㈠ 生产计划管理方面的提案改善案例
什么是生产计划
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量；
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
3、作为物料采购的基准依据；
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
2、生产多少—数量或重量；
3、在哪里生产—部门、单位；
4、要求什么时候完成—期间、交期。
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据；
2、产能需求计划的依据；
3、其他相关计划的制定依据。
生产计划的种类
按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:
划分种类 对象 期间 期别
大日程（长期） 长期生产计划 产品群 2-3年 季
年度生产计划 产品群、产品别 1年 月
中日程（中期） 3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月
月份生产计划 产品别、零件别 月 日
小日程（短期） 周生产计划 产品别、零件别 周 日
日生产计划 产品别、零件别 日 小时
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2、必须是有能力基础的生产计划；
3、计划的粗细必须符合活动的内容；
4、计划的下达必须在必要的时期。
生产计划的标准
1.作业计划的标准
作业及加工的场所；
作业及加工的种类、顺序；
标准工时等。
2.制程计划、余力计划的标准
作业及加工制程别的能力基准；
作业及加工制程别的负荷基准。
3.材料、零件计划的标准
零件构成表及零件表；
安排分区、供给分区；
批量大小、产出率。
4.日程计划的标准
基准日程表；
加工及装配批量。
5.拟定库存计划的标准
库存管理分区；
订购周期；
订购点、订购量；
安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
㈡ 企业如何做好员工自主提案改善
不久前，某日系世界五百强企业邀请笔者为该企业讲授《员工提案改善技巧》，接受他们邀请时询问他们企业提案改善的现状。 在公司内设置了提案箱,但却无人提案,提案箱成了一种摆设,这应该是国内众多企业司空见惯的事情了，很多企业认为只要在工厂内挂几只提案箱，再搞搞奖励便就是所谓的提案改善了。 设立提案箱仅仅是一种形式。提案箱模式等于告诉员工，员工能够自主自由地提案，只要员工愿意的话可以参与提案，不愿意的话也可以不参与提案，用笔者授课时常讲的一句俏皮话就是人之初，性本懒、员工可做也可不做的事情，到最后他们大多数选择不做。因此，要让提案活动成功的推行，必须有强制性的标准，即应规定每个部门，每个员工在每个月提案必须达到的数量。 但是，光靠硬性的要求显然是不够的，企业和部门的主管必须担当起活动提案箱的角色，催促、动员、说服、教导员工参与提案活动，积极调动起员工参与提案活动的积极性。 很好优秀企业为了提高企业内员工提案的愿望，纷纷在企业内采取激活提案的办法，如部门提案件数竞赛、个人提案件数龙虎榜、优秀提案展示报告会、提案改善园地的制作。笔者甚至听到深圳市某日资企业的副总裁说，衡量一个企业是一般企业还是优秀企业，就看这个企业的墙上张贴的是制度还是改善案例就知道了。按照他的说法，优秀企业到处张贴的是员工的改善事迹，员工有着强烈的改善意识，并确确实实地改善着企业内的浪费。 提案与合理化建议最大的差别就在于提案改善以高度的制度化、规范化著称，包括从改善的思路、表格填写的方式、提交的流程、评价奖励的方法、推广发表的方法均须形成制度标准。而合理化建议的随意性和自发性很强，停留在提案改善的初级阶段。大多数企业搞合理化建议刚开始轰轰烈烈，到后来冷冷清清，这也就变成理所当然的事了。 笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢？企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢？笔者询问这位董事长，假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢？他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢？这位董事长听后严肃地说，员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成老板天天忙基层，员工天天谈战略的滑稽局面。12
㈢ 工厂创意改善提案案例有哪些
目的
提倡以员工为中心的提案改善范畴，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于公司经营品质，提高管理能力的革新建议、改进意见和发明创造等改善提案;并对公司全员提案改善成果所达成提高产品的质量和作业效率，减少工时并降低成本的效应进行宣传、表彰和奖励为目标，进而形成企业全员参与、全员改善、持续改善的文化氖围，塑造常常思考如何改善的职场风范，特制定提案改善活动实施方案。
本实施方案制定了以提高产品质量、提高作业效率、减少工时、降低成本、产品设计创新、过程方法改进、管理创新为主要内容的提案改善活动推进的有关事项。
改善活动执行标准
提案改善活动工作流程。
提案评分与奖励标准。
提案改善活动考核与评价指标
是考核各分公司评审小组及公司改善提案督组导组，以及企业改善提案活动推进部门与班组的工作绩效。
不是直接考核基层普通员工的，因此适用于各分公司所有车间及部室与班组。
㈣ 谁能提供一些优秀提案改善给我看看
1.0 目的
鼓励员工积极提出改善提案，同时通过设置奖励制度和开展评奖活动，激活员工改善气氛，从而创造积极进取的企业文化。
2.0 范围
适用集团各成员公司所有员工提案和本文件规定的各类奖励。
3.0 定义（无）
4.0职责
提案人 • 组织或跟进提案的实施，促使提案实施。
各厂TPM专员/委员 • 审查提案内容及评分情况，监督提案的实施效果，及时将优秀提案共享；
• 每月统计、领取、发放和报销提案奖金；
• 每月提案活力指数统计、排名和公布；
• 组织本厂月度提案颁奖和总结会；
• 开展各种专题改善活动，有针对性推动并促进本厂形成改善的文化。
生产力促导师 • 制定和宣传各评分和评奖标准，并监督各厂实施；
• 监督审核提案得分在6分以上的提案；
• 策划各种提案改善活动，并监督各厂实施；
• 统计行政体系提案活力指数，并领取、发放和报销奖金。
TPM主席 • 批准评奖标准和各种改善活动，对评奖过程的争议具有最终裁决权。
稽查员 • 监督检查各厂提案的真实性和实施的有效性；
• 监督检查各厂提案奖金的发放。
总经理 • 审核批准提案奖金的领取和报销。
财务部 • 提案改善奖金分摊。
部门负责人 • 积极推动本部门员工参与提案改善活动；
• 按要求对本部门实施或受益提案的评分；
• 对本部门提出的有关其它部门的提案与相关部门负责人进行沟通。
5.0内容
5.1员工可针对公司任何方面提出具体的改善提案，登录于提案管理软件或填写于<现场改善提案表>，但若为以下情形之一则不视为提案：
—没有方法的改变或纯粹是希望；
—曾被采用过的内容相同的提案(但有更佳方法者除外)；
—攻击团体或个人的投诉、抱怨；
—公司根本无法实现的愿望性提议；
—工作本身已有明确要求或公司现有制度已有明确要求。
5.2 提案受理、处理流程：
表示提案提交顺序； 表示奖金发放顺序。
注：1、以上流程仅适用提案者所在部门实施的提案；
2、对于非本部门实施的提案：
—在直接上级确认提案内容后，由直接上级将提案转交受益部门，并与受益部门积极沟通协调；
—若受益部门不接纳提案，受益部门负责人应在两个工作日内将提案退回原提案部门；若提案部门坚持需实施该提案，则向TPM专员/委员反馈，由其协调相关部门实施，TPM专员/委员应将最终处理结果反馈给提案者。
—若受益部门接纳提案，受益部门负责人应在两个工作日内知会提案部门具体实施时间，组织提案实施，并在实施有效后对提案进行评分（若无电脑，直接在〈改善提案表〉上评分，并交指定人员输入电脑）；
—若提案未能在承诺的时间内得到有效实施且经沟通均无明显改善时，提案部门或受益部门应及时向TPM专员/委员反馈，由其协调有关实施情况。
5.3部门内的提案，提案人应对提案的实施进度和效果进行跟进；对于提案涉及其它部门，提案人不能直接实施时，统一由TPM专员/委员或生产力促导师负责跟进。
5.4若提案在是否实施上有争议时，则由TPM主席最终裁决。
5.5员工提出提案后，无论其最终有无被采纳或实施，均需按要求登录于提案管理软件中，前提是提出的提案必须符合提案要求。
5.6提案有效实施后，部门负责人或受益部门负责人应按下表随即进行评价和评分。
总分 有形效果 无形效果 创新性 努力程度
10分 3分 2分 3分 2分
基 准
评分项目 E
0—20% D
21—40% C
41—60% B
61—80% A
81—100%
有形效果 月均节约或增效金额(无) 500元/月以下 500-1000元/月 1000-3000元/月 3000-5000元/月 5000元/月以上
无形效果 安全、环境、习惯、形象、制度等 有稍小改善不明显 有一定改善 有较明显改善 有明显改善 有突破性改善
创新性 创意、独创性、窍门 集体经验总结应用 个人经验总结应用 有一定新意 有明显的创造性 发明，前所未有的创新
努力
程度 提案提出难度 非常容易 较容易 较困难 很困难 极其困难
实施提案所付出的努力程度 几乎不需特别付出 只需简单沟通，实施较容易 只需简单沟通，实施有一定的困难 需作多方沟通协调，实施有相当的困难 需作多方沟通协调，实施非常困难
注：—有形效果需按《有形效果核算标准》之规定进行计算，对于标准未明确的核算项目，需交生产力促导师确认；
5.7 提案奖金只给予提案者，实施者不颁发奖金。
5.8 若提案本身具有积极意义但因一些客观原因而未实施时，需交由TPM专员/委员确认，确认属实后则给予最低等奖金。
5.9 类似的提案，只给予原奖励金额的一半。特殊情况（需要投入较多努力完成）时，可给予
全额奖金，具体由TPM专员/委员提报生产力促导师核准。
5.10 TPM专员/委员以及稽查员不定期对各部门的提案评分进行审核，若有问题，则与部门负责人或受益部门负责人沟通共识；若达不成共识，则由TPM主席作最终裁决。
5.11所有实施有效的提案都应评分，每个提案奖金发放标准如下：
评分P P<=4 4<P<=5 5<P<=6 6<P<=7 7<P<=8 8<P<=9 9<P<=10
发放奖金 5元 10元 30元 50元 100元 200元 300元
5.12 当得分低于(含)6分时，由TPM专员/委员对提案评分审核，当评分超过6分时，TPM专员/委员需将此提案提交评委会审核，然后将所有实施提案汇总成<提案改善奖金清单>交各厂总经理审批，并按《TPM奖金发放制度》每月集中领出、发放及报销。TPM专员/委员收到提案奖金后，交给各部门利用早会等形式颁发提案奖金。
5.13对于内容相同的提案，先提交者才发放奖金，后者则不受理。但如果在方法上较前者略有改进，则发放半额奖金；如果有显著的改进，才发放全额奖金。
5.14提案活动的其它激励措施：
序号 条 件 激 励 规 定
01 当月提案实施表现最佳的部门 嘉奖部门经费200元，全厂表扬，授予“提案优胜单位”流动奖牌
02 当月提案实施表现最差的部门 扣部门经费200元，全厂批评，授予“提案加把劲单位”流动奖牌
—部门提案表现以提案活力指数为唯一的考核指标，并根据各厂每月评比标准进行评比：
提案活力指数=人均提案件数*50+参与度*50-人均非提案件数*100
其中：人均提案件数 = 任何时候本部员工提出且由本部或其他部门本月实施了的提案件数 / 部门平均人数 ；
参与度 = 本部门本月参与提案员工数 / 部门平均人数；
人均非提案件数=本部门本月已评分但未实施或不符要求的提案数 / 部门平均人数。
注：1、参与提案的员工其提交的提案必须经上级确认OK后才能将其计算到参与度中；
2、部门人数的统计以上月底与本月底人数的平均值计算。
3、对于扣部门经费的情况，若部门经费不够扣，则由部门负责人全部负担。
5.15涉及提案实施费用时，实施前，实施部门应向受益部门提报实施费用，双方协商至妥后才予实施，其费用由受益部门承担。
5.16奖金的内部结算：
—原则上，提案奖金均由受益部门承担，TPM专员/委员负责受益部门的界定；
—对于全公司或无法明确是某一个部门受益的提案，则统一由体系促进部承担奖金支出。
6.0记录和表格
记 录 编号 保存地点 期限 空白表格
提案改善奖金清单 FG-XT-28 体系促进部 两年 见综合办公系统
7.0 参考文件和资料
8.0本文件自 年 月 日起生效。
9.0本制度主管部门： 。
10.0本文件解释权归属 。
㈤ 在产线上，该如何写提案改善，改善前有什么不好，改善计划说明，改善后又有什么好处
写提案的话，有两种方法。
其一是利用别人的想法，作为自己的材料，广泛的收集看法与资料。然后再结合着自己对产线的认识来写提案，提案也可看为作文的底稿。
其二，就是把原来的提案改写。提案改善也是一种自信的体现。
那么，改善前有什么不好和改善后有什么好处就要看你平时对产线的了解与掌握。肯定产线的升与降的认识。祝你成功！
㈥ 工厂车间 全员持续改善活动“创意提案”怎么写啊急啊！
持续改善活动的“创意提案”？
改善活动具体要全员参加，问题是你要的所谓“创意提案”我没有搞明白。难道是你们公司的员工对于改善提案都很支持，而且每个人都在积极的提出自己想改善的提案。
我是这样看待工厂车间全员持续改善活动的。
首先：我们要对自己车间的KPI要有所了解和清楚，也就是说对已车间的考核指标要理解；
其次：对于KPI里面的薄弱环节要格外专注一点，也就是说对于好几个月没有达标的考核指标进行重点改善；也就是“选材”（选一个需要改进的点）；
然后：组织一切与此“点”有关联的人员/部门进行现状分析，可以用价值流图、动作分析、时间分析等方法进行现状分析；（现状分析是为了找出改善点）
接下来：把你可以调配的资源（人力、物力、信息等）进行系统分配，对于找的的改善点进行改善；改善点也许很多很零散，但是作为项目负责人的你需要合理安排，优先顺序分清，这样才会在短期时间用有限的资源干出意想不到的成绩。
最后：你要把你所改善的项目进行总结、对比、收益计算等事项，最好用PPT作（图片、数据、表格）。
哈哈，说的没有老师讲的全面，但愿能帮到你！
㈦ 什么是提案改善活动
提案改善活动是企业在生产管理过程 中全员参与的持续改善活动，这个活动鼓励 企业的所有员工不断把工作中的缺陷挖掘 出来，进行改善，消除工作中的浪费，创造 良好的安全工作环境，提高工作效率，创造 更大价值；提案改善是由个人以规范的提案 报告书形式提出、围绕自我工作、由提案人 自主实施、完成的改善。
㈧ 关于组织提案改善活动的idea
改善的中心必须是管理层关注的方向（安全，品质，交货期，成本） 一些比较成功的改善例子1. 周改善（由各（非）生产部门自己策划和实施改善行动）2。每周汇报一次3.有参与汇报的各改善小组代表和参与汇报的管理层共同评分4.当场评出1.2.3名5. 1名300元，2名200元，3名100元，参与奖50元6.当场公布前三甲7.奖级累计每季度发放一次（目的是保证各改善行动是能够维持下去的）说明.其实现场同事具有相当专业的经验，策划活动的目的只需要为他们提供一个能够发挥的平台 备注，这是我们公司目前运用比较成功的方式已经比较详细了，如有问题，请联系我
㈨ 提案改善制度如何制订
1.0 目的
鼓励员工积极提出改善提案，同时通过设置奖励制度和开展评奖活动，激活员工改善气氛，从而创造积极进取的企业文化。
2.0 范围
适用集团各成员公司所有员工提案和本文件规定的各类奖励。
3.0 定义（无）
4.0职责
提案人 • 组织或跟进提案的实施，促使提案实施。
各厂TPM专员/委员 • 审查提案内容及评分情况，监督提案的实施效果，及时将优秀提案共享；
• 每月统计、领取、发放和报销提案奖金；
• 每月提案活力指数统计、排名和公布；
• 组织本厂月度提案颁奖和总结会；
• 开展各种专题改善活动，有针对性推动并促进本厂形成改善的文化。
生产力促导师 • 制定和宣传各评分和评奖标准，并监督各厂实施；
• 监督审核提案得分在6分以上的提案；
• 策划各种提案改善活动，并监督各厂实施；
• 统计行政体系提案活力指数，并领取、发放和报销奖金。
TPM主席 • 批准评奖标准和各种改善活动，对评奖过程的争议具有最终裁决权。
稽查员 • 监督检查各厂提案的真实性和实施的有效性；
• 监督检查各厂提案奖金的发放。
总经理 • 审核批准提案奖金的领取和报销。
财务部 • 提案改善奖金分摊。
部门负责人 • 积极推动本部门员工参与提案改善活动；
• 按要求对本部门实施或受益提案的评分；
• 对本部门提出的有关其它部门的提案与相关部门负责人进行沟通。
5.0内容
5.1员工可针对公司任何方面提出具体的改善提案，登录于提案管理软件或填写于<现场改善提案表>，但若为以下情形之一则不视为提案：
—没有方法的改变或纯粹是希望；
—曾被采用过的内容相同的提案(但有更佳方法者除外)；
—攻击团体或个人的投诉、抱怨；
—公司根本无法实现的愿望性提议；
—工作本身已有明确要求或公司现有制度已有明确要求。
5.2 提案受理、处理流程：
表示提案提交顺序； 表示奖金发放顺序。
注：1、以上流程仅适用提案者所在部门实施的提案；
2、对于非本部门实施的提案：
—在直接上级确认提案内容后，由直接上级将提案转交受益部门，并与受益部门积极沟通协调；
—若受益部门不接纳提案，受益部门负责人应在两个工作日内将提案退回原提案部门；若提案部门坚持需实施该提案，则向TPM专员/委员反馈，由其协调相关部门实施，TPM专员/委员应将最终处理结果反馈给提案者。
—若受益部门接纳提案，受益部门负责人应在两个工作日内知会提案部门具体实施时间，组织提案实施，并在实施有效后对提案进行评分（若无电脑，直接在〈改善提案表〉上评分，并交指定人员输入电脑）；
—若提案未能在承诺的时间内得到有效实施且经沟通均无明显改善时，提案部门或受益部门应及时向TPM专员/委员反馈，由其协调有关实施情况。
5.3部门内的提案，提案人应对提案的实施进度和效果进行跟进；对于提案涉及其它部门，提案人不能直接实施时，统一由TPM专员/委员或生产力促导师负责跟进。
5.4若提案在是否实施上有争议时，则由TPM主席最终裁决。
5.5员工提出提案后，无论其最终有无被采纳或实施，均需按要求登录于提案管理软件中，前提是提出的提案必须符合提案要求。
5.6提案有效实施后，部门负责人或受益部门负责人应按下表随即进行评价和评分。
总分 有形效果 无形效果 创新性 努力程度
10分 3分 2分 3分 2分
基 准
评分项目 E
0—20% D
21—40% C
41—60% B
61—80% A
81—100%
有形效果 月均节约或增效金额(无) 500元/月以下 500-1000元/月 1000-3000元/月 3000-5000元/月 5000元/月以上
无形效果 安全、环境、习惯、形象、制度等 有稍小改善不明显 有一定改善 有较明显改善 有明显改善 有突破性改善
创新性 创意、独创性、窍门 集体经验总结应用 个人经验总结应用 有一定新意 有明显的创造性 发明，前所未有的创新
努力
程度 提案提出难度 非常容易 较容易 较困难 很困难 极其困难
实施提案所付出的努力程度 几乎不需特别付出 只需简单沟通，实施较容易 只需简单沟通，实施有一定的困难 需作多方沟通协调，实施有相当的困难 需作多方沟通协调，实施非常困难
注：—有形效果需按《有形效果核算标准》之规定进行计算，对于标准未明确的核算项目，需交生产力促导师确认；
5.7 提案奖金只给予提案者，实施者不颁发奖金。
5.8 若提案本身具有积极意义但因一些客观原因而未实施时，需交由TPM专员/委员确认，确认属实后则给予最低等奖金。
5.9 类似的提案，只给予原奖励金额的一半。特殊情况（需要投入较多努力完成）时，可给予
全额奖金，具体由TPM专员/委员提报生产力促导师核准。
5.10 TPM专员/委员以及稽查员不定期对各部门的提案评分进行审核，若有问题，则与部门负责人或受益部门负责人沟通共识；若达不成共识，则由TPM主席作最终裁决。
5.11所有实施有效的提案都应评分，每个提案奖金发放标准如下：
评分P P<=4 4<P<=5 5<P<=6 6<P<=7 7<P<=8 8<P<=9 9<P<=10
发放奖金 5元 10元 30元 50元 100元 200元 300元
5.12 当得分低于(含)6分时，由TPM专员/委员对提案评分审核，当评分超过6分时，TPM专员/委员需将此提案提交评委会审核，然后将所有实施提案汇总成<提案改善奖金清单>交各厂总经理审批，并按《TPM奖金发放制度》每月集中领出、发放及报销。TPM专员/委员收到提案奖金后，交给各部门利用早会等形式颁发提案奖金。
5.13对于内容相同的提案，先提交者才发放奖金，后者则不受理。但如果在方法上较前者略有改进，则发放半额奖金；如果有显著的改进，才发放全额奖金。
5.14提案活动的其它激励措施：
序号 条 件 激 励 规 定
01 当月提案实施表现最佳的部门 嘉奖部门经费200元，全厂表扬，授予“提案优胜单位”流动奖牌
02 当月提案实施表现最差的部门 扣部门经费200元，全厂批评，授予“提案加把劲单位”流动奖牌
—部门提案表现以提案活力指数为唯一的考核指标，并根据各厂每月评比标准进行评比：
提案活力指数=人均提案件数*50+参与度*50-人均非提案件数*100
其中：人均提案件数 = 任何时候本部员工提出且由本部或其他部门本月实施了的提案件数 / 部门平均人数 ；
参与度 = 本部门本月参与提案员工数 / 部门平均人数；
人均非提案件数=本部门本月已评分但未实施或不符要求的提案数 / 部门平均人数。
注：1、参与提案的员工其提交的提案必须经上级确认OK后才能将其计算到参与度中；
2、部门人数的统计以上月底与本月底人数的平均值计算。
3、对于扣部门经费的情况，若部门经费不够扣，则由部门负责人全部负担。
5.15涉及提案实施费用时，实施前，实施部门应向受益部门提报实施费用，双方协商至妥后才予实施，其费用由受益部门承担。
5.16奖金的内部结算：
—原则上，提案奖金均由受益部门承担，TPM专员/委员负责受益部门的界定；
—对于全公司或无法明确是某一个部门受益的提案，则统一由体系促进部承担奖金支出。
6.0记录和表格
记 录 编号 保存地点 期限 空白表格
提案改善奖金清单 FG-XT-28 体系促进部 两年 见综合办公系统
7.0 参考文件和资料
8.0本文件自 年 月 日起生效。
9.0本制度主管部门： 。
10.0本文件解释权归属 。