息。一家企业，要是不能获得系统的、持续不断的信息，所做出的决策必然缺乏坚实的基础，甚至可能与现实背道而驰，从而导致经营失败。作为销售经理，不你个人的工作能力再突出，也不可能挽救由决策失误而造成的损失，因此，作为销售经理，在销售工作中组织销售人员做好市场调研，或配合市场部作好市场分析工作，为决策层的提供及时可靠的市场信息是其重要的职责之一。
2．市场需求调研
包括市场需求容量、顾客和消费行为调研。市场容量调研，主要是指现有和潜在人口变化、收入水平、生活水平、本企业的市场占有率、购买力投向。顾客调研，主要是了解购买本企业产品或服务的团体或个人的情况，如民族、年龄、性别、文化、职业、地区等。购买行为调研，是调研各阶层顾客的购买欲望、购买动机、习惯爱好、购买习惯、购买时间、购买地点、购买数量、品牌偏好等情况，以及顾客对本企业产品和其他企业提供的同类产品的欢迎程度。下面的例子是世界芯片市场需求的调研和预测情况。
据德国《法兰克福汇报》报道，芯片产业预料在1998年将蓬勃发展。该报说，美国半导体工业协会预测，今后三年电子计算机芯片国际市场年均增长率将达到21.3%。据它预测，全球芯片营业额在1995年增长44%，达到1460亿美元，1996年营业额为1850亿美元，1997年为2190亿美元，1998年为2620亿美元。而1993年全球芯片销售额才只有773亿美元。根据这项预测，对存储芯片的需求增长尤为猛烈。1995年这个市场的销售额达到541亿美元，1998年将达1140亿美元。这样，从1993年到1998年这个市场将扩大四倍。微处理器和类似产品的营业额将从1996年的337亿美元增长到1998年的600亿美元，逻辑芯片销售额在同一时期会从200亿美元上升到320亿美元。该半导体工业协会还预测，1995年美国的芯片销售额增长40%，达到471亿美元；日本的销售额上升38%，达406亿美元；欧洲增幅为45%，达到286亿美元。1995年销售额增长最快的是亚太地区（不包括日本），它将猛增57%，达到302亿美元。
销售额增长的首要原因，迄今为止在于个人电脑的销售量跃增。预计1995年全球个人电脑销量为5800万台，1996年为6800万台，1998年为9200万台。
为了满足日益增长的需求，有好些公司和财团宣布将建造新的芯片厂。西门子同摩托罗拉一起投资15亿美元建立一家新的芯片厂。此外，IBM和东芝也计划建立合资企业，现代、三星、富士通和台湾积体电路公司也打算花巨资上芯片项目。
案例：
雪佛隆公司的法宝
雪佛隆公司是美国一家食品企业。该公司在80年代初曾投入大量资金，聘请美国亚利桑那大学人类学系的威廉•雷兹教授对垃圾进行研究。教授和他的助手在每次的垃圾收集日的垃圾堆中，挑选出数袋，然后把垃圾的内容依照其原产品的名称、重量、数量、包装形式等予以分类。如此反复地进行了近一年的分析和考察，获得了有关当地食品消费情况的信息。
第一，劳动者阶层所喝的进口啤酒比收入高的阶层多。这一调查结果大大出乎一般人的想象，如果不进行调查，生产和销售后果不堪设想。得知这一信息后，调查专家又进一步分析研究，知道了所喝啤酒中各品牌的比率。第二，中等阶层人士比其它阶层所消费的食物更多，因为双职工都要上班而太匆忙了，以致没有时间处理剩余的食物。第三，了解到人们消耗各种食物的情况，得知减肥清凉饮料与压榨的桔子汁属高层收入人士的良好消费品。
公司了解到这些情况后，又根据这一信息进行决策，组织人力物力投入生产和销售，最终获得成功。
3．市场供给调研
主要调研产品或服务供给总量、供给变化趋势、市场占有率；消费者对本企业产品或服务的质量、性能、价格、交货期、服务、包装的意识、评价和要求；本企业产品或服务的市场寿命、消费者对本企业产品或服务更新的态度、现有产品或服务能继续多长时间、有无新产品或服务来代替；生产资源、技术水平、生产布局与结构；该产品或服务在当地生产和输入的发展趋势；协作伙伴竞争对手的状况，即他们的产品或服务的质量、数量、成本、价格、交货期、技术水平、潜在能力等。
4．市场行情调研
整个行业市场、地区市场、企业市场的销售状况和销售能力；主要是商品供给的充足程度、市场空隙、库存状况；市场竞争程度、竞争对手的策略、手段和实力；有关企业同类产品的生产、经营、成本、价格、利润的比较；有关地区、企业产品的差别和供求关系及发展趋势；整个市场价格水平的现状和趋势、最适宜于顾客接受的价格性能与定价策略；新产品定价及价格变动幅度等。这是一个供给调研的例子：
据德国《法兰克福汇报》报道，日本人盼望液晶显示屏幕的需求在今后几年猛增。据最新的统计表明，日本工业界估计，到2000年，液晶显示屏幕市场销售额可达到两万亿日元。根据这一估计，所有的大生产厂家现在都扩大了它们的生产规模。
液晶显示屏幕可以广泛应用于各种计算机以及航海航空系统。夏普公司是日本液晶显示屏幕的最大生产厂家，几乎占市场销售额的50%。据夏普公司自己估算，1994—1995经营年度（从1994年4月1日到1995年3月31日）日本的液晶显示生产比上一个年度增长25%，1995—1996年度增长40%。
液晶显示屏幕之所以普遍受到欢迎，是因为它与阴极射线管相比耗能要少得多。出于这一原因，美国政府就大力推广液晶显示屏幕在计算机方面的应用。液晶显示屏幕销路看好的另一原因在于价格迅速回落。现在，一台10英寸用于高质量计算机的薄膜晶体管型的液晶显示习屏幕价值10万日元到15万日元之间。估计1997年初这种型号的液晶显示屏幕的价格将下降一半。
鉴于巨大的市场潜力，目前日本生产厂家都积极地向新的液晶显示屏幕领域投资。1994年12月，日本电气公司向设在秋田县的新液晶生产设备投资大约300亿日元。1995年7月，夏普公司在三重县投资530亿日元进行生产。东芝和国际商用机器日本公司联合在野洲投资400亿日元生产液晶显示屏幕。日本重要的电子元件生产厂家星电器制造公司1996年投资300亿日元在神户生产液晶显示屏幕。去年12月底，三菱电气公司宣布，在熊本县投资400亿日元兴建一座生产液晶显示屏幕的工厂。
5．市场销售调研
主要是对销售渠道、销售过程和销售趋势的调研。企业产品是自销还是代销，是完全通过自设网点销售，还是部份经由代销网点销售；代销商的经营能力、社会声誉、目前销售和潜在销量；委托代销的运输成本、工具、路线、仓库储存能力等；人员直销和非人员直销各自优劣；采用哪种广告媒体（如电视、广播、报纸、杂志、广告牌）引人注目、效果较好；服务方式的优劣，如成套供应，配件准备、分期付款、免费维修、价格折扣、技术培训，哪种方式最受顾客欢迎等。在此选取一例美国销售调研的样板：
据美国《华尔街日报》报道，速度正成为美国公司的头等大事。“时间即金钱”，“光阴不等人”，“岁月不饶人”，这些空洞的套话，正成为越来越多美国公司的战略思想。今天，速度已成为美国公司的头等大事。在过去10年的制造定革命中，美国公司采取了日本的“JUST IN TIME”的产销技术。零部件刚好在要组装时到货，产品几乎一下生产线就被运走。而今天，美国公司，无论是服务业还是制造业公司，都在发生着加快节奏的变革，这种变革体现在它们所做的每件事上，从接受订单到制造产品及发货，甚至到回答客户的问题上。许多公司没有太多的选择。哈佛商学院研究竞争力的专家迈克儿•波特说，速度已成为在国际上占据领先地位的关键。他说：“资源竞争现已被发展速度的竞争所代替。”或者如阿瓦隆软件公司总裁金•谢里登所说：“不是大公司吃掉小公司；而是动作快的公司吃掉动作慢的公司。”
因此，美国公司努力使产品开发周期固定，并且再加以压缩。有许多已在要求供应加快速度。当然，它们没有把在办公室处理文件的时间排除在外。波士顿银行业务公司抵押部负责技术的执行副总经理丹尼尔•朔伊布勒说：“从抵押贷款开始的高速度现在成了非常重要的东西。”到1995年初，他的目标是，将处理每份抵押贷款申请的决策时间由现在的25天缩短到10天。
利用高新技术改革企业行动步伐的时兴办法是重新设计，而提高速度又是公司重新设计的根本。马萨诸塞州弗莱明汉的国际数据公司进行的一调查发现，在200家正在重新设计的大公司中，28%的公司说缩短各个过程的时间是它们的主要目标，只有23%的公司将降低成本视为头号目标。国际商用机器公司现在从在电话上接受计算机订单到生产制造再到发货，整个过程在24小时内完成。吉列公司加快推出新产品的步伐，它将在全球推出20种新产品，1993年有17种，而80年代时一年还不到6种新产品问世。
市场调研步骤
1．确定市场调研目标
市场调研的目的在于帮助企业准确地做出经营战略和营销决策，在市场调研之前，须先针对企业所面临的市场现状和亟待解决的问题，如产品销量、产品寿命、广告效果等，确定市场调研的目标和范围。
2．确定所需信息资料
市场信息浩若烟海，企业进行市场调研必须根据已确定目标和范围收集与之密切相关的资料，而没有必要面面俱到。纵使资料堆积如山，如果没有确定的目标，也只会事倍功半。
3．确定资料搜集方式
企业在进行市场调研时，收集资料必不可少。而收集资料的方法极其多样，企业必须根据所需资料的性质选择合适的方法，如实验法、观察法、调查法等。
4．搜集现成资料
为有效地利用企业内外现有资料和信息，首先应该利用室内调研方法，集中搜集与既定目标有关的信息，这包括对企业内部经营资料、各级政府统计数据，行业调查报告和学术研究成果的搜集和整理。
5．设计调查方案
在尽可能充分地占有现成资料和信息的基础上，再根据既定目标的要求，采用实地调查方法，以获取有针对性的市场情报。市场调查几乎都是抽样调查，抽样调查最核心的问题是抽样对象的选取和问卷的设计。如何抽样，须视调查目的和准确性要求而定。而问卷的设计，更需要有的放矢，完全依据要了解的内容拟定问句。
6．组织实地调查
实地调查需要调研人员直接参与，调研人员的素菜影响着调查结果的正确性，因而首先必须对调研人员进行适当的技术和理论训练，其次还应该加强对调查活动的规划和监控，针对调查中出现的问题及时调整和补救。
7．进行观察试验
在调查结果不足以揭示既定目标要求和信息广度和深度时，还有采用实地观察和试验方法，组织有经验的市场调研人员对调查对象进行公开和秘密的跟踪观察，或是进行对比试验，以获得更具有针对性的信息。
8．统计分析结果
对获得的信息和资料进行进一步统计分析，提出相应的建议和对策是市场调研的根本目的。市场调研人员须以客观的态度和科学的方法进行细致的统计计算，以获得高度概括性的市场动向指标，并对这些指标进行横向和纵向的比较、分析和预测，以揭示市场发展的现状和趋势。
9．准备研究报告
市场调研的最后阶段是根据比较、分析和预测结果写出书面调研报告，一般分专题报告和全面报告，阐明针对既定目标所获结果，以及建立在这种结果基础上的经营思路、可供选择的行动方案和今后进一步探索的重点。
特别要注意的是，对调研结果进行统计、分析和预测后所获得的信息，要达到如下要求：
•准确性：对于市场的调查必须坚持科学的态度、求实的精神，客观地反映事实。要认真鉴别信息的真实性和可信度，要求做到信息的根据充分、推理严谨、准确可靠。
•及时性：任何市场信息，重要的情报，都有极为严格的时间规定性。所以市场调研必须适时提出，迅速实施，按时完成，其所得信息情报要及时利用。
•针对性：市场信息多如牛毛，不应该也不可能处处张网，所以市场调研首先要明确目的。根据目的的要求，有的放矢，以免劳民伤财，事倍功半。
•系统性：市场信息在时间上应有连惯性，在空间上应有关联性，随着时、空的推移和改变，市场将发生是新月异的变化，信息也将不断扩充。企业对市场调研的资料加以统计、分类和整理，并提炼为符合事物内在本质联系的情报，而不是一个“杂烩”。
•规划性：市场信息面广量大，包罗万象，因此，要做好信息管理工作，就得加强计划性。既要广辟信息来源，又要分清主次，突出重点；既要持之以恒，又要注意经济效益；既要充分利用各方面的力量，又要有专业化的组织和统一管理。
•预购见性：市场信息的搜集和整理，既要满足当前经营决策的需要，又要分析变化的未来趋势，预见今后的发展。
市场调研形式
市场调研大致可分为两种不同的形式，或者说两个不同的阶段，这就是实地调查和室内调研，又称初级调研阶段和次级调研阶段。
1．实地调查
实地调查是指企业集中搜集可用于市场分析的和第一手信息，通常采用的办法是询问、观察和试验，然后用统计方法汇总和分类信息。
2．室内调研
室内调研有两重含义。
企业搜集、整理和统计企业内外现成信息，这是“调查”的过程；
企业搜集、整理和统计的企业内外现成信息和有针对性地开展的实地调查结果结合起来，进行统计、分析、预测和利用，以便为企业的经营战略和营销快策提供依据，这是“研究”的过程。
企业在进行市场调研时，从成本效益角度考虑，首先要进行的不是实地调查，而是室内研究，以便充分利用企业内外已经存在的信息。以一家房屋建筑企业为例，可以先行搜集、整理和分析企业已经掌握的本地区、乃至全国建筑市场的信息，特别是利用国家和地方政府统计部门发布的行业市场统计数据，这就是室内研究过程。然后，若仍需要特定的市场信息，再开展对建设方的调查。弄清他们对房屋建设和装修的需求，由此确定住房建设和装修的需求状况。这后一过程，就是实地调查。

D. 谁帮我做个有关“天府可乐与百事可乐之争”方面的PPT啊，我是市场营销专业的，下星期二要讲了，急等

自己事情自己办，别给网友添麻烦！

E. 为什么国产的可乐都发展不起来

中国本土可乐
目前中国本土品牌中，有三种可乐相对占了中国市场较大的比例，它们分别是：崂山可乐、娃哈哈（非常可乐）以及天府可乐，那么接下来小编就分别来进行分析。
崂山可乐：崂山可乐是在1953年在青岛开发的一种碳酸饮料，因为山东崂山而得名。其在崂山矿泉水中添加了多种中草药成份，最后再加入二氧化碳气体，使得产品拥有了更多的健康内涵，口感层次更加丰富。虽然崂山可乐在1980-1990年期间曾风靡一时，年生产量一度达8000万吨，但当两洋可乐进军中国市场后就不行了。2004年崂山可乐复出，但超市、商场等地方也少见这种可乐，只在淘宝等一些网店上能看到它的身影。
娃哈哈非常可乐：非常可乐在1998年由娃哈哈杭州集团开始生产。娃哈哈根据中国人的口味研制了这款可乐型碳酸饮料，由于其含气量高、口感好、不添加任何防腐剂等特点，在当时赢得了不少国人的欢迎。但因为洋可乐已经率先进入中国市场，所以就有人说出"非常可乐，非死不可"的话语。而娃哈哈打破了这个说法，曾经与百事可乐、可口可乐呈三足鼎立之势。但很快2000年后非常可乐也不行了，娃哈哈基本不再生产该产品。
天府可乐：1981年由当时的重庆饮料厂（天府集团前身）和四川省中药研究所共同研制，其原料全部由天然中药成分构成，不含任何激素。1985年甚至一度被定位为"国宴饮料"。1994年，天府可乐与百事可乐合资。只不过在13年合资过程中,百事公司逐年减少了对天府可乐的生产，天府可乐亏损7000万元。虽然2010年天府可乐成功拿回配方和工艺，2016年品牌复出，但是天府可乐在中国市场从此也是默默无闻。
从这三种中国可乐品牌可以看出，其实中国本土可乐也曾风靡一时，只不过大多在改革开放后80-90年代。自从两洋可乐进入中国市场后，它们也逐渐销声匿迹，在当前碳酸可乐市场里占据相当少的比例，这个是为什么呢？
首先百事可乐，和可口可乐都将目标消费群定位于颠覆传统、个性张扬的青年一代，而红蓝罐在美国甚至全球培养的可乐文化十分丰富，已经远远超出了"饮料"的范畴。它们已经有很多的品牌粉丝，这个是中国品牌可乐所无法比拟的，这个是原因之一。原因之二就是，无论是崂山可乐还是天府可乐，其配方都符合不了年轻人的口味。尽管它们尝试把中国传统药材加进可乐里，变成了"养生可乐"，听起来会比较健康可口，但是年轻人喝可乐不就是为了寻求刺激和快感，谁会喝中药可乐呢？而中国市场在药材饮品方面，已经有王老吉和加多宝等两大巨头的凉茶饮品，也没人会想到喝这种可乐，所以中国本土可乐始终"乐"不起来。

F. 天府可乐和百事可乐是独立的公司吗

天府可乐系四川省中药研究所和重庆饮料厂联合研制的新型保健饮料。这种饮料根据经典配方，采用多种名贵中药材，用现代科学技术制成，有“可口可乐”的香味和口感。饮后可振奋精神，保肝强身。
百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。1999年，百事公司将其百事可乐罐装百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。

在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或者并购了多项核心业务.1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Procts Inc.）合并。2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。负责美国和加拿大以外近200个市场业务的“百事国际集团“（PepsiCo International），领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。

该企业在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第六!

1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola”攠诞生的日子。这是每一个关爱百事可乐的人们都引以为骄傲且不会忘却的日子。
一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。

基本成分有碳酸水（水，二氧化碳），白沙糖，焦糖色，磷酸，咖啡因，食用香料。

百事可乐 (Pepsi Cola) 是美国百事公司推出的一种碳酸饮料，也是可口可乐的主要竞争对手。在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风，但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地区。在那里，不少说法语的人均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。在二十世纪中期，百事的名称曾是当地的英语人贬低法语人的字词。

【百事可乐广告语】

1898年 清爽、可口，百事可乐
1903年 提神、爽心、增进消化
1905年 可口之饮料
1906年 天然饮料——百事可乐
1907年 百事可乐：可口、健康
1909年 百事可乐：使你才气焕发
1910年 喝百事可乐，让你心满意足
1923年 这就是健康：百事可乐 品尝百事，你将喜欢它
1928年 百事可乐，激励你的士气
1932年 一样的价格，双倍的享受
1939年 一样的价，双倍的量
1940年 百事可乐是属于你的饮料
1943年 令人诱惑的口味
1945年 百事可乐：更多、更好
1949年 口味最好、花钱更少
1950年 量多、活力更多
1953年 清新、爽口
1958年 爱社交，喝百事 喝百事，增友谊
1959年 百事可乐令你心旷神怡
1961年 这就是百事，它属于年轻的心
1963年 奋起吧，你就属于百事新一代
1964年 让自己充满活力，你是百事新一代
1967年 口味独一无二，百事可乐向前涌动 品尝无可比拟的百事
1969年 生活/奉献 你从生活中获取，百事从奉献中获取
1971年 拥有一个百事的日子
1973年 成为百事人，感受自由心
1975年 百事挑战，让你的感觉来决定
1976年 拥有百事时代
1979年 把握百事精神，赋予百事挑战
1982年 喝百事可乐，享受一生美味 啊！百事的时代
1983年 现在就去体会百事
1984年 百事可乐，新一代的选择
1987年 百事可乐：美国的选择
1990年 亲爱的，这就是您所需要的
1992年 不能没有它——百事可乐
1993年 年轻、开心，喝百事
1995年 百事之外，别无选择
1996年 改变新的一页：百事可乐
1998年 新一代的选择 The choice of a new generation 渴望无限 （Ask for More)
1999年 百事，渴望无限 快乐的可乐
2003年 百事，这就是可乐
2004年 突破渴望 (Dare for More) 敢于第一 (Dare to Be No.1)
2008年 全民携手 舞动中国

【百事可乐代言人】
热力兄弟 src=20080905183449184.jpg>
以下是全球曾为百事可乐代言人的名人Michael Jackson(迈克尔·杰克逊) 麦当娜 布兰妮 贝克汉姆 罗纳尔多 齐达内罗伯特·卡洛斯 而在大中华地区，曾担任百事可乐代言人的名人包括：王菲 张国荣 刘德华 郭富城 郑秀文 周杰伦 赵晨浩 热力兄弟 蔡依林 陈冠希 古天乐 谢霆锋 F4 黄晓明 李准基 罗志祥 林丹 谢杏芳

【百事可乐慈善捐赠】
截至2008年6月3日，百事基金会、百事公司及百事中国员工向四川地震灾区捐赠的现金及物资总额将超过1000万元人民币，以救助地震灾区及受此影响的数以万计的灾民和家庭。

【百事可乐在华】

百事在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初。1981年，百事可乐与中国政府签约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。时至今日，百事已在全国各地先后建立了40多家合资或独资的企业，总投资超过10亿美元，直接员工近10,000人，提供间接就业机会达 150,000个。

业务摘要
总投资：百事与合作伙伴自1981年起在华投资逾10亿美元。
所有机构：百事在中国有40多家合资或独资的企业。
雇佣人数：百事饮料和菲多利直接雇佣近10,000名中国员工。提供间接就业机会，包括服务*人员，供应商和经销商，估计超过150,000个。
饮料：在20个城市拥有20家灌瓶厂，和1家独资的浓缩液厂。旗舰品牌包括百事可乐、七喜、美年达、百事轻怡、百事清柠和激浪等碳酸饮料系列、纯品康纳、都乐果汁系列、佳得乐和立顿即饮茶等。
食品：4个小食品工厂。旗舰产品包括奇多玉米片、乐事薯片和早餐麦片食品桂格等
农业技术：百事和中国农业部共同合作发展了一个2,000万美元的全面农业技术项目，引进了种子培养技术和耕作实践。土豆产量在3年里翻了1倍多，造福了1,100户农业家庭。
快速食品合作伙伴：百事于1987年将必胜客和肯德基连锁快餐带进中国。今天，该项业务属于百胜餐饮国际，他们现在仍然是百事的主要客户。

【百事可乐文化】

标志的演变 src=20080905183449250.jpg> 百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志刚刚公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63位。 百事公司1982年进入中国建厂，加上刚在深圳落成的一个瓶装厂，已有30多家合资合作企业，总投资接近5亿美元。其旗下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、“激浪”，包括“亚洲”、“北冰洋”、“天府”和“佳得乐”系列、“都乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。 百事是一家成功的大企业。它从1898年诞生至今已有100多年历史，其间也曾濒临破产，惨淡经营，但终归还是能化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。百事的成功和所有的成功企业一样，得益于它有远见卓识的领导层、他的经营战略、严格的管理和不断推出适应市场并有新意的产品。但百事独特的成功经验中最重要的是它赋予企业和产品的文化。 百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体，在广告和社会公益活动中借助杰克逊、“小甜甜”布兰妮、王菲、周杰伦、赵晨浩、 热力兄弟 、郭富城、陈惠琳、郑秀文、贝克汉姆、里瓦尔多、卡洛斯、范志毅、李玮峰、祁宏等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精神，使百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接受。这样，很多人就明白了，为什么“百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功能系列拓展都刻意体现一种动感和欢快的格调，从而使许多青年人成为“百事”忠实和热心的消费者。 百事文化不仅是企业的，也是社会的，它深刻地通过其产品的推销影响着一大批人，反过来又推动企业按照这种文化的定位不断创新，得以经历了100多年还保持着旺盛的朝气。

企业文化
中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与哪些有能力的人在一起工作的人们。

当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手段等。

【百事人才战略】

结果高于一切
百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。

百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。

淘汰人员手段要硬
对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上，这种人对于企业的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。

百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：表现突出的；只得表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定目标的话，那么这个部门得到表扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。

表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高，他们便会被立即解雇。

【百事可乐历史】

百事可乐最初于1890年代由美国北加州一位名为Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可乐坚果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。该药剂师在药房内提供饮品给客户享用，百事可乐的名气由此而起。经过十七年的成功，Bradham认为糖的价格会大升，逐把不少资产用作购买糖。但事与愿违，糖价没有上升，反而下跌，因此蒸发了不少财富，他的百事可乐于1923年宣布破产。至1931年，百事可乐被Loft糖果公司的主席Charles G. Guth收购，使它能再度在市场上出现。1940年百事可乐推出全国广告，其广告主题“Nickel Nickel”颇为流行，还被译为55种不同语言。百事可乐以再用酒樽来销售，创下佳绩，价格也比可口可乐便宜。因此曾被喻为“低下阶层的饮品”，在美国被视为黑人的饮品，加拿大则被说为法语人的饮品。为了改造形象，百事可乐于五十年代大卖广告，又找来了不少名人作产品代言人，使其销量直逼可口可乐，但终于没有超越。在六十年代，百事开始改变策略，以年轻人作卖点。1964年，百事可乐开始推出无糖的轻怡版。在八十年代，百事与可口可乐的竞争更为激烈，百事推出一系列以挑战为主题的广告，使对手销量下降，可口可乐不甘示弱，推出以“新可乐”为主题的广告。

对人体健康的争议
百事可乐被指如长期饮用，对人体健康可能会有不良影响。磷酸有营养家认为，百事可乐及其他汽水均含有磷酸，长期食用会对人体骨质结构造成破坏，会出现骨质疏松等问题。

G. 健力宝是如何衰败的衰败的幕后发生了什么

1997 年，健力宝达到辉煌的顶峰，年销售额突破55 亿元。虽然其后国内软饮料市场以年均20%的增速狂飙突进，但健力宝这个昔年老大却走上漫漫熊途。三年后销售额下降到31 亿元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混乱、盲目多元化。

改制困局。1997 年广州健力宝大厦落成。作为地方最大的财政收入来源，健力宝大厦的建设并没有三水市政府的批准，政府怀疑健力宝有迁出的想法。

1997 年，H 股上市、管理层购买股份被三水市政

问题 健力宝是如何衰败的？衰败的幕后发生了什么？

主回答

府否决。1998 年政府收紧健力宝资金管理权。

1999 年，三水市政府换届，一批与李经纬熟悉的老官员退休。管理团队提出4.5 亿元MBO 方案被三水市政府否决。

2002 年，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股权，作价3.38 亿元。健力宝进入张海时代。

2004 年，北京汇中天恒受让张海、祝维沙和叶红汉股权，间接持有91.1%股权。政府查封公司账户，成立健力宝贸易公司。

2005 年10 月，统一集团收购健力宝贸易公司，获得健力宝品牌。

2002 年李经纬人大代表职务被免。

2011 年广东省佛山法院判定李经纬贪污，有期徒刑15 年、并没收个人财产15 万元。

所以健力宝的翻船背后，其实折射出了一个巨大的问题，我们可以看到，当年那些国有企业，真正迅猛发展的时期就是在八十年代九十年代，而在进入新世纪以后，当年的那些明星厂，全部显露出一副暮气沉沉的样子，这绝不是一种偶然。

企业说到底也是人才的竞争，而人才，必然需要回报，当你给不了他们回报，有志气的，他们会跳出这个圈子，而剩下的那些人，也会陷入不求有功但求无过的趋利避害中的，这对于在商海拼搏的企业来说，伤害是十分大的。

H. 当年健力宝事件是怎样的 谁来科普下 和加多宝一样吗

一、奇迹的诞生
奇迹的主角。原健力宝董事长李经纬，1939
年生于广东佛山市三水区，遗腹子-父亲死于战乱，因母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长大。少时贫寒，擦过皮鞋、做过印刷工人，没进过学堂。70
年代提拔成县体委副主任。1973
年，受人排挤调到三水酒厂当厂长。经过苦心经营，几口米酒缸的作坊工厂竟开发出一条啤酒生产线，生产出的强力啤酒在当地逐步得到认可。
故事的开端。1983 年李经纬去广州出差，第一次喝到可口可乐。据说这个第一次使他萌生出生产碳酸饮料的念头。当时，可口可乐和百事可乐已经完成一线城市的初步布局，国内有北冰洋、高橙、天府可乐、少林可乐、西湖可乐等大大小小2000 余家饮料厂。
偶然的相遇。李经纬的表弟在广东省乒乓球队担任主教练。一次喝酒的过程中，表弟提到广东体院研究所的研究员欧阳孝研发出一种运动型饮料，“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”。实际上是一种含碱电解质的饮料。
李经纬邀请欧阳孝与三水酒厂的技术人员联合组成攻关小组，试生产这种饮料。据说刚开始很难喝，李经纬的第一口全部吐了出来。经过120 次试验，这种橙红色橙蜜口味的饮料终于成功。
龙
门一跃。产品刚刚出来，如何销售呢？李经纬将宝押在了一周后在广州召开的亚足联会议。在这之前他做了三件事，一产品取名-“健力宝”，意思“健康、活
力”。二商标设计，请县里广告公司设计出商标。让自己喜爱书法的哥哥写下“健力宝”三个字。三样品生产，采用易拉罐。易拉罐是当时高档饮料的代名词，国内
没有易拉罐生产企业。最后通过关系使深圳百事可乐公司代产200 箱健力宝。
夺人眼目的健力宝终于如期出现在亚足联会议上，让中国足球官员大吃一惊。当年 6 月（1984 年）健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料。
一飞冲天。1984 年，许海峰在射击上实现了中国奥运金牌“零的突破”，当届中国奥运代表团获得15块金牌，金牌总数第四。全民的热情和民主自豪感一下激发出来。《羊城晚报》一篇《“中国魔水”风靡洛杉矶》的报道使得健力宝一夜成名。
1984 年，健力宝销售额达到345 万元，第二年1650 万元，第三年1.3 亿元。此后15 年，它一直是“民族饮料第一品牌”。最紧俏时，一车皮健力宝批条炒到2 万元。
非凡的营销。在一飞冲天后，李经纬抓住市场机会，做出了一系列在当时、甚至是在现在都令人惊叹的营销策略。
1987 年，250 万元买下广州第六届全国运动会饮料专用权。推出第一条电视广告，“新年身体好，请喝健力宝”。
1989 年，1000 多万元赞助北京亚运会。
1990 年，赞助一系列“健力宝”命名的赛事，全国围棋名手邀请赛、全国跳水锦标赛等。冠名体育运
动队，广东省兵兵球队、广东省田径队、广西体操队等。推出新版电视广告“要想身体好，请喝健力宝“，突出保健作用。
1991 年，推出有奖酬宾。1991 年奖品价值100 万元，1992 年200 万元，1993 年300 万元，1994 年800 万元。（直到2000 年前后，“健力宝拉环”还是乡村骗子的道具）
1993 年，策划美国第一夫人希拉里畅饮健力宝照片。赞助中国健力宝少年队远赴巴西留学。健力宝成为第一个进入联合国的中国饮料品牌。
1994 年，经国际小行星命名委员会批准，中国科学院紫金山天文台将其发现的国际编号为3509
号小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。

二、 奇迹的衰落
1997 年，健力宝达到辉煌的顶峰，年销售额突破55 亿元。虽然其后国内软饮料市场以年均20%的增速狂飙突进，但健力宝这个昔年老大却走上漫漫熊途。三年后销售额下降到31 亿元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混乱、盲目多元化。
改制困局。1997 年广州健力宝大厦落成。作为地方最大的财政收入来源，健力宝大厦的建设并没有三水市政府的批准，政府怀疑健力宝有迁出的想法。
1997 年，H 股上市、管理层购买股份被三水市政府否决。1998 年政府收紧健力宝资金管理权。
1999 年，三水市政府换届，一批与李经纬熟悉的老官员退休。管理团队提出4.5 亿元MBO 方案被三水市政府否决。
2002 年，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股权，作价3.38 亿元。健力宝进入张海时代。
2004 年，北京汇中天恒受让张海、祝维沙和叶红汉股权，间接持有91.1%股权。政府查封公司账户，成立健力宝贸易公司。
2005 年10 月，统一集团收购健力宝贸易公司，获得健力宝品牌。
2002 年李经纬人大代表职务被免。2011 年广东省佛山法院判定李经纬贪污，有期徒刑15 年、并没收个人财产15 万元。

管
理混乱。健力宝由李经纬一手创立，长期以来李经纬集董事长与总经理于一身。敏锐的头脑和良好的市场感觉给这个企业在发展初期带来巨大的好处。成也萧何、败
也萧何。公司一直没有完成现代化的组织机构建设，主要高管是跟随李经纬创业的元老，后续团队培养缺失。后期健力宝营销、市场推广落后都与此有关。同时，当
地政府为完成就业率，要求健力宝员工必须三水人占到45%。政府安插人事，裙带关系盛行。2002-2005
年间股权不断变更，管理缺位，企业内部完全失控。

盲目多元化。80
年代奇迹的崛起带来了信心的急剧膨胀。李经纬开始一系列的多元化投资，涉及地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店、证券、旅游、媒体等等。举债10
亿元在广州建设39 层的健力宝大厦。因缺少资金，健力宝被“两乐”在品牌上、渠道上战略绞杀，后继营销推广乏力。
张海入主后，在
2002-2004
年初短短一年时间内，又进行了一系列收购，宝丰酒业、华意电器、双环科技，投资三个足球俱乐部、以及江西景德镇健康产业园等。2004
年，健力宝集团出现资金危机，拖欠供应商货款、工厂停产、经销商逼宫。2004 年健力宝号称总资产47 亿元，负债近30 亿元，其中短期债务15
亿元，资产水分很大，实际资产负债率超过70%。

当行业环境发生剧变时，这些原因直接导致公司销售后继乏力、产品创新不足。在1996
年之前，可口可乐等跨国公司刚刚完成中心城市布局、还没有全国化，大城市之外只有健力宝等极少数全国性品牌和多如牛毛的地方小企业。但1996
年以后，中国饮料行业豪杰辈出、群雄逐鹿。娃哈哈、乐百氏、养生堂大举进入纯净水市场，康师傅推出茶饮料，统一集团推出低浓度果汁饮料。虽然健力宝也推出
“天浪”牌纯净水、“超得能”功能饮料，但费用投入不足、产品无声无息。
由于过去产品畅销，健力宝一直是“坐商”，采用传统多级经销商代理制，分
销渠道过长，对终端产品促销、广告宣传和产品摆放缺乏应有的指导和控制。在市场已经发生变化的时候，它已不能适应这个市场。而就在这一时期，百事可乐、可
口可乐从一级城市向发达地区乡镇扩展。在1999
年末，百事可乐针对东莞某镇的春季销售计划中，不仅统计了该镇的人口、面积、人均收入，还详细统计了该镇各个角落的零售小店、超市、餐饮店、学校的数据，
百事可乐和可口可乐市场铺货率、价格、销售量及设备投入的对比数据。