路桥公司内部培训方案

❶ 公司内部都是什么样的都有什么部门

组织机构和总部岗位设置调整方案针对公司运行情况，为进一步强化和理顺公司管理体系（公司总部为决策中心、驻外机构为经营管理中心、项目为利润中心），本着上下接口顺畅、管理流程合理、职责明确、运转高效的原则，制定如下调整公司组织机构和总部岗位设置方案。一、机构设置公司总部共设置了 12 个部门，分别为：1、办公室；2、财务会计部；3、人力资源部；4、企业发展部（安全监督部）；5、预算考核部；6、市场开发部；7、工程管理部；8、物资装备部；9、党群工作部；10、审计监察部；11、国内事业部；12、物业管理部。公司组织结构框图参见附件 1。二、部门主要职能一职能部门1、办公室实行董事会办公室和总经理办公室合署办公。主要职责如下：⑴负责处理董事会日常事务，起草董事会有关文件及函件，负责董事会会议的筹备、组织、会议记录及档案管理工作；⑵负责协调公司各部门的工作关系；⑶负责公司文秘、档案管理及保密工作；⑷负责公司信息化建设与管理；⑸负责公司公关外联、企业形象宣传工作；⑹负责外事接待工作管理；⑺负责公司法律事务管理工作；⑻负责公司后勤服务管理、房产管理和安全保卫工作；⑼拟订公司行政管理制度。下设董事会事务处、文秘处、企业文化处和综合处。2、财务会计部主要职责如下：⑴拟订公司财务管理制度；⑵负责公司财务预、决算及财务管理电算化；⑶负责公司资产管理；⑷负责会计核算及财务报表、报告；⑸负责公司资金管理（含外汇）、信贷和银行产品业务（各类保函）；⑹负责公司税务管理（含出口退税）；⑺负责机关经营管理费的核算和报销；⑻负责协助人资部对驻外机构和项目的财务人员的培训、调配。下设财务管理处、会计核算处、资金管理处和综合处。3、人力资源部主要职责如下：⑴拟订人才发展规划；⑵拟订公司人力资源开发与管理政策和制度；⑶负责公司机构设置和劳动人事管理；⑷负责员工教育、培训、考核和职称评审等工作；⑸办理人事任免；⑹负责劳资与社保管理工作；⑺负责外派工作；⑻负责项目需要的外聘人员的招募和选派。下设人事教育处、劳资社保处和外派处。4、企业发展部（安全监督部）主要职责如下：⑴负责研究和拟定公司发展战略、发展规划；⑵负责企业改制、改革工作；⑶负责公司质量、环境和职业健康安全体系的认证和年度监督审核；⑷负责公司资质管理和工商年检；⑸负责公司生产安全监督管理工作，行使公司安委会的办事机构职能；⑹制订公司有关资质、企业管理体系和安全生产方面的管理制度。下设企业管理处和安监处。5、预算考核部主要职责如下：⑴拟订公司年度生产经营计划，负责生产经营指标统计与分析；⑵负责公司预算管理工作；⑶负责对驻外机构和公司总部的业务部门的经营绩效考核；⑷行使公司预算考核委员会的办事机构职能；⑸制订公司有关计划、预算、统计和绩效考核方面的管理制度。下设预算处和考核处。6、市场开发部主要职责如下：⑴负责市场布局与业务结构规划；⑵拟订公司年度市场拓展计划及指导意见，负责项目开发；⑶负责设计施工总承包项目的设计管理工作；⑷负责公司生产经营所需的业绩和资审材料收集；⑸负责国外业务来访的接待；⑹负责联系政府部门、金融机构和商会等。下设综合处、非洲处、亚洲处、投标处、经援处和设计管理处。7、工程管理部主要职责如下：⑴负责公司在建项目的合同管理和索赔工作；⑵审批项目施工组织设计、资金使用计划和设备购置计划；⑶审定项目标后预算，负责项目成本管理；⑷负责解决项目开发和在建工程的技术难题；⑸负责公司技术创新与研究工作；⑹负责公司业绩管理工作；⑺拟订公司合同、工程管理和技术进步的管理制度。下设合同处、工程处和技术处。8、物资装备部主要职责如下：⑴拟订公司物资和设备管理制度；⑵审定项目机械设备选型和配置方案；⑶会同工程管理部审批项目设备、大宗配件和材料的购置计划；⑷审核项目机械设备、大宗配件和材料的采购价格；⑸负责机料的采购、运输和售后服务等供应工作；⑹负责公司物资、设备的台账管理、折旧和调拨工作；⑺审批材料、设备和配件的报废和退场；⑻负责协助人资部对机料人员的培训和调配工作；⑼负责联系海关、商检、外管、税务和贸促会等机构。下设管理处、供应处和综合处。9、党群工作部主要职责如下：⑴负责党委的日常工作；⑵负责工会工作；⑶负责团委工作。下设党委办公室、工会办公室。10、审计监察部主要职责如下：⑴经营者离任审计；⑵经营绩效审计；⑶经济责任审计；⑷自营项目竣工决算审计；⑸其他日常审计工作；⑹负责行政监察工作；⑺负责纪委的日常工作。下设审计处和监察处。二业务部门各业务部门在公司统一的经营方针和发展战略的指导下，遵循公司的基本管理制度，在公司授权的范围内自主经营、自负盈亏。各业务部门拥有以下责任和权利：1、责任⑴承担国有资产的增值保值责任；⑵完成公司下达的生产经营指标；⑶贯彻公司制定的经营方针和发展战略；⑷执行公司基本管理制度。2、权利⑴在公司授权的区域和业务范围内自主经营；⑵提名业务部门副职人选；⑶区域内资源配置和调配权；⑷计划内资金使用和设备采购决定权；⑸制订本部门的管理制度。各业务部门授权区域和业务范围如下：1、国内事业部负责公司国内业务拓展，承担维护公司公路工程总承包特级资质及各类专项资质和保持公司“中国路桥”国内品牌的责任。2、物业管理部负责中路大厦及所属公司房产的管理和经营。各业务部门根据生产经营和管理需要以及发展情况，由公司人力资源部另行拟订内部机构设置与人员编制方案，报公司批准后实施。三、岗位序列公司岗位序列分为 12 个层级，详见附件 2。四、公司总部岗位设置公司总部共设置 10 个职能部门，处室 31 个，人员编制总数约95 人。其中，办公室 13 人、财务会计部 14 人、人力资源部 9人、企业发展部 5 人、预算考核部 5 人、市场开发部 19 人、工程管理部 12 人、物资装备部 8 人、审计监察部 6 人、党群工作部 4 人。上述 10 个职能部门中，共设置 19 个中层领导岗位，其中部门正职 10 个、部门副职 9 个；处室正职 31 个；处室副职 7个。公司总部岗位设置明细见附件 3，公司总部岗位设置一览表见附件 4。公司生产经营业务流程及责任部门见附件 5。附件：1、公司总部组织机构框图；2、公司总部管理岗位序列；3、公司总部管理岗位设置明细；4、公司总部管理岗位设置一览表。

❷ 建筑施工企业公司规章管理制度

目
录
一、
行政管理部分
1、
职工守则
2、
公司董事长职权
3、
公司总经理职权
4、
生产经理职权
5、
财务经理职权
6、
技术经理职权
7、
领导班子组成与分工
8、
各职能科室职责
二、
生产管理
1、
200**年项目承包办法
2、
经济承包协议（示范文本）
*****建筑工程有限公司职工守则
1、
自觉遵守国家法纪、不做违法违纪的事情。
2、
自觉遵守公司的各项规章制度，维护公司利益和声誉。
3、
严格遵守公司的作息时间，不迟到、不早退，根据工作需要和上级要求加班。
4、
严格请假手续，有事请假。总经理休班要向办公室和副总经理请假；副经理休班向总经理请假；一般人员休班要向主管经理请假。所有人员休班必须安排好自己的工作，必要时应向其他人员交接。
5、
严格会议制度，按时参加公司召集的会议。
6、
积极维护公共卫生，时刻保持工作环境及个人卫生清洁，杜绝水电浪费现象。
7、
认真履行岗位职责，严守工作纪律。上班时间不串岗、不聊天、不办私事、不干私活，外出办事必须经主管领导批准。
8、
服从领导、听从分配、团结同志、关心集体、爱护公物。
9、
工作人员要廉洁奉公、实事求是，不准利用职权和工作之便索贿受贿、损公肥私、弄虚造假、打击报复等。
10、
严守公司秘密，不参与有损于公司利益和声誉的工作和活动。
公司董事长职权
1、
董事长为公司法定代表人。
2、
负责董事会的具体事务，对外代表公司以公司的名义行使公司职权。
3、
主持和召集股东大会，主持董事会会议。
4、
检查董事会决议的实施情况。
5、
在董事会闭会期间行使董事会的部分职权。
6、
公司章程授予的其他职权。
公司总经理职权
1、
主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
2、
组织实施公司年度经营计划和投资方案；
3、
拟订公司内部管理机构设置方案；
4、
拟订公司的基本管理制度；
5、
制定公司的具体规章；
6、
提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；
7、
聘任或解聘除应当由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员；
8、
公司章程和董事会授予的其他职权。
9、
列席董事会会议。
生产经理职权
1、拟定安全、生产管理办法并组织实施。
2、制定生产计划，签订工程合同。
3、分配工程任务，与施工承包人签订内部经济承包协议。
4、协助业务人员联系工程。
5、进行工程产值统计、工程进度对比，督促各工程按计划进度完成任务。
6、负责施工队伍管理。
7、组织工程竣工验收，工程回访，落实工程保修。
8、组织安全活动和检查，组织安全事故的调查并负责处理。
9、建立健全设备管理制度，根据实际情况拟定设备采购计划，根据各工地需要进行设备调配。
财务经理职责权限
1、
拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。
2、
主管审批财务收支工作。重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。
3、
编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。
4、
督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
5、
建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。
6、
负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。
7、
协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。
8、
参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。
9、
制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。
10、
签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。
技术经理职权
1、
责全公司技术管理工作，拟定技术管理办法并负责实施。
2、
负责图纸会审、技术交底的管理工作。
3、
审批施工组织设计。
4、
掌握公司的综合质量水平，提出改进意见。
5、
制定质量标准和管理办法。
6、
对工程质量进行综合评价。
7、
制定材料采购和使用管理办法并负责实施。
8、
负责新工艺、新标准、新材料和新设备的考查、推广和使用。
9、
制定工程资料管理办法。
10、
组织公司技术质量检查。
11、
组织投标，审核投标报价。
12、
负责预算管理工作。

❸ 中国水电建设集团十五工程局有限公司的内部管理体制改革方案

通过内部管理体制改革，实现经营规模化、组织扁平化、机制市场化、管理规范化。
1、经营规模化。按照管理跨度原理，二级单位原则上不超过15个。从事水利水电工程承包施工的固定建制单位（工程公司，不含项目部和不带作业队伍的工程公司）数量，原则上控制在4个以内，每个工程公司的年度营业收入应达到1亿元以上。
2、组织扁平化。从实际出发，减少管理层次，缩短管理链条。局内的管理和核算级次不超过三级，即工程局-项目部（施工公司、联营体），或者工程局-工程公司-项目部，工程局-工程公司-劳务公司（或作业队）。局投资设立的全资和控股企业不得再投资设立企业。
3、机制市场化。引入市场机制，积极探索市场化的用人、用工和分配机制，形成有效的激励约束机制。深化劳动、人事、分配制度改革，实行全员劳动合同制和干部竞聘上岗、末位淘汰制，以业绩论英雄，按贡献定薪酬，奖罚分明，能上能下。
4、管理规范化。要体现集中、规范、受控的原则。重要资源由工程局集中配置。实现资金的集中管理、设备和大宗物资的统一经营采购、人力资源的统一调配管理、工程分包的规范管理。 （一）全局的机构设置和管理层级
1、全局设置二级单位14个。
水利水电分公司（4个）：第一工程公司、第二工程公司、第三工程公司、第四工程公司；
非水电专业分公司（2个）：路桥工程公司、建筑工程公司；
资产经营分公司（1个）：房地产开发公司；
子公司（2个）：物资公司、水利机械厂（委托管理汽修总厂）；
成员单位（4个）：科研设计院（现测试中心）、水电医院、教育培训中心、物业管理公司；
按事业部管理机构1个：国际事业部（海外工程公司）。
2、对二级单位下属企业按照集团公司总体要求进行撤并。第一工程公司所属机械修造厂、物业公司所属康丽食品厂可根据实际情况，改制为非国有控股企业或关闭注销，人员进行分流安置。撤销原局路桥一公司、路桥四公司建制。
（二）理顺主业管理体制
1、根据各层次的功能定位，合理设置各级总部机构。
局本部的主要功能是市场开发、经营决策、资源配置、风险管控。在工程局的生产经营活动中处于龙头地位，应当成为工程局的利润中心、市场开发中心、经营决策中心、资源配置中心、风险管控中心。将工程局建设成为管理技术密集型的工程总承包公司，需要集中一批具有大型项目管理经验的工程技术和经营管理人才。
分公司的主要功能是队伍建设、施工管理、项目服务。是工程局的作业队伍建设中心、资源储备周转中心、项目服务中心。分公司的建设目标是成为具有施工管理组织能力的精干企业。分公司应当对施工技术、作业水平的提高负责。队伍建设应当适应市场需要和项目的要求，既要有多功能的综合性作业队伍，也要有专业特色鲜明的专业施工队伍。要积极探索与社会劳务市场接轨的途径，最终建成一批市场化、社会化、专业化、小型化的作业队伍。
项目经理部（含流域或区域性施工公司、经理部、联营体）是工程局的项目履约主体，应当在企业法人授权范围内对项目实施全过程负责。其功能定位是：项目履约中心、成本中心。项目经理部是负责特定项目管理任务的项目管理专业组织，要培养和造就一支专业化、职业化的项目管理队伍。
根据以上功能定位，各级机关机构设置方案如下：
（1）局机关设置董事会办公室（法律事务部）、总经理办公室（信息中心）、人力资源部（人力资源中心、社会保障中心）、市场开发部、财务产权部、资金结算中心（清欠办）、审计部、经营管理部、设备管理部（与经营管理部合署）、质量管理部、安全生产监督管理部（与质量管理部合署）、工程科技部、党委工作部（团委、史志办）、监察部（纪委办）、工会等15个部门。
在基本维持现有部门及人员的基础上，成立人力资源中心和社会保障中心，业务归口人力资源部管理；财务部更名为财务产权部，增加资产管理功能；适当扩充经营管理部，适应局统管项目和直管项目的需要；通过增设有关岗位或处室的方式，强化总部法律风险管理、信息化建设、清理拖欠工程款等职能；将工程开发部更名为市场开发部，承担国内市场开发管理和投资管理职能，按“大开发”模式运作；国际市场开发职能和海外非局直管项目的管理职能由国际事业部（海外工程公司）承担。
市场开发部由局主管领导兼任主任，全面负责国内市场开发，按中标项目合同额提取一定比例的开发费作为经费来源，实行独立核算、收入与绩效直接挂钩的办法管理。采用“以局总部为市场开发主体，分公司、项目部共同参与、资源共享、有计划有序开发”的“大开发”模式。坚持“抓大放小”的市场开发战略，统一市场规划，统一作标水准，充实加强作标人员队伍，切实增强总部在市场开发中的主导作用，使我局的市场结构和布局不断趋于优化。
通过调整，使局机关机构设置进一步适应人财物集中模式下的扁平化管理需要，增强总部的管控能力。总人数控制在全局在册人数的2.5%左右。
同时，在局总部设立经营业绩考核管理委员会、预算管理委员会、技术委员会等柔性管理机构，加强科学决策和部门协同管理。
（2）水电分公司设置总经理办公室（法律事务室）、人力资源部（人力资源开发管理中心）、财务产权部（清欠办）、市场开发部、经营管理部、设备管理部、质量安全部、党委工作部（监察室、团委）、工会等部门，职能划分及编制报局备案后实施。分公司机关人员控制在其在册人数5%以内。
非水电专业公司、事业部、子公司及有关成员单位可根据当前发展规模及工作需要，参照水电分公司设置，合理确定其机构和编制，报局核准后实施。
（3）项目经理部一般设置综合部（党工部）、财务部、合同管理部、工程技术部、质量安全部、机电材料部等部门，根据工程规模确定适当的管理人员队伍，职能划分及编制报局人力资源部、经营管理部备案后实施。项目部党工委主任由项目经理或副经理兼任。
2、建立和完善内部人力资源、资金、设备三大市场，增强总部对企业核心资源的统一调配能力和整体管控能力。
（1）内部人力资源市场 建立局总部和分公司两级人力资源中心，并逐步向一级人力资源中心过渡。局总部人力资源中心主要负责局直管大型项目、流域公司或区域公司、事业部、联营体的人力资源调配、管理和培训，人员范围包括二级及以上资质项目经理、项目运营的主要技术和管理人员，按照工程业务发展情况，逐步归集到位。分公司人力资源中心主要负责分公司管理项目的人力资源调配、管理和培训，劳务作业队的组建、管理和派遣。两级人力资源中心双向交流，动态管理、相对分离。
（2）内部资金市场 进一步完善统管全局的资金结算系统,实现全局经营资金的实时监控、即时归集，调剂内部资金余缺，增强融资能力，减少银行贷款，发挥全局资金的规模效应。对二级单位和直管项目实行财务主管委派，对财务实行集中统一管理。在各分公司设立总会计师。
（3）内部设备市场 局设备租赁公司负责经营全局大中型、龙头和特种设备的对内对外租赁业务，实现设备在全局范围内的统一调度、统一管理和统一经营，优化资源配置，充分提高设备利用率，减少设备重复购置，实现国有资产保值增值，并努力把设备租赁业务发展为我局一个新的经济增长点。同时，设备租赁公司在局设备招标采购领导机构的领导下，具体办理设备招标采购事宜。分公司应设立相应机构，经营管理本单位中小型设备机具。
3、缩短项目管理链条，提高项目经营水平。
在国内水利水电业务上，采取工程局管理大中型项目（含施工公司、流域或区域性公司、经理部、联营体）、分公司管理中小型项目的模式。在这一模式下，对项目分为三类管理：一类项目，即社会影响大、施工难度大、工程规模大的项目、流域或市场由局直接管理，项目管理层由局直接派出，具体的施工作业采取切块分包、专业分包的方式由分公司组织作业队施工或以劳务方式派遣人员由项目部管理，组织实施；二类项目（中型项目）根据实际情况可由局直接管理也可委托二级单位管理并组织实施，三类项目（小型项目）由二级单位管理并组织实施。（具体分类标准另行制订）
非水电项目原则上由各专业公司管理并组织实施。工程规模明显超出专业公司现有能力的大型项目，由局按直接管理项目模式组建项目部。
2007年，积极开展局直管项目试点工作：在全局选取较大规模的新中标项目、条件成熟的在建项目或流域由局直管，由局直接与该项目经理签订经营责任书，项目部经营班子、中层干部、专业技术管理人员进入局人力资源中心管理。
在项目管理上，推行以提高项目管理水平和经营效益为目的的项目集中统一管理，实现管理的规范化、模块化、精细化。工程局对全局工程项目管理实行“五统一”。一是统一管理项目经理的资质和聘用。在条件成熟时逐步推行项目经理竞争上岗。二是统一项目管理制度。三是统一项目的财务管理，实行财务主管委派制。四是统一项目经理部的考核标准和考核办法。五是统一对项目实施审计和稽查的制度和办法，强化局总部的执行力和控制力。
4、贯彻集团公司国际业务优先发展战略，按照事业部模式，积极发展壮大国际业务。
成立国际事业部，由局经理班子成员兼任主任，定位为代表工程局从事国际工程综合承包业务的专业机构，与海外工程公司合署办公。代表局拟订、组织实施国际经营业务发展规划、拟订国际经营管理规章制度，负责全局海外市场开发和在建项目合同执行。总部各职能部门按照职责权限，为国际事业部提供支持和服务，对国际经营实施监督和宏观管控。
要按照集团公司国际经营工作会议精神，从理念、组织、资源配置等方面，充分体现国际业务优先发展的原则。国际事业部（海外工程公司）在代表工程局行使战略管控职能时，与分、子公司是上下级关系，分、子公司必须服从领导，有令则行，有禁则止；国际事业部（海外工程公司）与分、子公司发生经营经济合作，涉及到经济关系的权责利时，应该是平等协商，诚信守诺，加强沟通，注重合作，规范运作，互利共赢；国际事业部与分、子公司产生较大经济纠纷双方难以协调时，可以及时提交局相关机构进行调解、仲裁，各方面均应按调解、仲裁决定执行，不允许因为存在经济利益的矛盾而影响战略管控的实施。
国际事业部（海外工程公司）应依托集团公司国际公司，发挥传统市场优势，大力拓展国际工程承包业务，参与集团公司EPC、BOT等项目，在扩大市场份额和提高经营质量上下功夫。通过培养、引进等多种渠道，抓紧建设一支适应国际市场需求的、高素质的、职业化的项目经理和专业技术人才队伍。在调研兄弟单位和总结工程局多年国外工程管理经验的基础上，建立具有市场竞争力的薪酬制度、培训制度和正常休假制度等，积极创新国际工程的管理和盈利模式，扩大规模，做专做强，使国际工程尽快成为我局的重要经济支柱。对新中标的大型国际工程项目及前景好、影响大、规模大的区域市场，可按局直管模式管理、考核，项目经营班子、中层干部和技术管理人员纳入局总部人力资源中心管理。
5、尽快将非水电施工业务发展为我局的又一经济支柱。
（1）路桥公司为我局从事路桥工程施工的管理技术密集型专业公司。应进一步整合我局路桥资源特别是专业人才资源，并面向市场引进急需人才，充分利用我局作为集团公司路桥公司第二大股东的有利条件，准确开展市场定位，尽快实现规模化经营。同时，根据业务发展情况，在条件成熟时，将该公司改造为股份制公司。
（2）建筑工程公司为我局从事房屋建筑、环保等工程施工的管理技术密集型专业公司。应依托资质优势和水电大厦业绩，创新经营模式，恰当进行市场定位，积极寻求与同类企业建立战略联盟或合作组建股份制公司，并积极承揽污水处理、垃圾站、清洁能源等环保工程，及时引进专业技术人才和市场营销人才，尽快实现规模化经营。
（3）房地产公司积极寻求与外部房地产公司合作，抓紧引进、培养专业人才，以开发我局存量土地为主，力争从2007年开始实质性运作。
（4）在局总部明确投资管理部门，引进、培养专业的投资分析人才，积极参与集团公司电力装机、公路、房地产及水务等项目投资。目前在市场开发部设立投资处。
6、将测试中心改建为科研设计院。该院在局工程科技部的指导下，与专家咨询委员会合作，开展施工技术研究、在建工程施工组织设计优化、技术咨询和现场质量控制、测量控制服务，积极承揽、参与国内外小型项目规划设计和EPC、BOT等工程总承包项目的设计工作。通过聘请局内外知名专家、面向社会招聘、引进大中专毕业生等渠道，尽快解决人才不足问题。
7、在分公司培养组建若干支专业特色鲜明，精干灵活的施工作业队伍。鼓励职工以作业队、班组或自由组合的方式，组建专业化、小型化的劳务作业企业，也可与外部分包队伍合作组建劳务作业公司，与我局形成长期合作的战略伙伴关系。对由职工组建或职工参与组建的劳务作业企业，局将在承揽业务、改革改制、工商登记等方面给予扶持和帮助。对参与组建劳务作业企业的职工，凡自愿与企业解除劳动合同的，可按改制分流政策给予经济补偿金。
对目前分公司、水利机械厂所属的机电安装、基础处理、金属结构安装等专业队伍，可按上述精神组建股份制专业承包企业，与我局形成长期合作关系，享受有关主辅分离、改制分流及内部扶持政策。
8、构建职能分工管理与区域分工管理相结合的领导管理体制，形成以职能分工管理为主的纵向管理体系和以区域分工管理为辅的横向管理体系，树立职能管理的权威性。局领导班子成员按纵横两个不同管理体系，分别行使管理权力和承担管理责任，管理效果按不同权重进入个人业绩考核评价体系。在分公司一级领导班子中，设立业务副总经理担任项目经理，不再承担职能管理责任。
9、引入市场机制，进一步深化人事、劳动和分配三项制度改革。加快实施“55123”人才工程，为我局改革发展提供坚实的人才队伍保障。对人才进行分类开发管理，打通人才成长通道，使企业经营、党务、项目经营、专业技术和高技能操作等各类人才通过努力都能实现个人价值并得到承认和尊重。积极推行干部公开竞聘上岗、离任审计制度。加快薪酬和福利制度改革，进一步推行经理人员年薪制和中层干部绩效管理制度，建立以绩效管理为核心的激励机制和末位淘汰机制，真正做到以业绩论英雄，以贡献定薪酬，奖罚分明，能上能下。
（三）辅业改制和分离企业办社会职能的思路及目标
水利机械厂：产品仍有较强的市场需求，在加强管理、改进产品质量的基础上，积极寻求合作伙伴，进行股份制改造。同时，可考虑厂址搬迁，一方面解决工厂出入不便问题，一方面以土地资产存量换取流动资金，使工厂走出困境。
汽修总厂：由于存在或有债务问题，建议保持现状，委托水利机械厂管理。目前应重点派人交涉或有债务的处理问题，条件成熟时关闭工厂实体。临近退休人员可分批调入其他单位，把职工的社会保险落到实处。
晶晶食品公司：关闭停产，由第二工程公司负责，积极寻求对晶晶品牌和公司债权债务进行转让，盘活土地、车间等有效资产，人员分流安置。
水电医院：继续积极寻求对外合作、转让，或逐步缩编为专科医院或卫生所，积极探索面向大型工地，面向社区和职工开展便民医疗服务。
物业管理公司：在不断提高管理服务水平的基础上，加快接管局属单位物业，争取两年内实现全局物业的统一管理，进而培养成为规范的物业管理公司。
同时，受局委托，由物业管理公司统一承担全局离退休人员日常管理和机关后勤服务、治安保卫、社区事务工作。 内部体制改革总体采取自上而下的方式，优先解决好主业的问题，首先进行主业的整合和重组；其后进行局本部的和各个分公司组织机构改革和调整，适时推进辅业改制和分离办社会职能。具体步骤安排如下：
第一阶段：从2006年7月到2007年元月，为宣传和方案审议阶段。方案起草完成后，先后提交有关会议研究，充分听取意见，经董事会会议研究决定后报集团公司备案。同时着手拟订有关配套实施方案。
第二阶段：从2007年元月到2007年4月，重点推进主业的管理体制改革。局直单位和按事业部管理的机构调整到位；选择有条件的项目或流域进行局直管项目试点；初步建立局、分公司两级人力资源中心，设备租赁公司正式运营。
第三阶段：从2007年5月到6月，按照各层级的功能定位，在对总部机构适当调整的基础上，重点规范完善分公司和项目部的部门设置和定编定岗定员工作，充实或分流相关部门工作人员，集中出台有关规章制度，理顺工作流程，规范办事程序，提高各项工作的质量和效率。
第四阶段：从2007年7月到2007年12月，积极组建劳务作业队伍，推进管理层和作业层分离工作；适时推进辅业改制和分离企业办社会职能，完成人员分流安置工作。 由局改革改制领导小组负责，组织、协调内部管理体制改革工作。
组 长：王增发 徐中秋
副组长：李康民 杨思江 梁向峰 鞠汉中
成 员：任志宏 姜军利 忽国旗 杨景林 梁浩东
童 歆 王 鹏 邵 军 刘 军
办公室设在董事会办公室。
主 任：李康民
副主任：任志宏 姜军利 童 歆 梁浩东
领导小组下设三个专门工作机构：
策划宣传组 主要负责总体方案制订，相关会议议案筹备，开展宣传思想政治工作等。组长：姜军利副组长：邵 军、王 鹏、刘 军
整合协调组 主要负责配套方案制订和方案具体实施，包含机构设立，人员调配、分流、安置，项目划分与统一管理、市场统筹规划等。组长：任志宏副组长：童 歆、杨景林、刘建萍
财务产权组 主要负责财务分账、指标分拆，内部审计，银行账户的开立和撤消，资产、财产划分等。组长：梁浩东副组长：忽国旗、孙文军、牛继明
六、政策文件依据
1、《中国水利水电建设集团公司关于水电施工企业内部管理体制改革的指导意见》；
2、集团公司内部管理体制改革工作会议精神；
3、集团公司2006年年中工作会议精神；
4、《中国水电建设集团十五工程局有限公司发展战略》；
5、建设部《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号）；
6、建设部《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）。

❹ 云南路桥股份有限公司招聘信息,云南路桥股份有限公司怎么样

数据来源：以下信息来自企业征信机构，更多详细企业风险数据，公司官网，公司简介，可在钉钉企典 上进行查询，更多公司招聘信息详询公司官网。

• 公司简介：

云南路桥股份有限公司成立于1999-01-28,注册资本35000.000000万人民币元,法定代表人是鲁仕泽,公司地址是云南省昆明市官渡区关上宝海路星河明居,统一社会信用代码与税号是915300007343114578,行业是null,登记机关是云南省工商行政管理局,经营业务范围是公路工程建筑、桥梁工程建筑、隧道工程建筑、水利工程建筑、市政工程建筑、公路管理与养护、铁路工程建筑、港口工程建筑、机场场道工程建筑、土石方工程，工程测绘，新材料研制与应用、道路监控系统的研制与开发；对生物工程、环境保护、房地产、电力、旅游、信息产业的投资；承包境外公路工程和境内国际招标工程以及上述境外工程所需的设备、材料出口；对外派遣实施上述境外工程所需的劳务人员；工程咨询、项目建议书、规划、可行性研究、勘察、设计、岩土工程、水土保持方案编制，代建及项目管理；工程方面的技术服务、技术培训、技术咨询；房屋、设备、车辆的租赁。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）,云南路桥股份有限公司工商注册号是530000000003592

• 分支机构：

云南路桥股份有限公司第二工程处,注册号是530000000039561,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司第六工程处,注册号是530000000039570,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司第三工程处,注册号是530000000039674,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司第四工程处,注册号是530000000039666,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司第五工程处,注册号是530000000039682,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司第一工程处,注册号是530000000039631,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司东莞分公司,注册号是4419001510088,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司广东分公司,注册号是440000000041134,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司河北分公司,注册号是130293300000906,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司惠州分公司,注册号是4413001011827,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司江西分公司,注册号是3601001605043,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司昆明第二路面工程处,注册号是530111300297529,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司昆明第二桥梁工程处,注册号是530111300297545,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司昆明第一路面工程处,注册号是530111300297561,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司昆明第一桥梁工程处,注册号是530111300297537,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司昆明市政工程处,注册号是530111300297512,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司昆明隧道工程处,注册号是530111300298097,统一社会信用代码是915300007343114578

云南路桥股份有限公司青岛分公司,注册号是3702111901939,统一社会信用代码是915300007343114578

• 对外投资：

• 股东：

• 高管人员：

❺ 如何成为一名优秀的路桥技术员 关于工程技术我该如何学起。。。。

路桥 先熟悉 测绘 实验
在熟悉内业
之后可以选修预算或者设计

❻ 浅论建筑施工企业如何做好人才培养

摘要】文章就路桥施工企业的特殊性，针对目前路桥施工企业在忽冷忽热的大环境下，人员需求骤增骤减的情况下，如何做好员工的培养。
【关键词】 多元化 培养
一、引言
美国次贷危机所引发的金融海啸，影响了全球经济，对我国实体经济也造成巨大影响。为拉动内需，促动经济增长，全国各地纷纷加大投资，公路建设掀起大干热潮。然而，好景不长，与之相随的通货膨胀随之而来，国家开始采取紧缩性财政政策，公路行业项目紧缩，路桥施工企业纷纷陷入经营困境。本文就在这种忽冷忽热的大环境下，人员需求骤增骤减的情况下，讨论我国路桥施工行业应如何做好员工的培养。
二、 路桥施工企业人力资源问题
由于路桥施工企业的行业特殊性，在人力资源方面存在如下主要问题：
1.路桥施工企业作业产品为路面、路基、隧道和桥梁等，项目产品周期性一般为2—5年，所以员工经常背井离乡，随着项目部的变迁而变迁，很难拥有一个固定的生活城市。其次，公路项目产品一般在待开发的区域，交通闭塞，而且项目部作为临时的工作场所，生活设施较为简陋，工作环境较为艰苦性，人员流动性也较强。
2.路桥施工企业的现场技术人员大都分散在全国各个的项目部，项目部和公司机关的空间距离一般较远，导致纵向沟通较少，大大降低了信息与资源的共享程度。而且目前人力资源的职称评审是路桥施工企业资质的硬指标，造成人力资源管理部门，疲于应付职称评审，继续教育等行政事务而缺乏人文关怀，缺少企业文化建设，从而降低员工的企业认同感，这也是人才不稳定的重要因素。
三、路桥施工企业人力资源问题的改善方案
针对上述路桥施工企业存在的人力资源问题，可采取如下措施进行改善：
（一）用工形式的多元化
为应对不断变化的人员需求，根据路桥施工企业的用人特点，企业可实行公司聘任制、项目部聘任制等多种聘任方式相结合。企业机关的管理人员、项目部的主要管理人员和技术骨干采用公司聘任制，签订长期的劳动合同以保持主要人员的稳定性。在保证了关键岗位人员稳定性的基础上，根据公路行业的产品周期性，以项目部为单位，依据每个具体产品以完成一定工作任务为期限的劳动合同。多元化的用工形式，可以满足主要人员的相对稳定性，保证企业的可持续发展，并能根据产品的数量调配相应的人员，避免项目产品多的时候招不到人，项目产品少的时候人员过多闲置，不利企业的健康、稳定发展。
（二）人才培训体制的多元化
路桥施工企业人员因项目部原因，往往较为分散，企业应通过一系列完善的、有组织的培训，提高员工的整体素质和业务水平，同时通过培训推动组织变革、企业文化建设和员工压力管理等。
首先要制定完善的培训制度，不能只重视专业技能培训，而忽视企业文化培养。路桥施工企业人员由于工作需要，一般都较为分散，这使得他们更需要一种归宿感。如果单纯地只重视提高业务水平，只会在花费了大量的人力、物力、财力后，员工在掌握更加娴熟的技能后另谋高就了，企业成为员工的跳板。因此，首先，为企业的可持续发展，企业可以采取相关的奖励措施鼓励员工参加培训，有针对性地指导他们学习专业技能，提高业务能力。同时，企业要建立规范的培训制度，与员工签订严格的培训协议来避免人才的流失。在专业技能培训的同时，需要企业创造良好的企业文化氛围，使员工的价值观和企业的价值观产生共鸣，加快新员工对企业的认可，老员工对企业的忠诚。员工体会到企业团队的力量，理解了企业的愿意，就会变被动地接受培训为主动地学习，切实有效地提高技能水平和忠诚度，实现企业与员工共同成长。
其次，培训的模式可以灵活多样。由于路桥施工行业的特殊性，更需要为员工创造良好的正式或非正式沟通平台。培训的模式可包括脱岗学习、行动学习和在岗培训等。在岗培训是目前投入产出比较高，最适宜路桥施工行业的一种培训方式。在岗培训是以司属的项目部为单位，建设一个导师团队，以现场的生产活动为教材，有效地解决问题、收获学习经验。如“师带徒”制度，以具有良好职业道德、高度企业认同感和优良岗位技能的老员工为师傅，对新进员工或技术能力水平较低的青年职工进行指导、帮助，尽快提高他们的职业道德、理论水平和实际操作能力，最终提升企业的竞争力。
（三）人才引进机制的完善化
人才决定企业兴衰成败，有效地培养人才，引进人才，才能不断提升企业的竞争力，促进企业的健康持续发展。因此，要根据企业经营发展需求，依层次、依渠道建立健全人才的引进和选拔培训工作体系。
按层次划分，人才可分为具备一定的受教育水平、技术熟练或具备某种特殊技能的优等人才劳动力市场和次等劳动力市场。此二者虽分工不同，但均为路桥施工企业所需，且二者缺一不可。因此在人才引进时不可厚此薄彼，但在人才引进的渠道上也有差别。企业的中高层管理人员、关键技术岗位人员可以通过高级人才市场或猎头公司中引进；一般技术员，可以从大中专院校中招聘；一线试验员或机械操作手应从专业的技工学校或次等劳动力市场中招收。
按渠道划分，人才可分为内部人才劳动力市场和外部劳动力市场。劳动力市场实际上就是企业与员工双方之间相互选择的一种结果。员工可能在企业内部即内部劳动力市场获得较好的工作等级及工资等级的晋升，也可以到其他企业（即外部劳动力市场）去寻找更好的发展机会。对于路桥施工企业，由于其项目的变迁性质决定其人才流动性更大。因此，为有效留住人才，企业要为员工提供可行的晋升途径，在企业内部公开竞聘，激活现有人力资源，推动员工能上能下，并向优秀人才倾斜的分配激励机制。最终实现人力资源的合理配置，形成有利于人才成长的机制，有效地留住有用人才，促时企业的健康发展，实现企业与人才共同进步。
（四）以人为本，关心员工生活，关注员工发展
路桥施工企业工作环境往往比较艰苦，在一定情况下，进行一定的物质激励是必要的，但更需要加强对员工的人员关怀，树立良好的企业文化。让员工舒心地工作，愉快地生活。坚持以人为本，不能只是口头事情，更是一种行动。企业领导和工会要深入项目部关心一线职工工作生活，多方面、多层次地了解一线职工的切身需要，满足员工的需求，同时也让员工了解企业经营发展对员工的需求，在企业内部营造出一种相互需求，彼此不可分离的工作氛围。
路桥施工企业应充分发挥工会的作用，给予员工充分的关怀。工会应该积极协助企业，搭建多层次、多渠道、多角度的企业与员工的沟通平台。组织各种座谈会、知识竞赛、活动日、职工运动会以及联欢会等各种活动形式。使员工在紧张艰苦工作之余得以调整心态，既愉悦了心情，也提高了工作效率。构建了企业良好的氛围，增强了员工凝聚力，也加强了企业的向心力。比如一年一度的“送清凉”“送温暖”活动就深得人心，特别是路桥企业项目的一线员工经常顶着酷暑或冒着严寒坚持作业。在盛夏，工会和企业领导给他们送去凉茶、毛巾、正气水等防暑降温用品；在寒冬，为他们送去棉衣、棉鞋、热水壶等保暖用品，表达对他们的关爱和敬意。这种关爱不仅使员工平安地度过炎热的夏天和寒冷的冬天，更是促进企业的安全生产。
要真正落实以人为本，要求企业必须做到不仅关心员工的生活，更要关注员工的职业发展。员工的成长与发展不仅是员工个人的事，也是企业所必须关心的事。因为员工只有在企业组织中不断学习与改进，才能不断成长与发展。同时，由于员工的成长，大大提升企业的竞争力，促进企业更好地发展。而企业发展了，为员工提供更好的成长和发展的平台，使员工得以更好地发展，从而使企业与员工进入一种良性循环，共同促进、共同发展。 关注公号建筑施工资料，免费课件资料